Дивизиональная структура управления: опыт «ЛокоТех»

В конце 2016 года в «Локомотивных технологиях» принято решение о переходе к дивизиональной структуре управления на заводах «Желдорреммаш». Сейчас проект находится в активной стадии, определены цели, задачи и стратегия развития новых подразделений. Что такое дивизионы и как они помогут улучшить работу предприятий, рассказал заместитель генерального директора «ЛокоТех», руководитель проектного офиса Алексей Андреев, которому функционально подчиняются управляющие директора дивизионов.  

04 августа 2017

Благодарим Пресс-службу УК ООО "Локомотивные технологии" за предоставление данного материала.

Алексей Андреев, заместитель генерального директора «ЛокоТех», руководитель проектного офиса

Алексей Андреев, заместитель генерального директора «ЛокоТех», руководитель проектного офиса

– Расскажите о проекте создания дивизионов в «ЛокоТех»? В чем смысл этого решения?

– Тем, кто пока не понимает смысл выделения дивизионов, скажу, что такая структура управления считается одной из наиболее совершенных, поскольку повышает гибкость и прозрачность бизнеса.

Мы сможем точнее определить целевые рынки, продукты и технологии. И надеемся кратно повысить эффективность работы компании за счет роста прозрачности и управляемости, перераспределения заказов и оптимизации мощностей, развития компетенций и тиражирования лучших практик, а также увеличения производительности труда.

Теперь производственным подразделениям, объединенным по товарным группам, предоставляется большая, по сравнению с традиционной формой управления, самостоятельность. Но и делегируется ответственность за получение прибыли.

Ключевое значение в этом вопросе имеет слово «выделение». Мы не создаем новые производственные структуры и не собираемся увеличивать уровни административного управления. Напротив, дивизионы будут более мобильными и смогут быстрее реагировать на изменения потребностей рынка. 

– По какому принципу выделены дивизионы?

– Сейчас мы формируем четыре дивизиона: литейный, электромашинный, дизельный, механический (подробнее о распределении заводом по дивизионам см. в схеме – ред.). Каждый управляется отдельным руководителем как отдельный бизнес.  В основе лежит идея переноса конкуренции из внешней среды во внутреннюю, что мотивирует повышать свою рентабельность и совершенствовать качество работ. В итоге это приводит к росту конкурентоспособности компании в целом.

Зоны ответственности дивизиона и филиала

Зоны ответственности дивизиона и филиала

– Получается, что цель дивизиона – не количество ремонтов, а снижение стоимости жизненного цикла?

– Верно. Дивизион заинтересован в оптимизации стоимости жизненного цикла продукта – от работы с конструкторами до деповских ремонтов…

Принципиально важным я считаю, что в дивизион будут включены все функции, входящие в цепочку создания стоимости продукта, а также стратегия развитие. А сервисные услуги, например, административно-управленческие и производственные, оказывает завод.

Еще одна важная деталь - взаимодействие дивизионов с «Желдорреммаш» будет строиться на контрактной основе, где закреплены требования к цене, качеству, срокам, планированию работ. Таким образом, возникает некий «конфликт интересов», который делает прозрачными все неэффективности и стимулирует их устранение. Директор дивизиона заинтересован в оптимизации накладных и корректном учете затрат. 

– А как мотивировать сотрудников к тому, чтобы они работали по новой схеме?

– Страх изменений вполне понятен. Поэтому мы проводим работу на местах – разъясняем сотрудникам смысл проводимых преобразований. Основная мысль, которую мы хотим донести - мотивация и целеполагание дивизионов должно основываться на получении экономического эффекта для всей компании.  

– В чем будет заключаться результат проекта? Как будет оцениваться эффективность?  

– В итоге, конечно, результат измеряется в денежном выражении. Если говорить о повышении эффективности, то здесь важный этап – распространение лучших производственных практик по сети. Это самые быстрые результаты, они станут заметны довольно скоро, поскольку будут экономить существенные суммы.

Простой пример – производство тормозных колодок в литейном дивизионе. В настоящее время происходит специализация производства разных видов колодки на наших предприятиях. Так, колодка «М» изготовлялась только на Улан-Удэнском ЛВРЗ. Сейчас же прорабатывается возможность освоения их производства на Новосибирском ЭРЗ.

А колодки «Ф» и «С» для электричек и вагонов сейчас производятся на Новосибирском и Ярославском ЭРЗ. Поскольку оба предприятия недозагружены, мы хотим максимально загрузить Ярославский завод этими типами колодки, а Новосибирск, как было сказано выше,  переориентировать на выпуск колодки «М». В итоге это позволит повысить качество продукции и снизить себестоимость.

Еще одна перспектива - дополнительные продажи продукции заводов на открытый рынок. Эта задача направлена на повышение загрузки производства и, конечно, получение дополнительной прибыли. А значит и рост благосостояния работников.  Например, по механическому дивизиону прорабатывается возможность освоения производства и поставки запасных частей на предприятия GE.

Самая сложная задача, но дающая наибольший долгосрочный результат – это разработка и внесение конструктивных изменений в продукты дивизиона. В результате мы должны получить такие конструктивные изменения в локомотиве, которые позволили бы сократить стоимость жизненного цикла. Задача амбициозная, на стыке функционалов, требующая большого вовлечения конструкторов Инжинирингового центра… 

– Существует опасение, что создание дивизионов приведет к сокращению персонала на предприятиях. Правда ли это? Что создание дивизионов значит для работников? Их будут переводить в другие отделы?

– Кардинальных отличий у большинства подразделений не будет, мы стараемся максимально сохранить существующие структуры – основной задачей будет выполнение плана производства с наименьшими издержками. Наибольшие отличия будут у начальников цехов – так как они будут функционально подчинены управляющему директору дивизиона.

Естественно, в процессе развития дивизионов структура загрузки отдельных площадок заводов может меняться. Где-то под воздействием внешних факторов, то есть заказчика. Где-то из-за влияния внутренних обстоятельств. Ведь правильнее поддерживать тех, кто работает эффективнее. В этой связи речь будет идти скорее не о корректировке численности, а о горизонтальной ротации лучших работников внутри компании. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях