Как конкурировать с лидерами: стратегическое планирование в АЭМ

О работе стратегического блока дивизиона и о ситуации на энергомашиностроительном рынке беседуем с директором департамента стратегии и развития АО «Атомэнергомаш» Ильей Лычевым.

05 апреля 2018

Илья Лычев, директор департамента стратегии и развития АО «Атомэнергомаш»

Илья Лычев, директор департамента стратегии и развития АО «Атомэнергомаш»

– В чем заключается стратегиче­ское планирование АЭМ? 

– Для любой компании стратегическое планирование – это прежде всего процесс целеполагания на долгосрочную перспективу. АЭМ здесь не исключение, особенно если принять во внимание специ­фику рынка оборудования для атомной энергетики. Здесь важны сроки изготовления ключевого оборудования, а также то, каким образом будут достигаться поставленные цели, такие как доля по новым продуктам и зарубежной выручке. Целевые ориентиры развития дивизиона и комплекс мер по их достижению – вот, если кратко, главное содержание стратегии дивизиона до 2030 года. 

Предприятия АЭМ исторически обладают развитыми компетенция­ми по работе на смежных рынках, и задача стратегического ­блока – помочь им структурировать и коммерциализировать свою экспертизу и производственные возможности. С этой целью с участием руководителей предприятий и бизнес-направлений формируются про­дуктовые стратегии по новым направлениям бизнеса, которые включают в себя детализированные планы по освоению, выпуску и продвижению перспективных продуктов (в том числе на новые географические рынки), оценку объема и сроков окупаемости инвестиций, при необходимости – выработку организационных решений по внутри- и междивизиональной кооперации. 

В Атомэнергомаше уже приняты и действуют стратегии по направлениям «Тепловая энергетика», «Газнефтехимия», «Судостроение», «Мини-ГЭС», «Герметичное ­насосное оборудование». Приступаем к работе над продуктовыми стратегиями по сервису оборудования машинного зала АЭС, комплексам переработки и обращения с РАО и др. Каждая продуктовая стратегия учитывает целевые показатели стратегии дивизиона и работает на их достижение. 

При этом стратегия – это не догма. Мы живем в очень динамичном мире, и скорость изменений ­растет с каждым годом. Изменяются макроэкономическая ситуация и политическая обстановка, как глобально, так и в отдельных регио­нах мира, активно развиваются альтернативные виды генерации, технологии производства. Поэтому еще одна наша задача – анализировать и при необходимости регулярно пересматривать целевые рынки и показатели. Естественно, что вся работа ведется во взаимодействии с руководителями бизнес-направлений и предприятиями дивизиона.

– В 2017 году в дивизионе начали формироваться программы развития предприятий. Что они в себя включают и к каким результатам должно привести их выполнение? 

– Вы правы, с 2017 года мы вместе с предприятиями стали формировать долгосрочные планы развития. Основное внимание уделяется анализу специфики деятельности конкретного предприятия: загрузке, научно-техническим ­компетенциям, достаточности текущих производ­ственных мощностей, а также производственного и инженерно­конструкторского ­персонала, вы­пол­­нению ­контракт­ных ­обяза­­тельств. В итоге получаем план по развитию предприятия с учетом всех присущих ему особенностей в разрезе каждого из функциональных блоков – коммерческого, производственного, финансово-экономического и т. п. 

Каждый документ максимально прагматичный, с четко сформулированными показателями и требованиями. Одновременно он ставит перед предприятием амбициозные задачи по освоению перспективных продуктов или рынков, развитию современных технологий, повышению конкурентоспособности. Для этого на базе российских и зарубежных компаний-аналогов были сформированы индикативные показатели эффективности (рентабельности, производительности труда и т. п.), к достижению которых нужно стремиться.
 
В прошлом в работе над программами участвовали АТМ, СвердНИИ­химмаш, Литейный завод Петрозаводскмаша, ЭМСС. В этом году мы планируем продолжить работу с ОКБМ Африкантов, ЗиО-Подольском, СНИИП, ЦНИИТМАШ. 

– В 2018 году в АЭМ появился  ­проектный офис по новым продуктам. Для чего он нужен, что будет входить в его функционал? 

– Проектный офис можно сравнить с бизнес-инкубатором. Фактически в его задачи войдут формирование и вывод на рынок новых продуктов – как тех, что уже изготавливаются в дивизионе, так и абсолютно новых, референций по которым еще нет. Для этого нужно не только понимать продукт и его рынок, но и обладать хорошими административными навыками. Необходимо будет обеспечивать высокий уровень коммуникаций не только между АЭМ и предприятиями, но и с соответствующими подразделениями Росатома, другими дивизионами, с которыми планируется кооперация. В итоге совместными усилиями сформируем оптимальное продуктовое предложение, которое будет востребовано и займет свою нишу на рынке. Одни из первых проектов офиса – по локализации системы шариковой очистки для машзалов АЭС и по усилению позиций дивизиона на рынке оборудования для обращения с РАО. 

– В своей работе вы часто используете бенчмарки глобальных энерго­машиностроительных компаний. Расскажите, по каким показателям у нас ситуа­ция лучше, чем у них, а какие нам нужно подтягивать.

– В первую очередь уточню, что мы понимаем под бенчмарками и почему любая крупная компания сравнивает себя с лидерами индустрии. Бенчмарками называют и результаты деятельности лучших компаний в своем секторе, и лучшие практики, которые используют глобальные компании. Для нас важно понимать, каких показателей могут достичь предприятия или дивизион, а также какие практики лидеров можно применить для повышения производственной эффективности, создания новых продуктов и выхода на новые рынки, управления процессами. То есть, проще говоря, не изобретать велосипед, а воспользоваться уже проверенным опытом.

В большинстве случаев мы опережаем многие российские компании как по ­производительности труда, так и по другим не менее важным для нас ориентирам. Однако это не повод радоваться или расслаб­ляться. Росатом и мы работаем на глобальном рынке, и конкурировать приходится с лидерами, которые развиваются очень динамично, отстать здесь – значит как минимум потерять долю на рынке. 

Другая задача бенчмаркинга – выявить и применить лидерские практики бизнеса, которые могут подойти нам. Например, сейчас ключевая тенденция – цифровизация производства. Это следую­щий этап в развитии, который позволяет не просто достичь максимальной автоматизации процессов, но и внед­рить принципы цифровой экономики в конкретные решения для заказчика. Так, компания General Electric уже предлагает потребителям приложения и платформы, позволяю­щие существенно экономить на сервисном обслуживании за счет моделирования процессов на цифровых моделях. Еще один пример – практика перехода энергомашиностроительных компаний при производстве мелкосерийного и многокомпонентного оборудования на 3D-печать. Это существенно сокращает сроки и стоимость производства. 

В частности, Siemens планирует перевести на 3D-печать производство почти 100% основных деталей газотурбинных двигателей. И уже сейчас инженеры Siemens готовят почву для данного прорыва и пере­ходят на стандарты моделирования, которые будут совместимы для печати.

Мониторинг и сравнение с компаниями-лидерами позволяют лучше понимать возможные пути развития и, самое главное, выделять то, что наиболее эффективно для дивизиона. Эту работу мы будем продолжать, стремясь внедрять лучшие практики компаний, которые ценой проб и ошибок уже прошли определенный путь и подтвердили его правильность. 

Досье

Илья ЛЫЧЕВ, с 2016 года – директор департамента стратегии и развития АО «Атомэнергомаш». Входит в кадровый резерв «Достояние Росатома». Родился в 1975 году в Москве. В 1996 году окончил Московский институт электроники и математики по специальности «инженер». Имеет профессиональные аттестаты для работы на рынке ценных бумаг и в специализированных компаниях. До прихода в Росатом занимал руководящие должности в крупных компаниях (международный аэропорт Шере­метьево, УРАЛСИБ и др.). С 2012 по 2015 год работал директором по развитию глобального присутствия «Русатом Оверсиз»: отвечал за развитие сети маркетинговых офисов за рубежом, был вице-президентом компании, возглавлял управление атомных энергетических проектов «Русатом Оверсиз» и «Русатом Энерго Интернешнл». 
Начать обсуждение


UP-PRO в сетях