Виктор Манн, директор по техническому развитию ОК РУСАЛ
Виктор Манн

Виктор Манн, ОК РУСАЛ: Работа за идею была реальностью только в советскую эпоху

Зачем нужны инновации, если они сопряжены с большими трудностями? Но настолько ли велики проблемы, чтобы их нельзя было преодолеть? Редакция портала убедилась, что у Виктора Манна, директора по техническому развитию РУСАЛа, свой взгляд на обе стороны одной медали. Инновационной, разумеется…

07 февраля 2012

Зачем нужны инновации, если они сопряжены с большими трудностями? Но настолько ли велики проблемы, чтобы их нельзя было преодолеть? Редакция портала «Управление производством» убедилась, что у Виктора Манна, директора по техническому развитию РУСАЛа, свой взгляд на обе стороны одной медали. Инновационной, разумеется…

– Виктор, на Ваш взгляд, почему необходимо внедрять инновации без промедлений? 

– Сегодня работать без учета постоянно меняющихся вводных – будь то растущие запросы клиента или условия ведения бизнеса – значит неминуемо оказаться в ряду аутсайдеров. Поэтому для того чтобы сохранить свои лидерские позиции и идти в ногу со временем и даже опережая его, необходимо активно внедрять новые технологии: и управленческие, и технические. Если посмотреть на историю производства вообще, то в долгосрочной перспективе прослеживается тенденция к росту производительности, сокращению издержек.

Мы также стремимся снизить затраты. В последнее время, кстати, это стало особенно актуально. Например, еще несколько лет назад одним из наших конкурентных преимуществ была низкая стоимость электроэнергии в России, благодаря чему мы могли производить алюминий дешевле конкурентов, сейчас отечественные цены на электричество растут быстрее, чем на Западе. Следовательно, мы должны искать способы минимизировать затраты на электроэнергию в своем производстве. Кардинально сделать это можно только путем развития технологий. Не стоит забывать и о том, что важную роль здесь играют экологические стандарты. С каждым годом они становятся все жестче. И если мы не задумаемся над тем, как усовершенствовать существующие технологии, через пару лет наши заводы нужно будет просто закрывать, потому что они не будут соответствовать экологическим нормам.

Наконец, есть еще один фактор, который обуславливает необходимость быть инновационными: сегодня нужно конкурировать не только по цене, но и по самому продукту. Ведь мир сейчас превратился в один глобальный рынок, транспортные перевозки стали доступнее. Это раньше заказчик смотрел, кто из производителей алюминия находится ближе всего и старался купить металл у него. Сегодня же клиент смотрит на цену и считает, во сколько ему обойдется доставка точно такой же партии алюминия с другого конца света. Если есть хотя бы небольшая разница в цене не в нашу пользу, клиент нас не выберет. Следовательно, мы должны предложить клиенту уникальный продукт или продукт более высокого качества, который он не сможет купить нигде больше. Тогда фактор цены отойдет на второй план. Именно эти соображения, например, обусловили появление у нас проектов по производству уникальных сплавов с редкоземельными металлами.

– А что сложнее при внедрении новых разработок? 

При разработке новой технологии сложно все. При этом нужно понимать, что каждая фаза процесса по-разному влияет на стоимость ошибки. Если мы правильно выбрали идею, правильно провели исследование и разработку, а потом на фазе реализации были какие-то ошибки – это одна история и один уровень затрат. А если изначально идея была выбрана неверно, то это уже несравнимо больший уровень ущерба для компании. 

– В чем Вы видите основные риски инновационной деятельности? 

– Основной риск инновационной деятельности, очевидно, в том, что инвестиции в технологии могут просто не окупиться: изменится рыночная конъюнктура или опередят другие компании, выпустив более конкурентоспособный продукт.  

Настоящий урон бизнесу могут нанести крупные просчеты при внедрении инноваций или неверно составленный бизнес-план. Именно недостаточная проработка всех аспектов инновационного цикла на этапе планирования – это и есть самая главная причина, по которой затраты могут не окупиться.

Еще один важный момент – правильная мотивация людей, ведь отсутствие энтузиазма может стать причиной неудач. Если люди не работают с полной отдачей, даже отличная организация процессов не поможет. 

– То есть человеческий фактор – один из основных? 

– Человеческий фактор крайне важен для успеха. И сроки, и бюджет проекта внедрения – все это во многом зависит от того, демонстрирует ли менеджмент волю к успеху, и как новые технологии воспримут сотрудники предприятий, где технологии внедряются.

Безусловно, реакция сотрудников сопряжена с рисками. Нам, кстати, не раз приходилось сталкиваться с подобной ситуацией: в масштабах опытного участка все работает превосходно, а при внедрении в промышленное производство – нет. Причина простая: на опытном участке руководитель проекта высоко мотивирован и лично заинтересован в успехе, а на производстве к внедрению подключаются люди, которым пока не до конца понятен процесс. Начинаются проблемы. При этом людей не столько пугает проблема увольнения – люди противятся внедрению нового на уровне подсознания, что все новое – это всегда дополнительная головная боль. 

– И где решение, как Вы считаете? 

– Для того чтобы решить эту проблему, нужно еще на начальном этапе постараться донести до сотрудников преимущества внедряемой технологии, научить их работать с ней, наладить эффективную обратную связь. Но прежде всего должен быть преодолен барьер отстраненности и сопротивления персонала к изменениям вообще, а не только к конкретным технологиям. Необходимо найти мотиватор, который позволит человеку чувствовать, что от внедрения новых технологий выиграет не только компания, но и ему лично станет лучше.

Работа за идею была реальностью только в советскую эпоху. В современной России рыночная экономика диктует иные нормы жизни, и нынешнее поколение людей науки – профессионалов в своей области – знает себе цену и более требовательно к условиям труда и уровню заработной платы, по сравнению с рядовым сотрудником. Применительно к людям, которые разрабатывают и внедряют технологии, очень важно проводить грамотную политику по удержанию и повышению удовлетворенности персонала.  

Не менее значима и роль лидера. От его способности мотивировать и вдохновлять команду многое зависит. Наконец, значение имеет и самомотивация: насколько лидер проекта сам заинтересован в его результатах. 

– А каково Ваше отношение к «открытым инновациям»? В РУСАЛе это практикуется? 

– На западе идея «открытых инноваций», когда к процессу разработки технологий привлекаются внешние эксперты, очень популярна. И, по-моему, это абсолютно нормальная практика.

РУСАЛ нередко приглашает представителей конкурирующих компаний к себе в качестве экспертов, мы также знаем все ведущие вузы, выпускники которых могут работать в нашей отрасли, отслеживаем перспективных студентов и предлагаем им пройти практику у нас или участвовать в том или ином проекте.

Среди наших постоянных и проверенных партнеров в сфере НИОКР – Сибирский федеральный университет (СФУ), Санкт-Петербургский технологический институт и МГУ им. М.В. Ломоносова. С последним, например, мы открыли совместную лабораторию фундаментальных исследований проблем получения алюминия. А в СФУ при поддержке Министерства образования сейчас создаем лабораторию литья.

Амбициозный проект – сотрудничество с фондом «Сколково» по разработке и внедрению революционной технологии инертного анода, что открывает для нас новые возможности воплощения наших идей и позволяет значительно расширить партнерскую экосистему.

Также мы учитываем пожелания клиентов, активно привлекаем их представителей на различных этапах разработки.   

– Об инновационном пути развития в стране говорится много. Но инновации внедряются лишь в одной из пяти компании. Ваши комментарии, почему так мало... 

– Существует ряд известных факторов, негативно влияющих на процесс внедрения инноваций в масштабе страны. Это и бюрократические барьеры, и недостаточная проработанность законодательной базы, и сложности с привлечением финансирования.

Инвестиции идут туда, где стабильность, где давно установившиеся и редко меняющиеся законы, где «правила игры» не меняются по ходу, а значит, высоки гарантии, что расчеты по реализуемости и окупаемости инноваций подтвердятся.

На мой взгляд, одна из основных проблем – и одновременно ключ к успеху – это люди. Нехватка подготовленных и опытных сотрудников и управленческих кадров, в частности, нацеленных на модернизацию и развитие, негативным образом сказывается на процессе внедрения инноваций. И наоборот, люди образованные и устремленные, работающие на результат, смелые и инициативные лидеры могут свернуть горы.   

– При внедрении инноваций, как и при реализации проектов строительства и модернизации, создаются, как правило, временные рабочие группы. Какого подхода придерживается РУСАЛ? 

– В вопросе создания временных рабочих групп при внедрении технологий в РУСАЛе есть определенный подход. Для крупных проектов, например при строительстве завода на Богучанах, мы создаем отдельные структуры (ЕРСМ-команды[1]). Небольшие проекты постоянных команд не имеют, но они быстро разворачиваются при необходимости за счет того, что у нас есть «ядро» – департамент модернизации в составе ИТЦ в Красноярске. Он выполняет специализированные (проектный контроль и методология управления проектами, снабжение, управление финансированием) и консолидирующие функции по заводам компании.

Наша структура предполагает, что группы могут появляться и исчезать, но «ядро» живет постоянно. Например, сейчас в Волгограде реализуются несколько проектов с общим бюджетом в 47 миллионов долларов. На заводе была сформирована группа по управлению проектами в составе девяти человек. При этом «верхушка» проекта находится в Красноярске. И если бы ее не было, нам бы пришлось набирать группу не из 9, а из 30 сотрудников. Такой способ организации работы позволяет нам сокращать издержки и, главное, сохранять и передавать ценные знания и опыт, полученные в ходе внедрения инноваций.

 

Подготовила Елена Корнеева


[1] EPCМ (Engineering Procurement Construction Management) – управление инжинирингом, поставками, строительством. EPCМ-команда – это группа специалистов по внедрению, которая приглашается на проект. При этом специалисты не обязательно должны быть знакомы с технологией.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях