Рассмотрим более чем четырехлетний успешный опыт развития аутсорсинга на предприятиях компании ОАО «Хлебпром».
Автор: Ирина Власова, менеджер по персоналу ОАО «Хлебпром»
К выходу готовится тринадцатый номер Альманаха «Управление производством», аккумулирующий мировой опыт в области сокращения затрат на персонал и повышения производительности труда. Но и отечественные компании могут гордиться своими успехами. Опытом эффективного развития аутсорсинга в управлении персоналом делится лидер российского кондитерского рынка ОАО «Хлебпром».
Компания ОАО «Хлебпром», основанная в 1982 году, входит в число ведущих российских производителей кондитерского рынка. Компания насчитывает более 3000 сотрудников, включает четыре производственные площадки в Красногорске, Ярцево, Челябинске и Ногинске и 17 сбытовых подразделений. Для достижения поставленных планов и задач мы всегда ищем новые и нестандартные пути, которые повышают нашу эффективность и результативность. Одним из таких путей является аутсорсинг.
Начнем с небольшого фотофакта:
Работа кондитеров на линии
Участок индивидуальных заказов
Участок упаковки заварных изделий
Для кого-то «аутсорсинг» – это просто иностранное слово, для кого-то – что-то новое в HR, пришедшее с Запада, а в нашей компании это целое направление, которое мы активно развиваем уже 4 год.
Когда мы оглядываемся назад, вспоминается, как все начиналось с привлечения пары компаний на одну производственную площадку, которые в свою очередь предоставляли персонал в количестве не более 10-20 человек от каждой. Необходимость возникла из-за того, что спрос на продукцию превышал предложение, требовались человеческие ресурсы, чтобы покрыть потребность рынка. На сегодняшний день масштабность данного направления впечатляет. Теперь мы не только используем аутсорс в Челябинске, но и в других наших подразделениях и производствах.
За несколько лет мы выстроили эффективную систему взаимодействия с поставщиками услуг, которая постоянно совершенствуется и дополняется. Бизнес постоянно развивается, ставятся новые задачи и цели, в свою очередь мы стараемся быть гибкими в своих решениях, поэтому в аутсорсе мы шагаем в ногу со временем.
Из каких слагаемых состоит эффективная система взаимодействия ауторса и бизнеса, спросите вы?
Для начала нужно ответить для себя на вопрос: что мы хотим получить, какие требования должны соблюдаться и сколько вы готовы за это платить. Все свои потребности и желания необходимо оформить в техническое задание, которое должно быть максимально подробным, чтобы потенциальный поставщик мог правильно оценить свои возможности.
Техническое задание рассылается потенциальным поставщикам услуги. Выбор поставщика зависит от критериев, которые вы для себя определите с учетом специфики вашей компании. Это может быть портфель клиентов, масштабность распространения филиалов, численность базы персонала, способы привлечения людей на работу, мотивация аутсорсингового персонала.
После того, как был сделан выбор поставщиков, которые хотели бы поучаствовать в тендере, начинается стадия переговоров, согласования договора и стоимости услуг.
Договор должен быть хорошо проработан, учитывать весь процесс взаимодействия бизнеса и Поставщика услуг, а именно: алгоритм подачи заявки, алгоритм выполнения работ и расчет оплаты, ответственность сторон, права и обязанности, требования охраны труда, контрольно-пропускного режима, ПВТР (правила внутреннего трудового распорядка), санкции за нарушения обязательств, перечень услуг и их стоимость и.т.д.
После согласования договора и подписания его с обеих сторон Поставщик может выводить персонал.
В нашей компании контроль и взаимодействие с Поставщиком услуги осуществляют как на производстве, где решаются вопросы, касательно расстановки персонала, заявок, участков работ, так и в офисе, где работа строится на решении вопросов о расчете стоимости услуг, о взаимодействии и планах дальнейшего сотрудничества.
За несколько лет работы в данном направлении нам удалось создать удобную систему учета и расчета стоимости услуг на базе 1С. Данную систему мы написали с нуля. Такая база является, по сути, электронным табелем, который автоматически считает часы и итоговую стоимость за оказанные услуги. База исключает риски ошибок при подсчете, какие можно допустить, например, используя Excel.
Мы смогли выстроить систему отчетности, куда входят показатели выполнения заявки, лидеры и аутсайдеры компании, участки, где необходимо подтянуть выход персонала, нарушения в области ПВТР, контрольно-пропускного режима, охраны труда.
Благодаря системе отчетности мы можем оперативно принимать решения и влиять на текущую ситуацию.
Для того чтобы удержать персонал и снизить текучесть в аутсорсе, мы разработали систему поощрения: вручаем благодарственные письма и грамоты, предлагаем участвовать в конкурсах и мероприятиях наравне со своим собственным персоналом. Например, в нашей компании мы проводим конкурс среди кондитеров, в котором принимают участие как наши сотрудники, так и сотрудники аутсорсинговых компаний. Как показывает практика, уровень подготовки таких работников ничуть не уступает уровню подготовки своего персонала, который работает уже давно.
В нашей компании у аутсорсингового персонала есть возможность карьерного роста. Приходя на работу, новый сотрудник встает на участок укладки-упаковки готовой продукции. Если через несколько месяцев он дает необходимую скорость, качественно выполняет работы, тогда такой сотрудник попадает в школу кондитера. По окончании этой школы укладчик-упаковщик становится квалифицированным кондитером 1 категории. По прошествии еще 3-6 месяцев у данного сотрудника появляется возможность закрепить и развить свои навыки, став кондитером 2 категории. Таким образом, он растет не только профессионально, но его тарифная ставка растет вместе с ним.
Мы вкладываем свои силы в это направление, чтобы сохранить лучшие кадры, дать стабильность и уверенность работникам аутсорса, что они часть большой команды, которая трудится на благо всей компании. Результатом такой ежедневной работы является выполнение планов производства по выпуску готовой продукции, обеспечение потребителя продуктом, что несколько лет назад, было проблемой.
Самое главное, что мы вынесли за несколько лет развития этого направления, это то, что работа с Поставщиком должна строиться на постоянном взаимодействии: вместе с ним придумывать выходы из той или иной ситуации, искать новые пути развития партнерских отношений, находиться в постоянном контакте и делать все, чтобы это взаимодействие было эффективным и продуктивным для обеих сторон.
