На основе корпоративного партнерства: Система управления дочерними организациями в «Концерне Росэнергоатом»

Процесс управления дочерними и зависимыми обществами (ДЗО) – один из наиболее сложных, значимых и ответственных в деятельности Концерна «Росэнергоатом» как управляющей компании. При всей своей сложности и многоаспектности он подчиняется довольно строгим закономерностям, знание которых позволяет формировать эффективные системы управления экономикой ДЗО. В статье кратко рассмотрены ключевые проблемы взаимодействия с дочерними организациями и действующая система управления, сформированная на основе корпоративного партнерства. 

08 февраля 2017
"РЭА", № 8 2016

Благодарим Департамент информации и общественных связей «Концерна Росэнергоатом» за предоставление данного материала.

Надежда Моцонели, руководитель управления экономики и бюджетирования  ДЗО АО «Концерн Росэнергоатом», кандидат экономических наук

Автор: Надежда Моцонели, руководитель управления экономики и бюджетирования  ДЗО АО «Концерн Росэнергоатом», кандидат экономических наук

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, – конец близок». Джек Уэлч, «Дженерал электрик» 

История становления контура управления  и проблемы управления дочерними организациями

История становления контура управления Концерна насчитывает более 15 лет. Структура финансовых вложений в уставные капиталы дочерних и зависимых обществ Концерна формировалась исходя из экономических условий, форм собственности и существующего наследия в результате преобразований отраслевых министерств и ведомств на момент приватизации.

В контуре управления Концерна насчитывалось более 100 дочерних и зависимых обществ. Территориальная удаленность, специфика деятельности и необходимость принятия самостоятельных решений с учетом местных условий всегда создавали для Концерна трудности эффективного управления дочерними и зависимыми компаниями.

В 2011 году стартовал проект Госкорпорации «Росатом» по оптимизации структуры владения путем избавления от непрофильных активов, формирования сбалансированного портфеля финансовых вложений, обеспечивающего производство основного продукта Концерна – электроэнергии и мощности, основных производственных бизнес-процессов – технической поддержки, ремонта и эксплуатации АЭС, пусконаладочных работ, а также вспомогательных бизнес-процессов – выполнения социальных обязательств перед коллективами АЭС, расположенных преимущественно в моногородах.

В настоящее время в контуре управления Концерна 40 дочерних, зависимых и курируемых организаций, сгруппированных в дивизион «Электроэнергетический» как интегрирующую систему (рис. 1).

Периметр управления дивизиона Электроэнергетический в 2015 году

Рис. 1. Периметр управления дивизиона Электроэнергетический в 2015 году

Общий объем потребляемых Концерном сервисных услуг дочерних организаций за 2015 год составил 30,3 млрд руб., а выручка организаций, работающих вне дивизиона, – почти 60 млрд руб. При этом распределение численности по рынкам сбыта сервисных услуг противоположное: 20 из 23 тысяч человек работают в сфере сервисных услуг для АЭС. Такое распределение персонала ключевым образом влияет на модель управления дочерними организациями, поскольку требует учитывать не только экономический аспект деятельности ДЗО, но и социальный, во многом формирующий климат в местах нахождения АЭС как градообразующих предприятий (рис. 2).

Объем и виды сервисных услуг дочерних организаций дивизиона

Рис. 2. Объем и виды сервисных услуг дочерних организаций дивизиона

Конечными продуктами сервисных дочерних организаций являются услуги и работы, такие как ремонт и техническое обслуживание оборудования и систем АЭС, пусконаладочные работы, научно-техническая поддержка эксплуатации АЭС, а также транспортное обслуживание, клининговые услуги, аутстаффинг персонала, поддержка ИТ-инфраструктуры и др. Все они являются составными компонентами стоимости (тарифа) электроэнергии и мощности – конечного продукта Концерна и тесно встроены в технологический процесс АЭС.

Сервисные дочерние организации были созданы в результате вывода из генерирующего бизнеса вспомогательных и обслуживающих функций на аутсорсинг, при этом с обязательствами сохранить социальный пакет для персонала на уровне атомной станции. В то время существовало четкое понимание, что Концерн через стопроцентно принадлежащие ему дочерние организации сможет гибко управлять стоимостью сервисных услуг, численностью и загрузкой выведенного персонала, удешевлять стоимость технологического сырья и материалов через передачу функций закупок на ДЗО, оптимизируя прежде всего свои затраты.

Несмотря на Единую отраслевую систему закупок (ЕОСЗ) и наличие долгосрочных договоров с фиксированной ценой, а также систему нормирования цены через установление планово-экономических показателей и понижающих индексов, реальная стоимость сервисных услуг ДЗО ежегодно дорожает. Ключевая причина этого – наличие котлового учета и планирования, непрозрачная структура затрат дочерних организаций, а также неработающая система ресурсного планирования и выдачи заказов в объемных показателях по видам сервисов; другими словами, отсутствует привязка выделенного лимита финансирования к объему заказываемых сервисных услуг, лимиты формируются по принципу «от достигнутого».

Финансовые, трудовые и материальные потоки внутри дивизиона организованы таким образом, что, с одной стороны, оптимизация потребности Концерна в сервисных услугах для него самого, как ключевого заказчика, ведет к удешевлению его конечного продукта, а с другой – замедляет рост масштабов производства дочерних организаций как поставщиков и несет риски возникновения нежелательных социальных последствий. 

Условия взаимодействия с дочерними организациями

Экономическая среда функционирования дочерних организаций в составе дивизиона исторически сложилась с учетом следующих факторов:

  • дочерние организации обязаны действовать в рамках единых с управляющей компанией сценарных условий – роста масштабов бизнеса, производительности труда, увеличения прибыли;
  • дочерние организации, оказывающие сервисные услуги АЭС, практически на 100 % зависят от заказов с АЭС, управляют недиверсифицированным портфелем. Сервисные услуги тесно встроены в технологический процесс производства электроэнергии и мощности как конечного продукта Концерна;
  • разнонаправленность интересов управляющей компании и ее дочерних организаций, что ярко выражено в виде несбалансированных целей и показателей (например, сервисные ДЗО стараются нарастить выручку за счет источников в Концерне, а они ограничены);
  • функциональная «зарегулированность», не позволяющая ДЗО самостоятельно принимать управленческие решения (пересечение областей контроля);
  • правила и регламенты Единого отраслевого стандарта закупок накладывают ограничения на возможности управления стоимостью сервисных услуг ДЗО с целью их оптимизации;
  • наличие внешних значимых участников хозяйственных отношений, также имеющих возможность влиять на деятельность дочерних организаций дивизиона, – других акционеров, государственных органов, поставщиков и партнеров.

Таким образом, объективно существует дисбаланс между корпоративными интересами управляющей компании и интересами ее дочерних организаций, целью деятельности которых является получение прибыли. «Внешний вызов» для ДЗО: при заданных сценарных условиях повысить операционную эффективность и диверсифицировать портфель заказов (рис. 3)

Условия взаимодействия с дочерними организациями

Рис. 3. Условия взаимодействия с дочерними организациями

Инструменты корпоративного управления дочерних организаций

Эффективная модель управления дочерними организациями должна основываться, как минимум, на двух базовых принципах:

1) организационно-правовой принцип управления – «что имеет право делать», «что может потребовать», «чего может добиться» управляющая компания от дочерних организаций в соответствии с законодательством, в первую очередь в области корпоративного права;

2) управленческий (экономический) принцип управления – «что и как нужно организовать» управляющей компании, чтобы реализовать необходимое управленческое воздействие на ДЗО, не прибегая к жесткому корпоративному принципу. При этом корпоративное законодательство в данном случае является внешним ограничением и определяет сценарные условия взаимодействия.

В Концерне была создана так называемая «система 5 контролей» (рис. 4), действующая на основе централизации функций управления ДЗО. Суть ее в том, что в зависимости от поставленной задачи в процесс принятия управленческих решений управляющей компании в отношении ДЗО вовлечены или все ключевые руководители, включенные в систему, или частично – в зависимости от функциональной принадлежности принимаемого решения.

Система 5 контролей дочерних организаций

Рис. 4. Система 5 контролей дочерних организаций

Система принятия управленческих решений в отношении ДЗО построена по принципу солидарной ответственности ключевых руководителей Концерна как управляющей компании, а именно:

  • производственный контроль – создан институт бизнес-кураторов – носителей базовой производственной компетенции по деятельности курируемой дочерней организации. Ключевой задачей является постановка целевых производственных задач и определение стратегии развития, мониторинг и предотвращение рисков;
  • бюджетный контроль и план-факт анализ текущего состояния – в рамках финансово-экономического блока Концерна создано структурное подразделение по управлению экономикой ДЗО. Его ключевой задачей является мониторинг и анализ финансово-экономических показателей ДЗО, прогнозирование и подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений, в том числе в области управления инвестициями ДЗО, участие в выработке решений совета директоров об управлении активами, распределении прибыли, стратегии развития;
  • функциональный контроль – мониторинг и анализ динамики операционных показателей ДЗО по направлениям: персонал и социальная политика; закупки и соблюдение требований единой отраслевой системы закупок; управление ликвидностью и выполнение финансовой политики; управление инвестиционными проектами и определение источников финансирования; реализация единой учетной политики и минимизация налоговых рисков;
  • корпоративный контроль – формирование органов корпоративного управления дочерними обществами, управление акционерным капиталом, реализация дивидендной политики, формирование нормативной базы по регламентации взаимодействия с ДЗО;
  • внутренний контроль и аудит – система управления достоверностью представляемой в Концерн информации на соответствие законодательству, внутрикорпоративным локальным нормативным актам, аудит исполнения принятых управленческих решений, осуществление внутренних расследований.

