С момента реструктуризации Чепецкий механический завод создал 9 дочерних предприятий и 3 аутсорсинговые компании.
«Новое время», корпоративная газета СХК, март 2011г. http://www.atomsib.ru
Наталья Плетенева, Павел Рябов
С момента реструктуризации Чепецкий механический завод создал 9 дочерних предприятий и 3 аутсорсинговые компании.
Реструктуризация комбината идет полным ходом. Сотрудники и руководители сервисных подразделений СХК готовятся работать в новых условиях. Понятно, что на каждый случай соломку не подстелешь, остается знакомиться с опытом тех, кто уже прошел этот путь, стараться избегать их ошибок и пользоваться положительными примерами. О своих «дочках», которые работают уже около трех лет, рассказал заместитель генерального директора Чепецкого механического завода, директор по экономике и финансам Олег Бекмеметьев. А мнением о том, что необходимо для успеха будущим дочерним и аутсорсинговым предприятиям СХК, поделился начальник отдела корпоративного управления Сибирского химического комбината Владимир Пукелов.
– Олег Николаевич, как вы оцениваете успешность подразделений ЧМЗ, выведенных на аутсорсинг? Улучшилось ли качество услуг, снизилась ли их себестоимость?
– В качестве примера приведу аутсорсинговую компанию «АБК-Центр», в которую перешли работать уборщицы и дезактиваторщики. Ее стоимость уборки одного квадратного метра самая низкая среди предприятий Топливной компании. Тут следует отметить, что, сравнивая результаты «до» и «после» реструктуризации, начальники цехов могут и не заметить явного эффекта, не видя всей картины затрат в целом по предприятию. Они помнят, что стоимость уборки складывалась из нескольких составляющих: зарплаты, инвентаря, расходных материалов для уборки, спецодежды и спецпитания в некоторых цехах. Но «за кадром» оставались затраты на соцпакет, награждения к тем или иным датам, в частности, юбилеям, материальная помощь, добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение. Поэтому руководителям цехов может показаться, что сумма услуг, оказываемых компанией «АБК-Центр», выросла. Однако это не так. Еще раз повторюсь, что стоимость уборки кв. метра в сопоставимых условиях и объемах снизилась. Снизилась она за счет эффекта централизации, работы по сокращению затрат в самом «АБК-Центре», интенсификации и автоматизации труда.
– Растут ли заработные платы в дочерних и аутсорсинговых компаниях?
– Заработная плата должна зависеть от уровня производительности труда. К сожалению, тут темпы, заданные материнской компанией, пока не достигаются. Но задачу такую ставить нужно, и инструменты для достижения этой цели есть. Это и внедрение производственной системы Росатома, и программа по сокращению затрат, и автоматизация и интенсификация труда. Важному вопросу повышения зарплаты многие директора уделяют достаточное внимание. Основная задача здесь – получение достаточного объема заказов.
– Некоторые ДЗО обижаются, что материнская компания все больше и больше заказов отдает не им, а другим сторонним организациям. Чем это вызвано?
– Здоровая конкуренция позволяет обеспечивать определенную стабильность стоимости услуг и избегать монополизации в той или иной нише на рынке. Ярким примером является ситуация с управлением автомобильного транспорта. Да, в городе представлены многочисленные компании-конкуренты, и часть рынка УАТ вынуждено отдавать. Однако в части крупных междугородних и международных перевозок, на мой взгляд, тарифы УАТа вполне конкурентоспособны. Пытаясь расширить эту нишу, руководство проводит серьезную работу. Приобретенные «дочкой» тягачи международного класса, фуры-полуприцепы, насколько мне известно, практически не выключают двигатели. Заказы есть, и перевозки достаточно масштабные. Несмотря на сложности рынка перевозок, УАТ показывает неплохую эффективность своей работы. Ожидается хорошая финансовая результативность в части чистой прибыли.
– Каким проблемам, на ваш взгляд, ДЗО уделяют недостаточно внимания?
– Среди проблем, существующих на данном этапе, это недостаточный рост производительности труда и соответственно рост заработной платы. Также есть необходимость в обеспечении социальных благ для работников: негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование. Другой важный момент – необходимость снижения своих затрат. Хотелось бы, чтобы «дочки» активнее внедряли основные инструменты ПСР (производственной системы Росатом). Это приведет к синергетическому эффекту и позволит сократить затраты. Тогда будет хороший финансовый результат, возможность повышения заработной платы, производительности труда и прочих параметров, которые мы считаем ключевыми для тех предприятий, которые входят в контур Госкорпорации «Росатом».
– В первую очередь все зависит от готовности и желания руководителей выделяемых подразделений к самостоятельной работе, – говорит начальник отдела корпоративного управления Владимир Пукелов. – От этого зависит и настрой коллектива. Это тоже важный фактор.
Экономика предприятия и всей отрасли, сегодняшнее состояние мирового рынка ядерных материалов не позволяют «оставить все, как было» на СХК, считает Владимир Пукелов. И, к сожалению, существуют лишь два простых и быстрых способа повышения производительности труда на основном производстве: сокращение, то есть увольнение персонала, и выделение вспомогательных подразделений из состава СХК в дочерние зависимые или полностью самостоятельные предприятия. Второй вариант позволяет сохранить рабочие места и прежний уровень доходов их работников как минимум на год. Какие подразделения СХК, которые планируется вывести из состава комбината, имеют сегодня наилучшие перспективы существования в качестве самостоятельных предприятий?
– Это очень трудно определить, – отвечает Владимир Пукелов. – Беда в том, что часто сегодня объем заказов на услуги внутри комбината формируется не из реальных потребностей, а из тех заявок, которые пишут руководители вспомогательных подразделений. А они часто очень завышенные.
Корень проблемы, считает Владимир Пукелов, заключается в том, что руководители настроены, что основным покупателем услуг их предприятия должен стать комбинат. В то же время руководство Топливной компании в начале реструктуризации исходило из того, что СХК должен постоянно сокращать расходы на эти самые услуги. То есть бывшие вспомогательные подразделения комбината должны в основном зарабатывать на стороне, в городе и области.
– Новые предприятия рождаются в ускоренном темпе, – комментирует Владимир Пукелов. – К примеру, уже утверждены планы мероприятий по выводу приборного производства, центра дизайна и печати, подразделения по эксплуатации и ремонту оборудования. Если мы по этим мероприятиям будем четко действовать и отслеживать каждый шаг, то в принципе все должно получиться.
