Четыре года назад, когда в Компании только началась высадка первых бригад консультантов, самым популярным у сотрудников анекдотом была притча о мышках и мудрой сове.
Стая мышек столкнулась с проблемой систематического нападения кошки. В краткосрочном периоде ситуация грозила стремительным ростом затрат, а в долгосрочном вообще могла привести к ликвидации стаи. Поэтому мышки решили обратиться за советом к мудрой сове и пришли к ней всей, как говорится, штатной численностью. Выслушав проблему, сова подумала и сказала: «Решение есть: вам надо съесть кошку». Радости мышек не было конца: они пели, играли и поздравляли друг друга, пока кто-то из них (вечно он находится!) не задал дополнительный вопрос – а как же, собственно, съесть кошку? Сова раздраженно хмыкнула клювом и ответила: «Вы меня не нагружайте текущими задачами. Я тут стратегией занимаюсь».
Факт популярности этой притчи в Компании даже более красноречив, чем она сама. Он ярко характеризует наше тогдашнее отношение к стратегии, которая воспринималась нами как нечто далекое от жизни, находящееся в компетенции «мудрых сов», непостижимое и не такое уж необходимое. Понятия «план» и «бюджет» были куда понятнее и живее.
С тех пор прошло много времени. Не только по календарю, но и на пути развития Компании. Перед нами стоят другие цели и другие задачи. Которые без четкой стратегии, правильно понятой и принятой всеми без исключения сотрудниками, решить нельзя. Если мы хотим развиваться дальше и достичь позиций глобального игрока, противоречий между текущими задачами и стратегией быть не должно. А самое главное – задачу исполнения стратегии сегодня уже нельзя спихнуть на каких-то «мудрых сов». Эта задача должна решаться на каждом рабочем месте, каждый день и каждым сотрудником Компании.
К тому моменту стратегия была уже разработана и утверждена акционерами. В классической своей формулировке она дала ответ на вопрос о том, каковы наши задачи и в каком направлении должна двигаться Компания в целом. Но и в таком виде стратегия была, говоря словами классика, «далека от народа». В восприятии каждого сотрудника она напоминает решение, которое выдала мышкам все та же мудрая сова: «надо съесть кошку». Но второй вопрос – «а как это сделать?» - пока без ответа. Разумеется, в общих формулировках стратегии очень сложно увидеть задачу своего подразделения и свою личную задачу. Имея на руках только стратегию, сложно понять, насколько повседневная работа каждого и операционная деятельность Компании соотносится со стратегическими целями.
Еще сложнее понять, что нужно изменить в своей работе и работе подразделения, чтобы привести ее в соответствие со стратегическими целями Компании. Говоря проще, если вы спросите себя, повышает ли стоимость Компании тот документ, который вы сейчас создаете, сама по себе стратегия ответ на этот вопрос не даст.
Но сегодня решена и эта проблема. В Компании появилась Стратегическая карта. Она стала первым результатом проекта “Система управления исполнением Стратегии на основе Сбалансированной Системы Показателей”. Над картой работала проектная группа во главе с Артемом СЫЧЕВЫМ, в которую входили как сотрудники Компании, так и внешние консультанты – специалисты российской компании МАГ Консалтинг. Основой для проекта стала методика создания Сбалансированной системы показателей Balansed Scorecard, разработанной Д.Нортоном и Капланом. Эта методика внедрена в крупнейших компаниях мира и является, без преувеличения, лучшей мировой практикой в сфере управления стратегией. В том, что это действительно так, можно убедиться, изучив стратегическую карту Компании ИНТЕРПАЙП.
Первая функция стратегической карты (таб.1) – быть инструментом визуализации стратегии. Говоря проще, делать стратегию Компании понятной каждому ее сотруднику, показывать путь от цели к результату. Это обеспечивается, во-первых, четкой формулировкой целей, а во-вторых - их систематизацией: цели показаны во взаимосвязи, карта четко показывает, как достижение тех или иных целей работает на каждую из трех стратегических тем.
Вторая функция – быть инструментом управления исполнением стратегии. Достижимость и ясность целей стратегической карты дополняется системой показателей – для каждой цели свой (эта система сейчас разрабатывается). Для показателей будут также разработаны целевые значения. В совокупности такая система дает возможность руководству Компании и ответственным за реализацию тех или иных целей в любой момент времени или за определенный период оценивать деятельность компании или отдельных подразделений с точки зрения стратегии. Процедура исполнения стратегии с внедрением карты становится полностью прозрачной: все знают, к чему стремиться и насколько мы продвинулись в достижении тех или иных целей. Контроль над результатом не будет связан с произволом того или иного менеджера.
Третья функция – прозрачность для внешних целевых групп. Стратегическая карта Компании является открытой информацией для потребителей, поставщиков, партнеров, банкиров, инвестиционных аналитиков. Более того – предъявлять ее при контактах с представителями внешних целевых групп во всем цивилизованном мире считается хорошим тоном. Ведь четкое знание целей компании помогает и потребителю оценить степень ее развития на сегодняшний день.
Сама по себе стратегическая карта (таб.2) напоминает кроссворд, в котором заполнены все клеточки. Все стратегические цели, определенные стратегией Компании, сгруппированы на карте по трем основным направлениям, называемым стратегическими темами (по вертикали):
Такая группировка целей:
В дальнейшем распределение стратегических целей по этим темам позволит сфокусировать основные стратегические усилия.
По горизонтали стратегические цели сгруппированы по четырем перспективам, то есть – тематически:
Вверху «кроссворда» стратегических целей расположена главная финансовая цель: - «Обеспечить доходность: стоимость Компании и дивидендный поток», местоположение которой говорит о ее значении для акционеров, Компании и ее сотрудников. Вряд ли у кого-то сегодня есть сомнения в том, что Компания должна быть прибыльной. Задача обеспечения доходности – не только главная, но и наиболее понятная. Однако, стоит обратить внимание, что доходность обеспечивается не только дивидендным потоком (проще говоря – прибылью), но и ростом стоимости Компании. Эти компоненты равноправные и в равной степени важные. Достигать впечатляющих показателей одного за счет другого – можно, но не в нашей Компании.
Венчает же «дерево целей» целевой образ, которому в соответствии со стратегией должна соответствовать Компания в 2011 году. С него и начнем, так сказать, толкование стратегической карты.
«Интерпайп в 2011 году — динамичная компания мирового уровня, с потенциалом лидера в трубной индустрии и лидер в колесном бизнесе, имеющая эффективные партнерские отношения с глобальными и локальными клиентами».
Как понимать эту формулировку? По сути, мы стремимся в высшую лигу трубного рынка и рассчитываем в течение ближайших пяти лет стать в один ряд с такими глобальными лидерами, как Tenaris, Vallourec и Sumitomo - не только по объемам продаж, сколько по качеству продукции, уровню партнерских отношений с клиентами, рыночным долям. При этом мы должны демонстрировать позитивную динамику основных показателей – прежде всего, стоимости и прибыли, а также сохранять и укреплять свое лидерство в колесном бизнесе.
Движение к целевому образу 2011 года будет идти параллельно по трем направлениям. В какой-то степени это напоминает передвижение военных колонн во время наступления армии. Если одна из колонн по тем или иным причинам отстанет от общего движения, возникает угроза удара с фланга. Тогда все наступление может быть смято коварным противником. Так и стратегические темы – их необходимо развивать параллельно, не допуская отставания в достижении целей ни одной из них.
Тема: расширение масштаба. Данная тема направлена на расширение бизнеса ИНТЕРПАЙП (географическое и продуктовое). Успех в реализации данной темы приведет к увеличению объемов продаж, завоеванию новых престижных/стратегических клиентов. Он будет достигнут за счет маркетинга и эффективной системы продаж, а также за счет повышения известности и формирования правильного имиджа Компании.
Тема: повышение ценности предложения. Данная тема направлена на повышение потребительской ценности предложения и развитие портфеля продуктов и услуг ИНТЕРПАЙП, что даст возможность эффективно продавать по более высоким ценам, и увеличить удельную маржу.
Тема: операционное совершенство. Данная тема направлена на достижение:
Стратегические темы – это, по сути, три дороги на пути к целевому образу. Первая из них – расширяться на новые рынки и в новые сегменты, повышая известность и позитивный образ Компании у клиентов. Вторая - повышать ценность нашего предложения клиенту как за счет продукции (расширяя сортамент), так и за счет дополнительного сервиса. Наконец, третья - стремиться к совершенству абсолютно всех процессов и операций в Компании, внедряя лучшие практики управления, сохраняя и укрепляя лидерские позиции по издержкам и одновременно – добиваясь постоянного повышения качества продукции и услуг.
Под каждой из этих стратегических тем выстроена целая иерархия целей, которые будут работать на продвижение того или иного направления (таб.3). Некоторые цели работают не на одно направление, а на два и даже на три. Однако, существует одно понятие, объединяющее все темы и четко ориентирующее нашу деятельность. Это понятие – клиент, который, по сути, является главным «персонажем» стратегии Компании.
Наша миссия – «Созидать востребованное. Эффективно удовлетворяя потребности клиентов и предоставляя возможности сотрудникам, создавать стоимость для наших акционеров» - требует ориентировать на клиента все стратегические направления деятельности.
Расширение масштаба – для того, чтобы стать ближе к реальным и потенциальным клиентам и иметь возможность предложить им оптимальный с точки зрения их потребностей продуктовый ряд. Повышение ценности предложения – для того, чтобы, с помощью знания и понимания потребностей клиентов предлагать им решения для их бизнеса с помощью наших продуктов и услуг. А не просто продукты и не просто услуги. Операционное совершенство – для того, чтобы не делать наши проблемы проблемами клиента: он должен получать только качественную продукцию только в необходимые ему сроки и должен иметь – с нашей помощью – возможность маневра по цене при выборе поставщика на рынке в силу нашей политики снижения издержек.
То есть, по большому счету, все сформулированные на стратегической карте цели так или иначе касаются клиента и, по крайней мере, ориентированы на него. Сами же по себе клиентские цели отражают тот целевой образ, который должен сложиться у клиента о Компании по результатам нашей работы. Проще говоря, этот образ и соответствующая ему группа целей отвечает на вопрос: «К каким ощущениям клиента от работы с Компанией мы должны стремиться?»
В целом мы хотим достичь следующего образа: «Признанный, авторитетный, надежно исполняющий обязательства поставщик качественных труб и колес собственного производства, ориентированный на удовлетворение нужд потребителя».
Этот образ будет складываться из четырех составляющих, которые отражены в целях клиентской перспективы.
C1 Лидер по качеству. Нам необходимо добиваться того, чтобы все наши клиенты пришли к следующему мнению: «… я считаю, что ИНТЕРПАЙП – один из лидеров в области качества продукции»
С2 Востребованные трубные продукты и сервисы. Нам необходимо добиваться следующего консенсусного мнения клиентов: «… я всегда могу приобрести у ИНТЕРПАЙП необходимый мне ассортимент высокотехнологичной трубной продукции и услуг»
С3 Надежный удобный партнёр. Данная цель означает, что мы переходим от краткосрочных поставок/контрактов и отношений между сотрудниками компаний к долгосрочным поставкам/контрактам и стратегическим партнерским отношениям между компаниями. Такие отношения повышают ценность ИНТЕРПАЙП в глазах клиента, а также создают условия для увеличения объемов продаж.
С4 Крупная динамичная компания. В сознании потенциальных клиентов должна присутствовать следующая мысль: «… я не работал с ИНТЕРПАЙПом лично, но считаю, что это солидная динамичная компания, с которой стоит иметь дело». Для достижения этой цели предстоит проделать большую работу над имиджем Компании среди реальных и потенциальных клиентов, однако и продукция, и сервис, и качество клиентских отношений должны подтверждать наш положительный имидж, создавая для Компании нечто более ценное – репутацию. Которую, как известно, не купишь даже за деньги.
Достижение целевого образа Компании в восприятии клиентов и его составляющих – клиентских целей – поддерживает ряд целей из группы «Процессы». То есть, работа над достижением процессных целей обеспечивает достижение клиентских. Наиболее важными из них являются I2 - «Исполнять заказы с соблюдением требований к клиентоориентированности» и I6 - «Понимать потребности клиентов НГ, МШ и ЖД отраcлей».
Цель «Стать клиентоориентированным» означает построение процесса сопровождения продаж таким образом, чтобы все его участники – менеджеры по продажам, продуктовые менеджеры, юристы, финансисты, специалисты по IT, инженеры, специалисты-производственники, мастера, рабочие и т.д. – ориентировались на эффективную работу по выполнению обязательств перед клиентом. Этот процесс возникает с момента первого контакта с клиентом и состоит из:
Что же касается понимания потребностей, то мы должны создать регулярный и эффективный процесс отслеживания таких потребностей – в первую очередь, это касается клиентов в нефтегазовой, машиностроительной и железнодорожной отраслях, которые являются первоочередными для нашей стратегической перспективы. Что подразумевает под собой этот процесс?
Цели двух последних групп – «Процессы» и «Обучение и рост» – поддерживают достижение целей групп «Клиенты» и «Финансы». По сути, они говорят о том, как мы должны измениться внутри Компании, чтобы эффективно удовлетворять потребности клиентов и обеспечивать требуемый уровень доходности.
Именно через контроль и управления этими целями (Процессы) в основном управляется стратегия, а не через контроль финансовых и рыночных (доли рынка) показателей – эти показатели уже характеризуют результат – достигли или нет стратегии.
Карта дает лаконичное и, вместе с тем, емкое по смыслу определение целевого образа в перспективе «Внутренние процессы»: эффективный процесс – качественный своевременный целевой результат. То есть, процесс должен быть построен таким образом, чтобы обеспечивать достижение именно той цели, которая была поставлена, именно в то время, которое для достижения отводилось, да еще и с необходимым уровнем качества. Если хоть одно из этих условий не выполняется – процесс нельзя считать эффективным. В этой группе – больше всего целей. Это и понятно: количество процессов прямо пропорционально масштабам Компании и специфики ее деятельности, которая включает в себя и производство, и сбыт, и сервис.
Цели в группе «Обучение и рост» отражает наши стремления в отношении основных ресурсов достижения стратегии, то есть «самых ценных» нематериальных активов, которыми являются люди и информация.
Общий образ, к которому мы стремимся, сформулирован таким образом: «Инициативная команда профессионалов, сосредоточенная на достижение общих целей – главная ценность бизнеса». То есть, бизнес признает сотрудников в качестве своей ключевой ценности. Но это должны быть не просто физические воплощения штатных единиц, оформленные в установленном законом порядке на работу, а люди, способные проявить и проявляющие инициативу, имеющие профессиональные навыки и работающие в команде, которые ставят общие цели выше собственных амбиций. Только такие сотрудники составляют сегодня и будут составлять главную ценность Компании.
В завершении обзора стратегической карты важно отметить, что это – очень живой и динамичный продукт. Карта будет постоянно изменяться, отражая изменения во внешней и внутренней среде, в стратегии. Возможно, скептики начнут иронизировать: дескать, цели слишком общие и скорее напоминают лозунги, чем реальные рецепты успеха. На этот тезис есть три принципиальных возражения.
Во-первых, формулировка целей в карте максимально детализирована для документа стратегического уровня. Она показывает, каких более мелких целей нужно достигать для того, чтобы выйти на прямую дорогу к главному стратегическому образу. А группировка целей по темам и категориям позволяет целым службам Компании (производство, финансы, человеческие ресурсы и т.д.) уже сегодня думать над тем, как строить свою деятельность с ориентацией на исполнение стратегии.
Во-вторых, стратегические цели на карте имеют межфункциональный характер, их выполнение потребует участия всех служб Компании, а значит, ускорит внедрение процессной культуры в Компании. Ответственным за исполнение целей будут предоставлены все необходимые полномочия и ресурсы, в том числе ресурсы смежных функциональных подразделений. Для каждой цели будут разработаны показатели, с помощью которых можно измерить выполнение цели и целевые значения показателей. Ответственные за цели разработают ряд инициатив по выполнению своей цели. В октябре система управления исполнением стратегии заработает на полную мощность.
В-третьих, процесс «сближения стратегии с народом» еще не закончен. На основании стратегической карты Компании будут формироваться стратегические карты подразделения, где цели будут еще больше детализироваться. Первым (пилотным) подразделением выбрано Управление продаж труб СШП. В дальнейшем в пилотном подразделении будет, как и в бизнесе, разработана своя система показателей, целевых значений, инициатив и мероприятий по их достижению.
После этого будут созданы стратегические карты и системы показателей в других подразделениях. В соответствии со стратегическими картами будут внесены изменения и в личные цели и показатели эффективности каждого из сотрудников.