Выстроены внутрикорпоративные механизмы, с помощью которых можно обеспечивать управляемость и прозрачность финансовых вложений Концерна в активы дочерних организаций, определять возможность получения достоверной информации об их стоимости как бизнесов и принимать соответствующие управленческие решения. 

Инструменты управления экономикой дочерних организаций

В настоящий момент управление экономикой дочерних организаций дивизиона осуществляется через построение единого информационного пространства – систему управленческого учета и отчетности, на основе регламентов бюджетного процесса, плана-факта анализа и прогнозирования в рамках методологии Госкорпорации «Росатом».

Единая система управленческого учета и отчетности позволяет формировать сценарные условия планирования исходя из взаимных интересов Концерна и ДЗО, определять целевые значения сбалансированных финансово-экономических показателей, что было бы невозможно без оперативного ежеквартального мониторинга текущего состояния деятельности ДЗО по ключевым направлениям и показателям эффективности (рис. 5).

Объекты управления экономикой дочерних организаций

Рис. 5. Объекты управления экономикой дочерних организаций

Управленческая отчетность дочерних организаций, пройдя через экспертизу по «системе 5 контролей», представляется на рассмотрение Бюджетного комитета, Инвестиционного комитета, Совета директоров (в зависимости от компетенций), в результате Концерн, как управляющая компания, принимает соответствующие корпоративные решения. Принятие решений дает основания дочерним организациям совершать юридически значимые действия, а управляющей компании (Концерну) – осуществлять мониторинг их исполнения (в 2014 году было принято 229 решений, в 2015 году – 270, в том числе касающихся выплаты дивидендов). Дивидендный поток в 2015 году вырос почти в 3 раза по сравнению с предыдущим годом.

Дополнительно к системе анализа финансово-экономических показателей в конце 2015 года финансово-экономический блок Концерна инициировал проект «Внедрение программы повышения операционной эффективности ДЗО на перспективу 2016–2018 годов». При реализации этого проекта дочерние организации дивизиона разработали специфические мероприятия по ключевым функциональным направлениям деятельности (рис. 6), определили сроки и ответственных за их реализацию на местах. Также были разработаны методология построения программ и пакет отчетных форм и обозначены «точки роста» ДЗО по следующим двум направлениям:

1) за счет внешних факторов – снижение зависимости от заказов со стороны Концерна и поиск новых рынков сбыта, расширение масштаба деятельности, диверсификация портфеля заказов (новые продукты), новая политика ценообразования;

2) за счет внутренних факторов – снижение удельной себестоимости конечного продукта, реструктуризация бизнес-процессов (в том числе централизация управленческих функций).

Объекты управления экономикой дочерних организаций

Рис. 6. Объекты управления экономикой дочерних организаций

Общий расчетный экономический эффект от реализации намеченных мероприятий – рост совокупного свободного скорректированного денежного потока (ССДП, выбран интегральным критерием) ДЗО дивизиона, который оценен на уровне не менее 15 % в 2018 году по сравнению с фактом 2015 года.

Мониторинг выполнения заявленных экономических эффектов от реализации программы повышения операционной эффективности ДЗО осуществляется посредством статистических форм отчетности выполнения мероприятий на отчетную дату, уточнения расчетных эффектов, проведения анализа влияния на текущие и прогнозные бюджетные параметры дочерних организаций, выработки предложений по корректировке мероприятий. 

Выводы

В настоящий момент система управления дочерними организациями дивизиона обеспечивает оперативный мониторинг ключевых бизнес-процессов внутри организаций. Кроме того:

  • регламентирован порядок функционального взаимодействия;
  • разработаны единые форматы управленческой отчетности;
  • традиционные функции бюджетного комитета управляющей компании трансформированы в площадку принятия решений по принципу «здесь и сейчас»;
  • процесс принятия решений о распределении прибыли переведен в технологию (дивидендная политика увязана с инвестиционной стратегией, системой контроля за источниками финансирования);
  • контроль за деятельностью дочерних организаций выведен на уровень генерального директора Концерна.

Модель управления дочерними компаниями зависит в большей степени от поставленных задач управляющей компании, производственной роли дочерних обществ в цепочке создания стоимости конечных продуктов холдинга и заинтересованности управляющей компании соблюдать общность взаимных корпоративных и экономических интересов.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях