В первом полугодии 2008 года в СИБУРе появится регламент по аутсорсингу. Компания стандартизирует деятельность своих предприятий в этой сфере, а также оказывает методологическую поддержку дочерним обществам, планирующим отдать неосновные виды бизнеса «на сторону». Впрочем, пока проблем с аутсорсингом остается немало.
О планах холдинга по аутсорсингу рассказал руководитель центра операционной эффективности (ЦОЭ) службы технологии и оптимизации производства Федор Кирсанов.
В настоящее время некоторые предприятия СИБУРа уже вывели на аутсорсинг отдельные виды бизнеса. Однако во многих случаях проработка деталей контрактования подрядчиков была недостаточно тщательной: оставалось много открытых вопросов. Например, как передается или не передается имущество? Кто и как осуществляет текущий ремонт? Как правильно выбрать метод ценообразования? Не был также регламентирован и процесс обсуждения и согласования целесообразности аутсорсинга внутри СИБУРа.
В связи с отсутствием в компании системного процесса инициирования и анализа экономической целесообразности вывода на аутсорсинг того или иного вида деятельности президент компании Дмитрий Конов дал поручение ЦОЭ разработать соответствующий регламент. Работа по его подготовке уже началась, и, как говорит Федор Кирсанов, «в настоящее время ведутся активные консультации с дирекциями и профильными департаментами для согласования деталей». Регламент должен быть готов в течение ближайших месяцев.
При этом стоит отметить, что уже сейчас, без регламента, ЦОЭ оказывает активную методическую и практическую помощь предприятиям холдинга и помогает им грамотно организовать процесс вывода неосновных видов деятельности на аутсорсинг. Например, в завершающей стадии находится подписание договора о выводе профилактического и платного питания на «Воронежсинтезкаучуке». А в планах — работа по хозяйственным и автотранспортным цехам этого и других предприятий.
Тема аутсорсинга в СИБУРе звучит в последнее время довольно часто. Связанно это с тем, что компания стремится укрепить свои лидерские позиции в России, выйти на новые рынки. Для этого необходимо становиться все более эффективными. Принцип функционирования предприятия, при котором каждый производственный объект был автономной единицей, окруженной забором, унаследован с советских времен. Недаром работники многих заводов, когда говорят о том, что происходит в городе или на других предприятиях, используют выражение «за забором». Результат — раздутые штаты, предприятия тратят большие средства на содержание вспомогательных и сервисных служб. Расходы эти зачастую непрозрачны, управлять ими сложно.
Между тем мировая практика выработала совершенно другой принцип построения эффективной компании. Он прост — компания должна сосредоточиться на ключевых для себя видах деятельности, а все остальное передается сторонним организациям, которые специализируются на выполнении конкретных работ и услуг. Собственно говоря, это и есть аутсорсинг.
В развитых странах в штате компании, как правило, числятся только те, кто связан с основной деятельностью. В результате на заводе работает не несколько тысяч, а несколько сотен человек, а показатели производительности труда, выручки и прибыльности в расчете на одного сотрудника на порядок выше, чем в России. Большинство современных компаний во всем мире уже давно воспользовались преимуществами аутсорсинга. Ведь таким образом снижается себестоимость и повышается качество выполняемых работ, а основные усилия сосредотачиваются на улучшении основного бизнеса.
По предварительным подсчетам, на предприятиях трех дирекций СИБУРа в хозяйственных службах, транспортных цехах и комбинатах питания работают порядка 4,5 тыс. человек, то есть около 9% от общей численности персонала. Именно эти виды бизнеса оцениваются центром операционной эффективности как наиболее возможные области аутсорсинга для СИБУРа. В качестве перспективной сферы рассматриваются ремонтные работы.
В СИБУРе с аутсорсингом на сегодня дело обстоит таким образом, что предприятия занимаются этим в основном по собственной инициативе. Никакого диктата сверху нет. Да его и быть не может, ведь предприятия холдинга находятся и работают слишком в разных регионах и условиях. «В работе по переводу непрофильной деятельности на аутсорсинг не должно быть никакой спешки, — говорит генеральный директор «Новокуйбышевской нефтехимической компании» (ННК) Игорь Верстаков. — Уверен, что такие мероприятия эффективны, если проводятся своевременно. Все решения по данному вопросу должны приниматься чрезвычайно взвешенно, с учетом индивидуальной ситуации конкретного предприятия, всестороннего рассмотрения всех «за» и «против».
Федор Кирсанов также считает, что никакой спешки быть не может, ведь «аутсорсинг не самоцель, это средство стать эффективным». Он отмечает, что шаблонный подход к аутсорсингу, когда услуга выводится, если только она на рынке дешевле, не всегда оправдывает себя.
«Например, на «Томскнефтехиме» мы смотрели автозаправку, которая обслуживает завод. Мы увидели, что затраты на ее содержание в разы превышают рыночные показатели. По идее, мы должны были вывести ее. Что мы сделали? Посмотрели, как работают на рынке, оптимизировали работу своей АЗС, нашли способы, как работать эффективнее, и оказалось, что стоимость у нас ниже, чем на рынке.
То есть правильный подход — сначала понять, можем ли мы сами оптимизировать свою деятельность и производить какую-то услугу эффективнее рынка, и только поняв, что не можем, отдавать ее на аутсорсинг», — рассказывает Федор Кирсанов.
Сегодня у предприятий СИБУРа есть разный опыт по выводу отдельных видов работ и услуг на аутсорсинг. Где-то этот опыт положительный, где-то отрицательный. Больше всего предприятия используют следующую разновидность аутсорсинга — подразделение выводится в специально создаваемое юридическое лицо. Соответственно, в это ООО переходят и работники подразделения.
Например, в Томске в 2005 году на базе управления безопасности и охраны «Томскнефтехима» было образовано ООО «ЧОП Нефтехим-Охрана». В штат новой организации вошли работники управления — более трехсот человек. Расходы предприятия с выведением охранной деятельности на аутсорсинг не увеличились, отмечают в «Томскнефтехиме». В том же году было организованно ООО «Комбинат общественного питания» (КОП). «Сведены к минимуму заботы «Томскнефтехима» по обслуживанию «кухонного» оборудования, трудозатраты по бухгалтерскому сопровождению, снабжению, — подчеркивает директор КОП, советник гендиректора «Томскнефтехима» Владимир Котляров. — Предприятие выпускает полиэтилен и полипропилен, а КОП обеспечивает горячее питание работников. Все предельно логично. Кроме того, КОП взял на себя заботу об обеспечении молоком нефтехимовцев, чей труд связан с вредными условиями».
Аналогичным образом поступили и в Нижнем Новгороде. Все социальные объекты «СИБУР-Нефтехима» выведены в два новых предприятия. Все, что касается здоровья, спорта и отдыха, — в ООО «Здравница». Второе ООО — «Гостиница «Дружба» (в нем два объекта — собственно гостиничный комплекс и Дом культуры химиков). В «СИБУР-Нефтехиме» говорят, что сделали это для того, чтобы объекты «сами себя тащили за волосы». Как говорит гендиректор «Здравницы» Александр Козловский, все имущество его компании принадлежит СИБУРу и передано «Здравнице» в долгосрочную аренду. 70% доходной части ООО — это обслуживание «СИБУР-Нефтехима», которое осуществляется на договорной основе, остальное компания зарабатывает на стороне.
Но даже такой «полуаутсорсинг» не всегда оказывается эффективным, несмотря на то, что создаваемая «дочка» находится под полным контролем головного предприятия. «Я знаю, что в холдинге есть и положительный, и отрицательный опыт. В Кемерове все получилось хорошо, а в Тольятти все было плохо. Почему? Потому что в Тольятти начали спорить, кто главнее — завод или подрядчик. В итоге завод им сказал: «Живите, как хотите», — и стал работать с другими подрядчиками. У нас есть полное понимание на всех уровнях, в том числе и тем человеком, который возглавит дочернюю организацию», — говорит генеральный директор «Воронежсинтезкаучука» Александр Гусев, который планирует вывести в отдельную компанию ремонтную службу.
«Мы сейчас выделяем наше ремонтное производство — это порядка трехсот человек, они ведут работы и по капстроительству, и по ремонтам. По-моему, держать их в составе завода не вполне эффективно. Организация будет в основном работать на нас, а процентов 10—15% зарабатывать на стороне», — считает Александр Гусев.
Федор Кирсанов также отмечает, что создание сервисных дочерних обществ — не самый идеальный вариант: «Аутсорсинг часто выливается в создание ООО. Мы выводим туда людей и почему-то ожидаем, что они начнут работать эффективнее. Почему? Это те же люди, с тем же уровнем профессионализма, те же активы. Маловероятно, что мы в итоге добьемся какого-то эффекта. При этом мы усложняем управление, поскольку в новой структуре также создаются органы управления. По сути, все остается по-прежнему, меняется лишь вывеска. Наша задача — найти компании, которые профессионально занимаются этим видом деятельности».
Найти специализированную компанию «за забором», которая бы профессионально оказывала услуги, не всегда возможно. Лишь в некоторых сферах, таких как питание, охрана, автотранспорт, уборка территорий и помещений, рынок достаточно развит, и можно найти достойных подрядчиков.
Так, ННК еще в июне 2006 года заключила договор с «ОМС-Самара» по организации питания для работников предприятия в столовых №20 и 47, санатория-профилактория «Солнечный». Работники столовых перешли на работу в подрядную организацию с сохранением условий и оплаты труда. В компании отмечают, что в результате получили не только улучшение качества питания, но еще и неплохо сэкономили. Экономия на содержании столовых в 2007 году составила около 4 млн руб. С 1 января этого года на аутсорсинг передана уборка помещений и территорий завода и профилактория «Солнечный». Работникам цеха №24 было предложено перейти в штат клининговой компании (англ. clеаning — уборка) «Ротекс». В этом же году планируется перевод в аутсорсинг и/или создание дочернего предприятия транспортного цеха и железнодорожного хозяйства.
На ВСК в этом году на аутсорсинг отдадут комбинат питания. «Мы долго спорили. Есть и положительный, и отрицательный опыт, но я считаю, что все-таки эффективнее, когда конкретным видом деятельности управляют профессионалы, — рассказывает Александр Гусев. — Мы около четырех месяцев искали подрядчика. У нас были жесткие условия, главные из которых — не превысить определенный уровень затрат и не снизить качество питания. Кроме того, мы специально оговорили, чтобы не было снижения уровня оплаты труда и (хотя бы в течение первого года) массовых сокращений персонала. Сокращения будут, мы и сами, когда начали этим заниматься, увидели, что избыток людей есть».
Но, как говорят представители некоторых предприятий СИБУРа, иногда трудно найти стороннего подрядчика даже на клининг или питание. Причин несколько. Во-первых, нефтехимические предприятия часто расположены за пределами городов — в промзонах, и найдется не много желающих работать там с одним клиентом. Во-вторых, к подрядчикам предъявляются достаточно жесткие требования по ценам и качеству услуг. В-третьих, защищая работников выводимых цехов, предприятия заставляют подрядчиков брать их к себе на работу с сохранением условий и оплаты труда и принять обязательство не сокращать персонал в течение определенного времени. Есть и другие нюансы.
«Сторонняя организация заинтересована только в прибыли, а порой возникают определенные ситуации, когда важна не столько выгода, сколько социальная сторона, — говорит директор «Здравницы» Александр Козловский. — Я не думаю, что кто-то со стороны подпишется под такие, как у нас, условия работы. У нас основная часть работников находится в промзоне, куда еще надо доехать. Людей надо мотивировать более высокой зарплатой. К тому же есть объекты, которые мы финансируем сами, — тот же спорткомплекс и стадион». Понятно, что никто, кроме своей «дочки», не будет финансировать убыточный стадион и ремонтировать за свой счет поле.
«Теоретически можно было бы привлечь компании извне для таких услуг, как обеспечение транспортом, питанием, а также клининг и ремонт. Рано или поздно это, наверное, случится. Однако на сегодняшний день, как показывают экономические расчеты, говорить об этом преждевременно, — отмечает начальник управления корпоративных коммуникаций «СИБУР-Нефтехима» Дмитрий Шадымов. — Сейчас для «СИБУР-Нефтехима» актуально другое: централизация служб и разделение функций. Сформирована единая для всех трех заводов компании централизованная энергетическая служба. По аналогии с ней — метрологическая. В стадии реформирования — ремонтное производство. Еще ранее в отдельные предприятия (подразделения без образования юридического лица) были выведены транспортники. На очереди — реорганизация службы рабочего питания, опять же путем централизации, то есть выведение столовых из состава заводов и объединение их вместе со столовой управления в единую сеть. Таким образом, производство отделяется от разнообразных «сервисов» — как технических, так и социальных. Уже на следующем этапе можно будет смотреть, насколько выгодно и возможно передавать те или иные функции сторонним организациям. Однако уже сейчас ясно, что в нашей отрасли эти процессы пойдут медленнее, чем в других (больший контроль со стороны инспектирующих служб, жесткие требования, удаленность производственных площадок и другие причины)».
В выводе на аутсорсинг таких важных сервисов, как ремонт, сложностей на порядок больше, чем с питанием или охраной. Рынка ремонтных услуг в России практически не существует, оборудование на многих предприятиях уникальное. Поэтому создание собственных ремонтных подразделений — во многом пока единственный выход. Впоследствии эти ремонтные и строительные службы смогут стать полностью самостоятельными организациями.
Создавая собственные ремонтные компании, предприятия СИБУРа фактически начинают формировать несуществующий рынок подобных услуг. Но именно — начинают. Создание рынков — процесс небыстрый. К тому же такая непрофильная деятельность отвлекает внимание и силы менеджмента, особенно на начальном этапе. «На мой взгляд, СИБУРу нужно приобрести сначала навыки «классического» аутсорсинга и только потом, в случае необходимости, пробовать себя в создании рынка услуг. Сейчас приоритетом для СИБУРа в области аутсорсинга могут быть цеха питания, хозяйственные и автотранспортные, которые практически везде можно вывести на аутсорсинг по классической схеме», — считает Федор Кирсанов.
Процесс вывода неосновных видов деятельности на аутсорсинг на предприятиях СИБУРа набирает ход, несмотря на сложности с поиском подрядчиков, организационные неурядицы и подчас отсутствие у менеджеров понимания того, как должен быть построен процесс. Но экономическая эффективность аутсорсинга во многих случаях очевидна. Руководители структурных подразделений, пытаясь найти пути оптимизации производственной и финансовой деятельности, неизбежно приходят к выводу: предприятие должно делать только то, что оно умеет делать хорошо, то, что является для него ключевым. Всем остальным должны заниматься другие люди, для которых уборка территории или перевозка грузов — не побочная работа, а основной источник дохода.
Петр Орехин
