Коммерческий директор «Т Плюс» Роман Нижанковский назначен на новую для компании должность исполнительного директора. В интервью он рассказал об организационных и технических изменениях, которые сейчас происходят в компании, особенностях новой бизнес-стратегии и своих задачах в новой должности.
Благодарим редакцию газеты «Территория+» за предоставление данного материала.
– Роман Валентинович, чем вызвана необходимость создания должности исполнительного директора? Как это соотносится с новой бизнес-стратегией компании?
– Несомненно, все изменения в компании, включая создание должности исполнительного директора, – ответ на вызовы, внешние и внутренние. И это самым непосредственным образом связано с новой бизнес-стратегией компании.
– О каких вызовах идет речь?
– Главный внешний вызов – сложная экономическая ситуация в стране, кризис, который мы ощущаем в полной мере. Это и подорожание кредитов с 8 до 16 %, рост цен всей линейки материалов, включая топливо. То есть происходит очень серьезное давление на нашу себестоимость. А параллельно государство ужесточает регулирование доходов таких вертикально интегрированных компаний, как наша.
И единственный способ ответить на этот вызов – повысить внутреннюю эффективность. Мы должны сфокусироваться на построении новой производственной системы на принципах бережливого производства, что позволит оптимизировать все наши внутренние процессы. Пилотный проект по построению такой системы, наверное, уже знают все сотрудники «Т Плюс» – «Большой Саратов».
– А что собой представляют внутренние вызовы?
– Это, прежде всего, окончание большого инвестиционного цикла – строительства новых объектов по программе ДПМ. Следовательно, сейчас нам нужны новые крупные инвестиционные решения и подвиги – чтобы поддержать темп развития компании, взятый при реализации программы ДПМ.
– Ответы на вызовы – это и есть новая бизнес-стратегия?
– Менеджеры и акционеры решили, что в условиях пограничной экономической ситуации стратегию необходимо пересмотреть. Ответы на вызовы, как и задачи, которые перед нами ставят акционеры, должны найти свое отражение в стратегии в виде сформулированных экономических и технологических показателей для менеджмента.
– Введение должности исполнительного директора предусмотрено стратегией?
– В процессе обсуждения плана реализации стратегии мы решили по-новому посмотреть на нашу организационную структуру – чтобы она максимально отвечала поставленным целям и задачам. И было принято решение, что оптимальная для сегодняшнего дня структура должна фокусировать усилия менеджмента на самостоятельных бизнес-направлениях.
Первый шаг на этом пути мы сделали еще два года назад, когда сформировали интегрированное сбытовое подразделение. Сегодня это самостоятельный бизнес, сконцентрированный на повышении собираемости денег за поставленные ресурсы и увеличении объемов продаж. В структуре компании можно выделить еще три таких же крупных самостоятельных бизнес-направления: сервис, обслуживание и ремонт основного оборудования – «КЭС-Энергостройсервис», строительное направление и основное технологическое направление – генерация и тепловые сети.
Таким образом, мы переходим от функциональной системы управления к управлению по бизнес-единицам, когда один человек – лидер соответствующего бизнеса – будет отвечать перед генеральным директором за эффективность работы конкретного направления. В результате появляется должность исполнительного директора, который отвечает за генерацию и теплосети.
– Можете назвать ваши основные задачи в новой должности?
– Все они будут синхронизированы с обновленной стратегией, и в целом я о них уже рассказал. Основной фокус в моей деятельности направлен на разработку и реализацию программ по повышению операционной и инвестиционной эффективности работы наших станций и тепловых сетей. Одна из главных инвестиционных задач – оптимизация тепловых узлов. Это очень долгосрочные и капиталоемкие проекты, реализация которых, по моим оценкам, займет от трех до пяти лет.
– А какова будет структура вашего бизнес-направления?
– В московском офисе структура будет выглядеть следующим образом. Это блоки технического директора, трейдинга, а также блок производственной экономики, который будет осуществлять связку между технологией и бизнесом. Вместе с тем в отдельный блок будет выделена еще одна функция – взаимодействие с ключевыми клиентами. А кроме того, предусматривается блок по развитию производственных систем. Это компактная, мобильная проектная команда, которая будет тиражировать опыт «Большого Саратова». Кстати, этот опыт уже применяется в Кирове и Ижевске, где он дополняется и развивается.
Да, еще предполагается отдельное функциональное направление, которое займется проектами по развитию тепловых узлов. Здесь подразумеваются операционная и инвестиционная части. Операционная – это то, что мы уже достаточно хорошо делаем: разработка схем теплоснабжения и программ борьбы с потерями, получение статуса единой теплоснабжающей организации – ЕТО, который нам необходим, чтобы эффективно работать в тепловом узле. А инвестиционная часть этого блока должна стать сильным и квалифицированным заказчиком по разработке и реализации проектов оптимизации тепловых узлов.
– Как будет меняться компания в условиях, когда предложение на электрическую и тепловую энергию существенно превышает спрос?
– Мы исходим из того, что в ближайшие годы спрос расти не будет и профицит на рынке электрической энергии и мощности сохранится. В лучшем случае – на уровне 2015 года. В худшем – спрос начнет сокращаться, а цена на мощность, соответственно, снижаться. Это вполне понятный рыночный сигнал о том, что часть генерирующих мощностей нужно выводить из эксплуатации или консервировать.
– Сколько мощностей компания планирует вывести?
– Понятно, что мощности, построенные по программе ДПМ, выводиться не будут. А если говорить о старых мощностях, то конкретные показатели сейчас обсуждаются. Пока могу сказать, что процесс вывода мощностей будет поэтапным и может занять пять-семь лет.
– В компании многих беспокоит сокращение финансирования ремонтных программ. Есть ли пути снижения издержек на ремонты без потери качества?
– Как мне кажется, у нас есть определенные возможности повысить производительность труда ремонтного персонала. Причем это касается и нашего сервисного подразделения, и подрядчиков.
В частности, мы сейчас обсуждаем полный отказ от планово-предупредительных ремонтов и переход к ремонтам в зависимости от состояния оборудования, которое определяется путем диагностики. Подчеркну, что эта практика широко распространена в других странах. Такой подход позволит нам более эффективно использовать средства, запланированные на поддержание текущего состояния оборудования.
Другой инструмент повышения эффективности – заключение долгосрочных сервисных контрактов на поддержание технического состояния оборудования, когда исполнитель берет на себя ответственность за обеспечение необходимого состояния на протяжении всего жизненного цикла оборудования. Надеюсь, к концу 2015 года мы подпишем первый долгосрочный сервисный договор с нашим внутренним подразделением – «КЭС-Энергостройсервис».
Елизавета Штерн