Стратегическая цель Росатома – глобальное технологическое лидерство. На это направлены основные ресурсы отрасли. Руководитель блока стратегии и инвестиций госкорпорации Игорь Караваев рассказал о том, как устроено сегодня управление стратегией и инвестициями в отрасли.
– Вы пришли в госкорпорацию примерно год назад. Какие основные результаты за время своей работы можете выделить?
– В области стратегического управления, безусловно, наш главный результат – одобрение правлением в ноябре 2011 года стратегии Росатома до 2030 года. По сути, это вершина айсберга проделанной работы. Формирование стратегии строилось снизу вверх с максимальным вовлечением дивизионов. Сначала в активном диалоге были подготовлены дивизионные стратегии, затем они последовательно проходили защиту на правлении или стратегическом комитете: концерн «Росэнергоатом», ОАО «Топливная компания «ТВЭЛ» вместе с Техснабэкспортом, программа «Радиационные технологии», Атомэнергомаш, дивизион «Бэк-энд» (ядерная и радиационная безопасность). Также генеральный директор госкорпорации согласовал стратегию холдинга «Атомредметзолото» в части уранового бизнеса.
Департамент стратегического управления выступал методологом и обеспечивал координацию и представление интересов Росатома в рамках разработки стратегий дивизионов. В результате был сформирован сводный интегрированный документ для всей госкорпорации.
– Расскажите об основных направлениях стратегии.
– Стратегия рассчитана на 20 лет и предусматривает рост в гражданской части (в постоянных ценах 2010 года) в пять раз – до 75 млрд долларов. Ключевые принципы – технологическое лидерство, глобальность и масштаб. При этом хочется отдельно подчеркнуть, что наша стратегия по показателям инновационной продукции соответствует стратегии инновационного развития России, утвержденной правительством в конце прошлого года. Мы хотим развивать совершенно новые бизнесы: предполагается, что к 2030 году до 25% выручки госкорпорации будет приходиться на новые продукты и услуги. Хочу отметить, что в стратегии была учтена оценка сценарных условий постфукусимского рынка.
– Сравнивали ли вы стратегию Росатома с аналогичными документами других игроков? Например, французская Areva недавно тоже стратегию выпустила…
– Конечно, мы смотрим на коллег. И, на мой взгляд, у нас сегодня наиболее амбициозная и долгосрочная стратегия. При этом планы обоснованы достижениями последних шести лет, когда фактически начался ренессанс отечественной атомной отрасли.
Ранее наиболее уязвимым местом Росатома была низкая обеспеченность минерально-сырьевой базы. Если на мировом рынке обогащения наша доля превышала 40%, то в добыче урана – только 7%. Но в последние два года приобретены активы с внушительными запасами урана за рубежом: контрольный пакет канадской компании U1, имеющей предприятия в Казахстане, Австралии, США. В 2011 году получен контроль над уникальным месторождением в Танзании. Таким образом, Росатом к 2015 году выходит в очевидные лидеры мирового уранового рынка. При этом аналогичные попытки конкурентов оказались не столь успешными.
Также в последние годы произведены пуски двух энергоблоков в России – на Ростовской и Калининской АЭС. За рубежом введены в эксплуатацию два блока на Тяньваньской АЭС (Китай) и АЭС в Бушере (Иран).
Пять лет назад, когда активизировалась работа по строительству новых атомных станций, почти 90% ключевого оборудования в стране производилось несколькими заводами-монополистами. Благодаря целенаправленной работе по демонополизации создан полноценный энергомашиностроительный холдинг.
В настоящее время идет работа по выходу на рынок топлива для реакторов западного образца, в частности начинаются поставки топлива в Швецию. Складывающаяся в мире ситуация позволяет нам серьезно прорабатывать выход на совершенно новые рынки строительства АЭС, даже в таких странах, как Великобритания и ЮАР. Мощная государственная поддержка помогает не только продвигать наши интересы за рубежом, но и прежде всего наращивать строительство атомных станций в России.
Но в то же время, например, Areva ежегодно направляет до 5% инвестиций на развитие технологий возобновляемых источников энергии (ветер, солнце, биотопливо). Через несколько лет, согласно стратегии французов, доля этого сегмента составит уже не менее 15% выручки. В этой части мы пока сильно отстаем.
– Как вы оцениваете будущее рынка атомной энергетики?
– Наши оценки после Фукусимы совпадают с мнением Areva: рынок стал примерно на 10% меньше. Прогноз Росатома на 2030 год по установленной мощности АЭС – на уровне 600 ГВт, у Areva – 580 ГВт; ранее было порядка 660 ГВт (текущая установленная мощность – 380 ГВт).
Однако в целом потенциал роста для российской атомной отрасли теперь даже выше, особенно по сравнению с конкурентами. Дело в том, что на них эффект Фукусимы влияет сильнее: затронуты их традиционные рынки строительства АЭС и поставки топлива, Западная Европа прежде всего. Тогда как в регионах, где мы рассчитываем жестко конкурировать, – это в основном развивающиеся страны – программы атомной энергетики не останавливаются. Планируется, что к 2030 году доля от зарубежных операций Росатома составит 50% (сейчас порядка 30%).
Очень важное наше преимущество – устойчивое финансовое положение. В результате недавно западное рейтинговое агентство S&P, понизив рейтинг Areva, повысило рейтинг Атомэнергопрома, поставив нам более высокую оценку.
– В стратегии Росатома зафиксированы амбициозные показатели, может быть, даже слишком…
– Важно правильно относиться к амбициозности, без чрезмерно субъективного восприятия. Например, в рамках стратегии Росатома дивизион радиационных технологий должен в 2030 году обеспечить более 10 млрд долларов выручки. А сегодня по этому направлению объем на два порядка меньше. Или Атомэнергомаш, выручка которого, в том числе за счет развития неатомного машиностроения, должна вырасти в пять раз и превысить 8 млрд долларов. Такие планы кому-то могут показаться слишком смелыми. Всегда проще опираться на традиционные направления. Однако, если посмотреть на прогнозируемую динамику соответствующих рынков и сопоставить с нашим потенциалом, заявленная Росатомом оценка представляется вполне объективной.
– Как сегодня организовано стратегическое управление в Росатоме?
– В конце января закончена разработка регламента, который четко описал процесс стратегического управления. Документ прошел согласование во всех заинтересованных подразделениях и был утвержден генеральным директором. Таким образом, подведена методологическая основа под стратегическим управлением атомной отраслью. Договориться со всеми было непросто. У целого ряда подразделений изначально были диаметрально противоположные мнения по данному вопросу. Мы провели большую работу по согласованию и сближению позиций.
– А механизмы реализации стратегии – кто за это отвечает?
– Руководители дивизионов и ответственные за стратегические инициативы. Безусловно, нам сегодня необходимо усиление в области операционного управления. Нужно повышать эффективность координации действий в области стратегических инициатив в течение года, обеспечить их правильную декомпозицию на этапы и проекты с корректной взаимоувязкой, а также контроль исполнения и актуализации.
– Как часто будет корректироваться стратегия?
– По принятому регламенту это происходит раз в три года или чаще – по указанию генерального директора. Результаты реализации стратегических инициатив оцениваются с полугодовым ритмом.
– Как вы оцениваете результаты работы управления инвестиционной политики?
– Прежде всего хочу сказать, что сводная инвестиционная программа госкорпорации очень велика – порядка 10 млрд долларов ежегодно, включая инвестиции Росэнергоатома, что делает нас одним из лидеров в России. И если по выручке мы входим в десятку крупнейших компаний страны, то по объему инвестиций мы точно в пятерке ведущих. Безусловно, значительную часть здесь занимают проекты концерна: строительство АЭС, продление сроков эксплуатации действующих станций и расходы на безопасность.
Всего у Росатома более 600 инвестиционных проектов разного масштаба и направленности. Почти половина из них – совершенно новые, стартующие с нулевой точки. Учитывая такой значительный объем, нам необходимо обеспечивать ритмичное принятие решений на инвестиционном комитете в условиях бюджетных ограничений.
– Инвестпроекты ядерного оружейного комплекса входят в эти цифры?
– Да, но только в гражданской части. По ЯОК у нас в общем перечне пока около 15 проектов.
– Есть ощущение, что утверждение новых проектов в Росатоме идет не слишком быстро…
– Мы работаем над ускорением. За последний год был сформирован полный актуальный перечень всех инвестиционных проектов с унифицированными показателями, что позволяет обеспечить адекватное сравнение всех проектов.
Одна из важных задач – оптимизация процесса управления инвестициями, прежде всего на основе принципов децентрализации принятия решений и упрощения документооборота.
Если посмотреть на текущий объем проектов, то при сохранении прежнего порядка принятия инвестиционных решений Росатому пришлось бы собирать инвестиционный комитет раз в неделю. Это нереально с учетом уровня занятости его членов. За последний год мы усилили возможности дивизионов и дирекций в части самостоятельного принятия решений по многим проектам, создав соответствующие инвестиционные комитеты и установив для них предельные лимиты.
– Как определяется, к чьей компетенции – Росатома или дивизионов/дирекций – относятся проекты?
– Основной критерий – стоимость.
– А исходя из чего оценивают приоритетность инвестпроектов, ведь понятно, что на всех ресурсов не хватит?
– С точки зрения значимости для развития отрасли, привязки к государственному финансированию и госзадачам, а также инвестиционной привлекательности. В какой-то момент казалось, что госкорпорация может финансировать практически все, что предлагается предприятиями отрасли. Однако жизнь убеждает, что это, к сожалению, не так. Потребности всегда превышают возможности, мы должны поддерживать только лучшие инвестиционные идеи.
Немало критики звучало по поводу громоздкости отдельных процедур. В рамках практики рассмотрения инвестиционных проектов уже упрощена, например, процедура вынесения инвестпроекта, сокращен объем документации в два-три раза, что не ухудшило качество принятия решений. Но нужно продолжать заниматься оптимизацией, увеличивая участие подразделений, вовлеченных в операционное управление. Реальную помощь в этом может оказать завершение внедрения ИТ-системы управления портфелем инвестиционных проектов (ИСУПП), позволяющей снизить время и трудозатраты.
– Сегодня основной объем финансирования отрасль получает от государства. На ваш взгляд, насколько важно повышение привлекательности проектов Росатома для частных инвесторов?
– Конечно, помимо госфинансирования, а также собственных и заемных средств, мы хотим привлекать и частные инвестиции, организовывать СП с партнерами. Это возможно, например, через создание венчурных фондов для финансирования инновационных бизнесов, а также через привлечение частных стратегических инвесторов в проекты строительства атомных станций. Это крайне перспективное и нужное направление.
Многие, особенно новые проекты не являются государственными и обязательными и зачастую конкурируют друг с другом за инвестиционный ресурс Росатома. Частное долевое финансирование при этом может быть важным преимуществом.
– Вы упомянули о работе по непрофильным активам. Много их у Росатома и что с ними будет?
– Год назад мы по данному направлению отставали от большинства российских компаний сопоставимого масштаба – все они реструктуризацию непрофильных активов уже интенсивно вели или даже завершили. Это им позволило сосредоточить ресурсы на основной деятельности, снизить затраты на содержание и получить возможности для дополнительных инвестиций и социальных расходов.
Сейчас в отрасли выявлено более 3 тыс. непрофильных, зачастую убыточных и проблемных активов. Правление Росатома в октябре 2011 года одобрило общие принципы реструктуризации этого имущества, а в феврале этого года Сергей Кириенко у твердил соответствующий регламент. Важно, что при подготовке регламента по такой непростой теме удалось достичь согласия со всеми сторонами.
Ранее процесс принятия решения по одному, пусть даже небольшому и понятному активу мог занимать до года. Сегодня вся процедура существенно пересмотрена: оптимизирован перечень документов, определены типовые способы реструктуризации, сокращены сроки рассмотрения, большая часть решений (95% непрофильных активов) делегирована дивизионам и предприятиям. Ведь они обладают наиболее полным объемом информации о специфике таких активов, лучше знают обстановку в регионах своего присутствия. И им дана возможность оперативно принимать решения, руководствуясь правилами, сформированными в Росатоме.
В результате только на комитете госкорпорации сейчас за аналогичный период принимается почти в три раза больше решений, чем ранее. А на комитетах дивизионов на 2012 год запланировано рассмотрение более 2,2 тыс. непрофильных активов. При этом результат от реструктуризации – дополнительная прибыль – остается на предприятии и может направляться на инвестиционные или социальные проекты.
– Компании Росатома за последние годы приобрели много активов, в том числе за рубежом. Как согласовываются такие сделки?
– Есть управляющий совет по сделкам с акционерным капиталом. Наш блок активно участвует в этой работе, мы сопровождаем некоторые сделки, обеспечиваем оперативную экспертизу по решениям, связанным с куплей-продажей акций и созданием СП.
– Много сделок рассматривается?
– В год примерно 50, то есть в среднем одна сделка за неделю.
– Что можете выделить в числе ключевых задач на текущий год?
– В части инвестиций крайне важно продолжать оптимизацию процесса принятия инвестиционных решений в отрасли. И здесь главный принцип – только лучшие проекты, ведущие к реализации стратегии, будут быстро получать финансирование. Должен эффективно работать механизм управления инвестиционным портфелем. Ведь деятельность компании зависит и от внешних факторов. Например, от уровня цен на электроэнергию. Изменение тарифа на пару процентов сразу же оказывает влияние на наши инвестиционные возможности. Конкурентоспособность проектов во внутренней борьбе за инвестиционный ресурс постоянно меняется. Поэтому важно иметь такую систему управления инвестициями (в том числе, с учетом ее автоматизации), чтобы оперативно принимать решения по переносу или приостановке ряда проектов либо, наоборот, по их возобновлению и ускорению.
По непрофильным активам основная задача – эффективно реализовывать планы по реструктуризации.
В рамках стратегического управления будем развивать финансово-экономическую и маркетинговую модели с глубокой интеграцией в среднесрочное и стратегическое планирование. Это позволит повышать точность планирования. Кроме того, бизнес Росатома активно развивается, появляются новые направления, которые необходимо интегрировать в стратегию деятельности.
Юлия Гилева
