Промышленный аутсорсинг - элемент стратегии компании, при котором компания передает сторонней организации целиком функцию производства или части задач, связанных с производством продукции.
Игорь Шелухин - консультационная компания "SMC Russia", г. Санкт-Петербург
Источник: Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации» 2003г.
Промышленный аутсорсинг - элемент стратегии компании, при котором компания передает сторонней организации целиком функцию производства или части задач, связанных с производством продукции.
Однажды, в беседе с директором одного литейного завода мы затронули набившую всем оскомину тему аутсорсинга. Позиция моего собеседника была достаточно жесткая - никому в России доверять нельзя. Если хочешь выполнять свои обязательства - полагайся на свои силы. Поставщики подведут, сорвут сроки, будет неудовлетворительное качество. На мой вопрос о возможности участия малого бизнеса в предоставлении услуг для крупных предприятий, сразу последовали возражения - что малые формы предпринимательства, вообще, самые нестабильные структуры.
Такое отношение как к аутсорсингу в целом, так и к участию в нем малого бизнеса вполне распространенное явление. Неужели аутсорсинг в России невозможен? В ходе своей работы компания SMC Russia собирает, анализирует и систематизирует успешный опыт аутсорсинга.
Необходимо определиться с понятиями. Промышленный аутсорсинг - элемент стратегии компании, при котором компания передает сторонней организации целиком функцию производства или части задач, связанных с производством продукции. Можно условно разделить аутсорсинг на два вида - аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции. Ко второй группе, в частности, относится уборка производственных помещений, внутризаводская логистика, ремонт оборудования.
Часто для определения тенденций развития ситуации в России мы пользуемся изучением логики развития данной проблемы в мировой практике. В мире аутсорсинг гораздо более развит, чем в России. По данным исследования Industry Week Census on Manufacturing - 54,9% американских компаний используют аутсорсинг в производстве, и 43,8% в обслуживании оборудования.
Для оценки целесообразности использования аутсорсинга, в западной практике принято использовать следующую схему, разработанную компанией "PriceWaterhouseCoopers".
Основной мотив перехода на аутсорсинг Западных компаний понятен - необходимость сконцентрировать ограниченные ресурсы на основной деятельности и достичь в данном виде деятельности преимуществ перед конкурентами за счет более низких издержек или более эффективного производства.
Так по данным опроса 29 директоров по производству крупных американских, австралийских и европейских компаний, проведенному исследовательской компанией "Plant Maintenance Resource Center" среди причин перехода на аутсорсинг директора западных компаний называют следующие:
Основные выгоды:
Многие управленцы считают, что нельзя сравнивать "нас" с "ними". В силу ряда причин. Во-первых, их бизнес изначально образовывался исходя из экономических соображений, отсюда и принципы организации производства соответствуют экономическим принципам. Во-вторых, правовая среда позволяет с первых контактов устанавливать доверительные отношения. В третьих, уровень развития поставщиков, такое, что в большинстве случаев есть гарантия обеспечения требуемого качества.
Действительно, история развития производства несколько иная. В советские времена часто руководствовались политическими причинами при строительстве заводов. Но тенденция развития сейчас свидетельствует о том, что мы движемся к западным принципам производства.
То, что осталось с советских времен нельзя назвать термином "современное предприятие", скорее подходит термин "натуральное хозяйство". Практически все процессы, отвечающие за производство продукции, включены в структуру компаний.
В рамках становления "современных предприятий" наиболее продвинутые управленцы поняли, что, например, наличие собственного транспортного, ремонтного, литейного цеха некритично для развития их бизнеса. Более того, в некоторых случаях отвлекает ценные ресурсы, которые могут быть направлены на укрепление своих позиций за счет инвестиций в разработки, конечную сборку или модернизацию наиболее значимых узлов изделий.
Если попробовать охарактеризовать современное состояние отечественной промышленности, то кратко это можно свести к следующему:
1. Натуральное хозяйство - типичная характеристика устройства российской производственной компании. Собственное производство заготовок (литейный и кузнечные цеха), свои ремонтные и транспортные цеха, и т.д.
2. Усталость производства - производственные мощности изношены, низкий уровень загрузки, с трудом добиваются требуемого качества.
3. Ограниченные ресурсы - требуются затраты на переоборудование. Ограниченные ресурсы не позволяют инвестировать в полный комплекс. Надо выбирать, во что инвестировать.
4. Производственные компании будут выделять заготовительные и вспомогательные цеха. Оставлять "In House", т.е. в структуре компании будут только самые ключевые процессы и бизнесы.
Примеры выделения непрофильных активов можно найти в различных отраслях и у компаний различных размеров:
Из опыта успешного использования аутсорсинга в России можно выделить шесть основных причин перехода на аутсорсинг:
1) Периодически выполняемые работы: ремонтные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования. На одном предприятии загрузка ремонтного цеха с переходом на новое оборудование в компрессорной упало до 20%. В итоге предприятие начало нести пропорционально высокие постоянные расходы. Было принято решение передать ремонтный цех внешним владельцам. В итоге ремонтное предприятие уже через два месяца привлекло второго заказчика, а основное предприятие скоро получит снижение стоимости услуг, когда вступит в действие соответствующее соглашение.
Возможность избавиться от чрезмерных накладных расходов, является основным мотивом перехода на аутсорсинг периодически выполняемых работ.
2) Изготовление простейших заготовок: литые заготовки, метизы, внутренние неосновные элементы изделий. Когда новая команда управленцев пришла на Волгоградский тракторный завод, который на тот момент представлял собой типичное советское предприятие с полным заготовительным комплексом - литейное, кузнечное, ремонтное производство, производство метизов. Первое, на что обратили внимание, - производство метизов, которое производило типичные изделия, которые легко можно было произвести на любом таком же заводе, и было загружено на 10%. Практически сразу появилась идея его продать, т.к. для тракторостроительного завода оно генерировало только убытки.
3) Заготовки или операции, требующие специального оборудования. В мебельной промышленности существует множество локальных производителей кухонь и шкафов купе. Спецификой в данных видах мебели является то, что основной деталью, которая формирует стиль и внешний вид мебели является фасад. Оборудование для изготовления сложных фасадов с фрезеровкой, декоративными элементами, погонажом очень дорогое и под силу приобрести только крупным мебельным производителям. Локальные производители самостоятельно производят только корпус мебели, а фасады закупают у крупных, таким образом, выигрывая на цене, получая необходимый уровень качества, дизайна и скорости изготовления.
4) В условиях сильных колебаний спроса. Наиболее сильно выражена сезонность спроса на мороженое. Летом среднемесячные продажи поднимаются до 10 раз. В летние месяцы крупные современные производители переводят на аутсорсинг мороженое в стаканчиках, мощностей по производству которых, с советских времен, осталось избыточное количество. Помимо этого в месяцы пикового спроса активно используются арендованные автомобили и услуги по перевозке.
5) Как подстраховка на случай поломки оборудования. Некоторые компании используют аутсорсинг в небольших объемах, даже если имеются собственные производственные мощности, чтобы в случае поломки собственного оборудования можно было не останавливать отгрузки и терять в выручке, а переключиться на производство на стороне. Аутсорсинг такого типа используется в случае, если собственное оборудование сильно изношено.
6) Аутсорсинг - как бизнес-модель. Некоторые компании принципиально не используют аутсорсинг, изначально определив, что производство будут осуществлять сторонние организации. Например, компания "Август", производящая женскую одежду под маркой "OGGI" самостоятельно осуществляет разработку дизайна, конструкторскую подготовку, закупку материала и продажу одежды. Производство для них осуществляют около 30-ти компаний субконтрактников. Чтобы добиться одинакового качества на каждое предприятие командируется конструктор-технолог.
Само наличие примеров успешного опыта аутсорсинга в России свидетельствует о том, что данный вид стратегии будет развиваться. Основной задачей компаний, выбравших стратегию аутсорсинга, будет преодоление существующих ограничений. На данный момент ряд факторов существенно влияют на развитие аутсорсинга в России:
1) Неспособность посчитать полную себестоимость.
Как это не печально, но зачастую решения принимаются в отсутствие экономической проработки или же не все факторы учитываются при анализе ситуации. Простой вопрос - что дешевле - собственное производство или закупать на стороне? Часто расчет показывает, что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если посчитать все полностью, то результат может измениться.
А как же альтернативные проекты? Ограниченные средства, которые идут на закупку оборудования могут дать больший эффект при вложении в другой проект, например в программу продвижения или развитие системы дистрибуции.
2) Отсутствие надежных поставщиков.
Основные доводы против использования аутсорсинга заключаются в том, что российские поставщики неспособны - обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы добиться требуемого уровня качества и стабильности поставок. Интересен пример "Ирбитского мотоциклетного завода", менеджмент которого принял решение отказаться от кузнечного цеха, продал его стороннему собственнику и закупает необходимые детали у новых владельцев. Помимо бывшего своего цеха кузнечные заготовки поставляют теперь еще два предприятия. Сам завод не потерял при этом ни в цене, ни в качестве, но выиграл на том, что головы управленцев о проблемах кузнечного цеха больше не болят.
3) Снижение оперативности ниже требуемого уровня.
Многие вполне обоснованно считают, что изготовление на стороне занимает больше времени, чем у себя. Один из аргументов за собственное производство заключается в том, что для себя мы можем поднапрячься, мобилизовать все силы и сделать даже в кратчайшие сроки. Действительно процесс подготовки к производству на стороне, особенно сложных предметов очень долог. Но есть противоположные примеры. В компании "Kurt Kellerman SPb" - производителе женской одежды, говорят, что при размещении заказов на производство на стороне можно быть более гибким, чем при размещении у себя. На стороне небольшие фабрики готовы брать более мелкие партии в производство, быстро перестраиваются на новые материалы, что не всегда под силу собственной крупной фабрике.
4) Высокие барьеры переключения или потенциальная монополия со стороны поставщика.
Объективные барьеры, делающие аутсорсинг экономически невыгодным - отсутствие предприятий производителей подобных изделий в регионе, крупные габариты изделий, что делает невозможным их перевозку. Никто ведь не будет перевозить воздух. Отделив собственный цех, возникает риск монопольного положения поставщика и покупателя. Такое положение никому не выгодно.
5) Увеличение затрат.
Если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне дороже, то аутсорсинг не используется. Хотя, если бы фирма "Nike" следовала только такой логике, то наверно в Азии появились собственные заводы "Nike". Но для одного из крупнейших мировых производителей спортивной одежды использование контрактного производства - элемент стратегии, который приносит свои плоды в более гибкой управленческой структуре и гибком производстве.
6) Усложнение управления.
Один из крупных производителей мебели в России рассматривает как альтернативу расширения масштабов производства - активное использование аутсорсинга. Расчеты также показывают, что такая стратегия более выгодна экономически. Но подобная стратегия накладывает условия на способность работников компании и системы управления управлять контрактными отношениями, в чем на тот момент компания не была сильна. Прежде чем переходить на использование контрактных отношений необходимо ответить на вопрос - а способна ли система управления эффективно этим управлять?
7) Отсутствие гибкости поставщиков.
Поставщики деталей и узлов - это мелкие предприниматели, которые отхватили производственные активы с целью "выжать" из них все что возможно, а вопросы инвестиций и долгосрочного развития их вообще мало волнуют. Таковы основные претензии крупных производителей к своим поставщикам. По мере цивилизации отечественного рынка компании-производители заготовок будут больше усилий уделять развитию. Возможно, будет ситуация как в мировой автомобильной промышленности, где двигателем прогресса являются поставщики узлов, а не известные автомобильные концерны.
Наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга в российских отраслях промышленности существуют серьезные, сдерживающие его развитие факторы. Компании, успешно использующие аутсорсинг, стремятся преодолеть эти факторы и обезопасить выполнение собственных обязательств.
Крупные производители ожидают от своих поставщиков максимальной открытости. Ведь по сути, аутсорсинг возможен при установлении надежных партнерских отношений. Те поставщики изделий или услуг, которые смогут обеспечить удовлетворение следующих требований заказчиков станут наиболее успешными при получении заказов:
Обобщая опыт развития промышленного аутсорсинга в России, а также мировую практику в этой области, которая подсказывает, что даже крупнейшие компании-поставщики услуг выросли из малого бизнеса, можно ожидать, что в ближайшее время в России аутсорсинг будет развиваться в следующих областях (учитывая, при этом, что потенциал малого бизнеса также, может быть, приложен во взаимодействии с крупными промышленными компаниями):
Примечания:
1. Критерии определения насколько стратегическая позиция компании по отдельному виду операции являются уникальными для каждой организации и подвержены субъективному восприятию менеджеров.
2. "Реорганизовать" - возможно, в краткосрочном периоде отдать на аутсорсинг. Но в долгосрочном периоде - должно быть возвращено под контроль компании
3. Необходимо обсуждать - много возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.
