Дискуссии, состоявшиеся на второй международной конференции «Общие центры обслуживания: создание и развитие», оказались полезны с точки зрения извлечения уроков, которыми может воспользоваться нижегородский бэк-офис СИБУРа – Центр обслуживания бизнеса.
Если в начале 2000-х годов общие центры обслуживания (ОЦО) в российских компаниях были единичными прецедентами, то теперь их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны. Иногда профессиональных провайдеров для этих целей привлекают на основе аутсорсинга. На централизованное обслуживание в ОЦО обычно выводятся техническая поддержка пользователей, разработка программного обеспечения и разнообразных производственных систем, закупки, бухучет, кадровое администрирование, финансовый контроль.
Общие центры обслуживания помогают обеспечить бизнесу прозрачность и попутно сократить издержки на его обслуживание. Причем финансовая сторона вопроса при создании ОЦО уже не находится на первом плане. Важнее унификация процессов, повышение управляемости бизнеса и, как следствие, увеличение стоимости компании в целом.
Критерии экспертной оценки общего центра обслуживания зависят от того, насколько далеко ему удалось продвинуться. Для пилотного проекта самое главное, чтобы отчетность готовилась качественно, в срок и в рамках бюджета. После первичной настройки процессов в фокус попадает уже расширение сферы услуг ОЦО – как в плане охвата клиентов, так и с точки зрения предлагаемого пакета. Быстро возрастает роль качественной обработки обратной связи. Наконец, приоритеты смещаются в направлении последовательной оптимизации внутренних процессов самого центра. Речь идет об ускорении подготовки отчетности, повышении производительности и сокращении затрат, а также о выявлении новых процессов, которые ОЦО может принять на обслуживание.
Компании, принявшие участие в проведенной в Нижнем Новгороде международной конференции «Общие центры обслуживания: создание и развитие», находятся на самых разных этапах этого пути. Одни только планируют создать ОЦО, другие заняты отладкой его работы, а у третьих центры обслуживания функционируют уже не первый год, так что им есть, что рассказать коллегам.
Опыт показывает, что создание ОЦО в сознании самих инициаторов этого эксперимента, как правило, вызывает опасения, которые связаны с тем, что единые правила заставят перестраивать сложившуюся на каждом предприятии компании собственную систему ведения дел. Но обычно перевешивает понимание того, что формирование консолидированной отчетности невозможно без единых стандартов. Разумеется, в какой-то степени помогают методологи, прописывающие бухгалтерские и налоговые регламенты компании, но на местах возникает своя трактовка этой методологии.
Проблема централизации стихийно разросшихся процессов и функций стоит перед создателями любого центра обслуживания бизнеса. Подходить к ней можно с двух сторон. Одно решение состоит в том, чтобы разработать идеальную модель бизнес-процессов, передать ее в распоряжение ОЦО, который уже тиражирует ее на обслуживаемые предприятия. Второе решение выглядит более эволюционным. Бизнес-процессы клиентов передаются в ОЦО «как есть», а потом постепенно, по мере развития компетенций ОЦО, оптимизируются и приводятся к единым стандартам.
Какой из подходов надежней и выгодней – вопрос дискуссионный. Ответ на него каждая компания ищет самостоятельно. Отчасти это зависит от используемой платформы (SAP, Oracle, 1С, оригинальная разработка) и от того, насколько она стыкуется с системами клиентов, находящихся на обслуживании.
Еще один урок – постоянное усложнение деятельности ОЦО: с точки зрения информационных систем и технологий, новых задач, поступающих от управляющей организации, меняющихся требований законодательства и налоговых органов. В этих условиях от топ-менеджмента корпорации требуется понимание стратегической перспективы центра обслуживания – куда ему развиваться.
Еще несколько лет назад при обсуждении связанных с ОЦО проблем больше всего говорили о централизации. Сегодня спорят о методах повышения эффективности. Эксперты сходятся на том, что будущее ОЦО за многофункциональностью. В первое время большинство центров брали на себя только финансовые функции, бухгалтерский и налоговый учет. Но затем принялись за систематизацию работы HR-отделов, ИТ-подразделений и так далее.
С этой точки зрения эксперты считают неверным оценивать результативность ОЦО исключительно с точки зрения финансовой выгоды. Хотя, конечно, при разумной организации на первых этапах стоимость учетной функции сократится за счет оптимизации численности и устранения дублирующих функций. Но без системы постоянных улучшений внутри ОЦО стоимость, пусть и с более низкой базы, снова начнет расти – прямо пропорционально рыночному росту зарплат квалифицированного персонала – и может постепенно превысить ожидания менеджмента от создания ОЦО.
Этот вопрос не решается урезанием вознаграждения персоналу. Привлечение квалифицированных кадров в данном случае – одна из ключевых тем. Вымывание профессионалов может привести к стратегическому проигрышу. А между тем, с постоянным ростом числа центров обслуживания бизнеса на региональных рынках уже в разгаре война зарплат, так что ОЦО с заметной кадровой текучкой становятся кузницами кадров для конкурентов.
Более эффективное решение – передача в ОЦО функций, которые изначально не рассматривались для него как профильные, с обязательной поддержкой со стороны управляющей компании. В противном случае трудно избежать конфликтных ситуаций, что можно видеть на примере «Гринфина» (ОЦО компании СУЭК): центр обслуживания готов вести казначейство, но клиенты не спешат передать в него эту функцию. В результате, по признанию представителей «Гринфина», слишком много сил уходит на «битву за каждый процесс».
В целом аналитики и практики сходятся в том, что общий центр обслуживания в России уже превратился в рыночный стандарт. Можно говорить о трансформации его в модель интегрированной сервисной организации, фокус которой смещается с транзакционных услуг на стратегические задачи бизнеса.
Участники конференции с интересом ознакомились с работой «СИБУР-ЦОБ», решившего часть проблем, которые перед кем-то еще только возникают. К тому же это многофункциональный центр, имеющий целую линейку сервисов, в том числе пока еще такие уникальные для России, как централизованное казначейство (единый расчетный центр) и бэк-офис по документарному сопровождению централизованных закупок и продаж.
Марина Огнева
