Процесс планирования продаж и производства S&OP – краеугольный камень в новой операционной модели Сибелко

Интеграция в действии: Павел Сидоров, генеральный директор ТД «Геркулес», рассказал об особенностях процесса планирования поставок Сибелко по Северо-Восточной Европе.

25 апреля 2018

Построение процесса планирования продаж и производства S&OP происходит сегодня в Сибелко на трех уровнях – стратегическом, тактическом и оперативном. Цель этого процесса – обеспечить оптимальный баланс рыночного спроса и наших возможностей (производство, логистика). И хотя ведет его команда Supply Chain, S&OP – это межфункциональный процесс с активным участием всех служб: производства, клиентского сервиса, коммерческой службы, логистики, операционного сервиса, финансового департамента, ИТ.

На стратегическом уровне S&OP позволяет связать запросы различных сегментов рынка с возможностями наших предприятий. Это один из важнейших процессов в Сибелко, задающих тон в создании новой модели, ориентированной на рыночный спрос и предполагающей развитие производства, способного своевременно удовлетворить этот спрос. На этом уровне планирования принимаются основные бизнес-решения на длительные периоды (от года до трех и более), такие, например, как инвестиции в то или иное производство, приобретение новых предприятий и т.п.

Тактический уровень S&OP можно условно разделить на 2 части:

  • Во-первых, это циклический ежемесячный процесс на уровне каждого отдельно взятого предприятия. Основной его инструмент - ежемесячные межфункциональные совещания по планированию (S&OP meetings), являющиеся в какой-то степени эволюцией всем нам знакомых Scheduling meetings. Но они более структурированы и имеют выраженную межфункциональную направленность. Именно этот процесс внедряется сейчас на Раменском ГОКе.
  • Во-вторых, тактический уровень S&OP позволяет связать различные производства, поддерживающие некий сегмент рынка и успешно планировать это производство в соответствии с тем, что ожидают наши клиенты. Производства, объединенные в тактическом S&OP, могут как находиться в географической близости, так и располагаться на разных континентах, важно лишь то, какой сегмент рынка они обслуживают и какова стоимость производства и доставки нашего продукта на этот рынок. Процесс S&OP призван связать эти производства и помочь запланировать необходимые производственные шаги для удовлетворения спроса выбранного рыночного сегмента. Примером здесь может служить, в частности, взаимодействие нашего нового производственного участка («Мулен Руж») с аналогичными предприятиями Сибелко в Европе.

И наконец, оперативный процесс S&OP, также внедряемый на РГОКе. Этот процесс призван обеспечить контроль за балансом продаж и производства на более коротком отрезке времени (неделя, 10 дней). В него вовлечены службы клиентского сервиса, операционного сервиса и производство, то есть, три основных подразделения, ежедневно и непосредственно контролирующие всю цепочку от добычи сырья до отгрузки продукции заказчикам. На этом уровне предполагается оперативное реагирование на любые изменения рынка, проблемы производства. Происходит выявление и «расшивка» узких мест, управление складским хозяйством.

Выстраивание процесса S&OP на РГОКе началось далеко не на пустом месте, оно осуществляется в соответствии с моделью, разработанной и опробованной на пилотных проектах в Десселе (Бельгия) и Геертруйденберге (Нидерланды). Но мы делаем это уже без участия внешних консультантов, и это осознанный выбор Сибелко. Пилотные проекты показали, что инструменты и процедуры процесса S&OP являются специфическими для каждого предприятия. Их нельзя бездумно тиражировать, либо навязывать «сверху». В работе по выстраиванию процесса должны активно участвовать местные службы и подразделения, которым в дальнейшем предстоит осуществлять свою деятельность, опираясь на эти наработки. Помимо этого, на любом предприятии, включая РГОК, уже существует свой определенный набор инструментов планирования, разработанный для различных служб, от которого никто не собирается отказываться. Сегодня мы стараемся совместно внедрить улучшенную версию межфункционального взаимодействия в виде законченного процесса, чтобы и далее совершенствовать наши методы совместной работы.

Процесс S&OP уже начинает свою работу на РГОКе, благодаря диалогу, установленному между отделами производства, продаж, логистики, ИТ, и при помощи некоторых новых инструментов, которые мы в будущем вместе будем совершенствовать в соответствии с глобальными стандартами Сибелко.

В заключение подчеркну еще раз – S&OP это не процесс команды Supply Chain или Supply Planning. Мы лишь координируем работу по его внедрению в рамках 12-ти недельного проекта. И эта работа не завершится по окончании этого срока. Цель нашей команды – внедрить процесс S&OP, и совместно со всеми вовлеченными службами определить основные его инструменты, процедуры и предложить базовый набор показателей для анализа работы процесса и дальнейших улучшений.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях