Бизнес-стратегия "Т Плюс": Повышение операционной эффективности компании

Коммерческий директор «Т Плюс» Роман Нижанковский назначен на новую для компании должность исполнительного директора. В интервью он рассказал об организационных и технических изменениях, которые сейчас происходят в компании, особенностях новой бизнес-стратегии и своих задачах в новой должности.

18 ноября 2015
«Территория+», сентябрь 2015

Благодарим редакцию газеты «Территория+» за предоставление данного материала. 

– Роман Валентинович, чем вызвана необходимость соз­дания должности исполнительного директора? Как это со­относится с новой бизнес-стратегией компании?

– Несомненно, все изменения в компании, включая создание должности исполнительного директора, – от­вет на вызовы, внешние и внутренние. И это самым не­посредственным образом связано с новой бизнес-стра­тегией компании.

– О каких вызовах идет речь?

– Главный внешний вызов – сложная экономическая ситуация в стране, кризис, который мы ощущаем в пол­ной мере. Это и подорожание кредитов с 8 до 16 %, рост цен всей линейки материалов, включая топливо. То есть происходит очень серьезное давление на нашу себесто­имость. А параллельно государство ужесточает регули­рование доходов таких вертикально интегрированных компаний, как наша.

И единственный способ ответить на этот вызов – по­высить внутреннюю эффективность. Мы должны сфо­кусироваться на построении новой производственной системы на принципах бережливого производства, что позволит оптимизировать все наши внутренние про­цессы. Пилотный проект по построению такой систе­мы, наверное, уже знают все сотрудники «Т Плюс» – «Большой Саратов».

– А что собой представляют внутренние вызовы?

– Это, прежде всего, окончание большого инвести­ционного цикла – строительства новых объектов по про­грамме ДПМ. Следовательно, сейчас нам нужны новые крупные инвестиционные решения и подвиги – чтобы поддержать темп развития компании, взятый при реа­лизации программы ДПМ.

– Ответы на вызовы – это и есть новая бизнес-стратегия?

– Менеджеры и акционеры решили, что в условиях по­граничной экономической ситуации стратегию необходи­мо пересмотреть. Ответы на вызовы, как и задачи, которые перед нами ставят акционеры, должны найти свое отра­жение в стратегии в виде сформулированных экономи­ческих и технологических показателей для менеджмента.

– Введение должности исполнительного директора предусмотрено стратегией?

– В процессе обсуждения плана реализации страте­гии мы решили по-новому посмотреть на нашу органи­зационную структуру – чтобы она максимально отвечала поставленным целям и задачам. И было принято реше­ние, что оптимальная для сегодняшнего дня структура должна фокусировать усилия менеджмента на самосто­ятельных бизнес-направлениях.

Первый шаг на этом пути мы сделали еще два года назад, когда сформировали интегрированное сбытовое подразделение. Сегодня это самостоятельный бизнес, сконцентрированный на повышении собираемости де­нег за поставленные ресурсы и увеличении объемов про­даж. В структуре компании можно выделить еще три та­ких же крупных самостоятельных бизнес-направления: сервис, обслуживание и ремонт основного оборудова­ния – «КЭС-Энергостройсервис», строительное направ­ление и основное технологическое направление – гене­рация и тепловые сети.

Таким образом, мы переходим от функциональной си­стемы управления к управлению по бизнес-единицам, когда один человек – лидер соответствующего бизнеса – будет отвечать перед генеральным директором за эффек­тивность работы конкретного направления. В результа­те появляется должность исполнительного директора, который отвечает за генерацию и теплосети.

– Можете назвать ваши основные задачи в новой долж­ности?

– Все они будут синхронизированы с обновленной стратегией, и в целом я о них уже рассказал. Основной фокус в моей деятельности направлен на разработку и реализацию программ по повышению операционной и инвестиционной эффективности работы наших стан­ций и тепловых сетей. Одна из главных инвестиционных задач – оптимизация тепловых узлов. Это очень долго­срочные и капиталоемкие проекты, реализация которых, по моим оценкам, займет от трех до пяти лет.

– А какова будет структура вашего бизнес-направления?

– В московском офисе структура будет выглядеть сле­дующим образом. Это блоки технического директора, трейдинга, а также блок производственной экономики, который будет осуществлять связку между технологией и бизнесом. Вместе с тем в отдельный блок будет выделена еще одна функция – взаимодействие с ключевыми кли­ентами. А кроме того, предусматривается блок по разви­тию производственных систем. Это компактная, мобиль­ная проектная команда, которая будет тиражировать опыт «Большого Саратова». Кстати, этот опыт уже применяет­ся в Кирове и Ижевске, где он дополняется и развивается.

Да, еще предполагается отдельное функциональное на­правление, которое займется проектами по развитию те­пловых узлов. Здесь подразумеваются операционная и ин­вестиционная части. Операционная – это то, что мы уже достаточно хорошо делаем: разработка схем теплоснаб­жения и программ борьбы с потерями, получение статуса единой теплоснабжающей организации – ЕТО, который нам необходим, чтобы эффективно работать в тепловом узле. А инвестиционная часть этого блока должна стать сильным и квалифицированным заказчиком по разработ­ке и реализации проектов оптимизации тепловых узлов.

– Как будет меняться компания в условиях, когда пред­ложение на электрическую и тепловую энергию существен­но превышает спрос?

– Мы исходим из того, что в ближайшие годы спрос расти не будет и профицит на рынке электрической энергии и мощности сохранится. В лучшем случае – на уровне 2015 года. В худшем – спрос начнет сокра­щаться, а цена на мощность, соответственно, снижать­ся. Это вполне понятный рыночный сигнал о том, что часть генерирующих мощностей нужно выводить из экс­плуатации или консервировать.

– Сколько мощностей компания планирует вывести?

– Понятно, что мощности, построенные по програм­ме ДПМ, выводиться не будут. А если говорить о старых мощностях, то конкретные показатели сейчас обсужда­ются. Пока могу сказать, что процесс вывода мощностей будет поэтапным и может занять пять-семь лет.

– В компании многих беспокоит сокращение финанси­рования ремонтных программ. Есть ли пути снижения из­держек на ремонты без потери качества?

– Как мне кажется, у нас есть определенные возмож­ности повысить производительность труда ремонтного персонала. Причем это касается и нашего сервисного подразделения, и подрядчиков.

В частности, мы сейчас обсуждаем полный отказ от планово-предупредительных ремонтов и переход к ре­монтам в зависимости от состояния оборудования, ко­торое определяется путем диагностики. Подчеркну, что эта практика широко распространена в других странах. Такой подход позволит нам более эффективно исполь­зовать средства, запланированные на поддержание те­кущего состояния оборудования.

Другой инструмент повышения эффективности – за­ключение долгосрочных сервисных контрактов на под­держание технического состояния оборудования, когда исполнитель берет на себя ответственность за обеспе­чение необходимого состояния на протяжении все­го жизненного цикла оборудования. Надеюсь, к концу 2015 года мы подпишем первый долгосрочный сервис­ный договор с нашим внутренним подразделением – «КЭС-Энергостройсервис».

Елизавета Штерн

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях