Прошел год, как Объединенная металлургическая компания заявила о переходе на дивизиональную структуру управления. Мы продолжаем серию интервью с топ-менеджерами компании об изменениях в текущей работе по ключевым направлениям организации бизнеса. В этот раз наш корреспондент встретился с вице-президентом Эдуардом Степанцовым, который отвечает за сбытовую политику компании в целом, а также за формирование системы закупок.
Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление данного материала.
Сбытовая политика компании основана на развитии долгосрочных взаимоотношений с заказчиками, включая конечных потребителей, посредством обеспечения стабильного качества, конкурентных цен и своевременных поставок. С учетом нововведений теперь ответственность за реализацию продукции несут дивизионы. Насколько успешно прошел переходный этап изменений, как сложился 2013 год, и какие перспективы продаж у дивизионов в следующем году – эти и другие вопросы мы адресовали Эдуарду Степанцову.
– Какие цели преследует предпринятая реорганизация?
– Решение о реорганизации структуры управления и создании операционных дивизионов стало логичным продолжением процессов расширения производств предприятий, диверсификации их деятельности, усложнения технологических процессов. Результатом должна стать значительная оптимизация функций управления бизнесом компании и повышение эффективности бизнес-процессов.
Созданы крупные автономные дивизионы с предоставленной им оперативно-производственной самостоятельностью и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизионы имеют собственные функциональные подразделения, в том числе и сбытовые. На них возлагается вся ответственность за производство, сбыт определенной продукции и финансовые результаты.
Ключевыми фигурами в управлении компании стали менеджеры, возглавляющие продуктовые дивизионы. Улучшение системы принятия решений и повышение ее прозрачности, позволило топ-менедженту эффективнее осуществлять стратегический контроль за деятельностью компании. Таким образом, разделились оперативный и стратегический уровни управления, что в сегодняшних условиях просто необходимо.
– Что удалось изменить в вашей зоне ответственности?
– Центры прибыли зарекомендовали себя в качестве гибкой организационной структуры, которая может добиваться хороших результатов, быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке. Гибкость достигается и за счет передачи важнейших сбытовых функций на дивизиональный уровень: разработка и реализация сбытовой программы, освоение новых видов продукции, установление коммерческих взаимоотношений с покупателями, оформление сделок, составление графиков поставки продукции и отгрузка ее покупателям, ведение расчетов за проданную продукцию, контроль за расчетами с покупателями. Безусловно, топ-менеджмент компании определяет ценообразование в целом и сбытовую политику по ключевым клиентам.
Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Руководители дивизионов должны знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по производству и сбыту. При этом качество продукции является основным фактором для ее успешной реализации. Следовательно, у руководителей дивизионов меняется отношение и усиливается ответственность за конечный продукт.
– Как вы оцениваете результаты переходного периода?
– Переход к дивизиональной схеме занимает около года, построение полноценной общекорпоративной структуры по тем же принципам – дело нескольких лет. Сегодня главная задача – перейти от осмысления самой идеи к полноценно работающим дивизионам, суметь довести начатые процессы до конца, обеспечить условия, чтобы дивизионы работали с максимальной эффективностью.
В частности, еще преждевременно говорить о том, что все работает как часы, и дивизионы уже сами формируют сбытовые программы. Мы и не питали иллюзий, что процесс пройдет так быстро. Руководители дивизионов должны приобрести опыт продаж и изучить рынок, чтобы реально управлять ситуацией. Сейчас начался процесс составления годовых бюджетов, и дивизионы активно включились в планирование сбытовой программы. Пришло понимание, что в итоге ответственность за бизнес в определенном сегменте лежит на дивизионе. При этом уже очевидны положительные результаты переходного периода – снизился уровень внутреннего противоречия между производственниками и сбытовиками.
– Председатель правления Анатолий Седых в своем интервью «Мы должны научиться работать эффективно» год назад констатировал, что «продавцы и производственники работают между собой не как члены одной команды, имеющие единые цели, а, практически, как сторонние компании». А вы уже отмечаете, что ситуация улучшилась за прошедший период?
– Действительно, это вездесущая проблема для компаний. Что характерно, претензии всегда взаимные: «Сбыт свои проблемы пытается переложить на других»; «Сбыт многого хочет, а производство ограничено в возможностях», с одной стороны; «Производственники остались в прошлом. Они не хотят работать по-новому», с другой стороны. Практика показывает, что конфликты интересов в компаниях, как правило, возникают вследствие каких-либо организационных недочетов.
При переходе на дивизиональную структуру мы отмечаем налаживание связей между сбытом и производством. Если ранее сбыт оставался в позиции обслуживающей службы по отношению к производству, то сегодня они являются полноправными звеньями целостного базового процесса. Продавцы намного чаще бывают на производственной площадке, а руководители дивизионов встречаются с потребителями. Если раньше ментально у производственника в голове сидело: судьба заказа – это не его дело, то сейчас выполнение требований покупателей воспринимается как общее дело.
По сокращению количества просроченных заказов можно также судить, что дивизионы более вдумчиво относятся к приему тех или иных заказов. Отчетные цифры говорят об улучшении ситуации. Считаю, это первый позитивный сдвиг.
– До реструктуризации все ли дивизионы находились на одной стартовой позиции «на пути к переменам»?
– Нельзя сказать, что работа в структурных подразделениях была построена по унифицированной схеме организации производственных процессов и взаимодействия между функциональными дирекциями. Каждый дивизион подошел к переменам со своим наработанным багажом.
В частности, в колесопрокатном комплексе ВМЗ всегда была неразрывная производственная цепочка от литья заготовки до конечного продукта (в отличие от ТЭСК МСД и ЛПК, ТБД и МСК-5000). Комплекс имел и имеет возможность полностью контролировать технологический процесс и качество конечной продукции. Несмотря на тот факт, что сбытовики находились в московском офисе, присутствовала слаженная работа с производственниками по планированию и исполнению сбытовых программ. И на таком высоком уровне она остается на сегодняшний день. Производство и сбыт разделяли и разделяют ответственность за итоговые производственно-финансовые результаты работы.
По заводу «Трубодеталь» могу сказать, что профиль предприятия близок к машиностроению, поэтому изначально большая часть компетенций по реализации продукции сконцентрирована на производственной площадке. С переходом на дивизиональную структуру данное положение закрепилось. Так в московском офисе осталась лишь небольшая группа сбытовиков, которые поддерживают прямой контакт с расположенными здесь основными клиентами. Кроме того, мы ожидаем эффект синергии от включения в компанию Благовещенского арматурного завода. Предприятия дивизиона освоят совместную крупноузловую сборку и узловые решения для обустройства месторождений. Мы сможем предложить клиенту комплексные решения.
Фактически по дивизиональному принципу работал Альметьевский трубный завод. Сбытовики продукции АТЗ всегда были включены в заводскую оргструктуру. Иными словами, текущая ситуация для них не в новинку.
Если говорить в целом по компании, то на сегодняшний день идет активный процесс передачи функционала в дивизионы. По итогам реорганизации в московском офисе останется лишь незначительная часть специалистов, осуществляющих контролинг и контакты с ключевыми клиентами. При этом, несмотря на тот факт, что специалисты переведены в дивизионы, не все территориально изменили свою дислокацию, в основном рабочие места остаются в московском офисе.
– Претерпела ли изменения система управления материальными потоками в процессе снабжения предприятия материально-техническими ресурсами?
– На всех бизнес-единицах был отстроен и регламентирован процесс закупок, существовали подразделения ДМТО по закупкам материалов, запчастей, в едином формате осуществлялись закупочные процедуры.
В соответствии с новым подходом произошло переосмысление формирования потребности запасов и их управления, с одной стороны, с другой – функции выбора поставщика и закупки МТР. На ВПП (привожу наиболее сложный пример) мы оставили Дирекцию по МТО, которая теперь является централизованным сервисом и оказывает услуги дивизионам и подразделениям ВПП, которые не вошли в дивизионы. Между ДМТО и службами внутреннего заказчика (например, дивизионы) заключены соглашения по уровню сервиса оказываемых услуг. Непосредственно в ДМТО также произошли организационные изменения, направленные на улучшение коммуникаций с внутренним заказчиком.
Еще один важный момент. При закупке МТР на тендерах до определенных сумм (свыше которых начинается уже ответственность вице-президента или президента) директора дивизионов будут иметь право возглавлять тендерный комитет. Это очень важно, директор дивизиона становится более самостоятельным и ответственным.
Закупка основного сырья для производства (рулоны, листы и т.п.) – это централизованный сервис на уровне компании, оказываемый дирекцией по закупкам ОМК. Здесь тоже произошли существенные изменения. Во-первых, были заключены соглашения по уровню сервиса оказываемых услуг, зафиксирован механизм оценки эффективности работы как дирекции по закупкам ОМК, так и дивизионов. Во-вторых, мы перенастроили операционную часть дирекции по закупкам на работу с дивизионами. В-третьих, мы передали часть функций из дирекции по закупкам в дивизионы.
Кроме того, в целом для ОМК дирекция по закупкам выполняет функцию по формированию политики закупок: регламентации, контролингу, методологии, развитию, проведению тендеров.
В этом году мы развивали нашу систему корпоративных закупок по следующим основным направлениям: развитие персонала, услуги, SAP SRM, повышение качества работы с поставщиками, снижение остатков, регламентация, автоматизация бизнес процессов МТО, реинжиниринг закупок СМР на ВПП, построение «с нуля» дирекции по закупкам в филиале ОАО «Трубодеталь» в Чусовом, интеграция БАЗ.
– Если можно давайте более подробно остановимся на ключевых направлениях. В частности, какие программы и мероприятия проводятся по развитию персонала?
– На первом этапе создания системы закупок мы построили и регламентировали бизнес-процесс закупки МТР, разработали KPI. На втором – мы внедрили и отработали этот бизнес-процесс и систему KPI. Сейчас мы реализуем третий этап: в дополнение к процессингу мы активно развиваем наш персонал. Совместно с дирекцией по персоналу разработали программу обучения закупщиков. Во втором квартале следующего года планируем создать институт тренеров по внедрению категорийного менеджмента. Параллельно ведем работу с дирекцией по развитию производственной системы по формированию программы обучения закупщиков навыкам бережливого производства. Аналогичную программу проговариваем с дирекцией по качеству. По итогам обучения мы будем проводить аттестацию персонала, мотивировать лучших сотрудников.
– Когда в компании заработает централизованная коммерческая компетенция по закупкам услуг?
– В составе ДМТО ВПП, Трубодетали, филиала «Трубодетали», БАЗа, ЧМЗ мы создали специализированные подразделения по закупкам услуг, укомплектовав персоналом, и передали выбор подрядчика в эти подразделения (в филиале «Трубодетали» и на БАЗе эти процессы продолжаются). В настоящее время в стадии финальной разработки находится пакет регламентов по закупке услуг. В первой половине 2014 года эти регламенты будут введены в эксплуатацию на всех бизнес-единицах. Основные услуги будут закупаться так, как закупаются МТР.
Сейчас с функциональными подразделениями ВМЗ ведется работа по оценке возможностей инсорсинга и аутсорсинга, в части закупки услуг. Будет определен перечень услуг, которые наиболее выгодно производить своими силами, и тех, по которым не имеет смысла проводить тендеры. Это зависит от стоимости, от специфики услуг, от состояния рынка и прочее.
По услугам есть ряд довольно непростых моментов. Закупки МТР много лет идут по определенным процедурам, и у нас есть багаж критериев, баллов, оценок, по которым выстроена достаточно прозрачная система закупок. По услугам подобного опыта нет. Сейчас у нас такой общекорпоративный «старт ап» по нарабатыванию опыта и базы. В процесс вовлечены все службы, причастные к закупке услуг.
– Основные целевые установки по закупкам на следующий год?
– Все изложенные выше направления работ – это часть целевых задач на 2014 -2015 годы. Могу дополнить некоторые моменты. В 2013 году мы запустили SAP SRM на заводе «Трубодеталь», в части закупок МТР. Сейчас на ВПП открыт проект по запуску SAP SRM в части закупки услуг. В 2014 году мы запустим закупку услуг в SAP SRM на ВПП.
Очень важно улучшать качество проработки технического задания. А именно, нам нужно отшлифовывать вопросы по закупке оборудования, чтобы правильно оценивать стоимость владения. Технические специалисты должны правильно и грамотно составлять задание и оценивать предлагаемое оборудование с учетом обслуживания, энергопотребления, закупки запасных частей в течение минимум пяти лет. Все, что формирует стоимость владения. И эта задача ложится на дивизион, так как в дальнейшем это его издержки на ремонт, на потребление ресурсов и прочее. Безусловно, это совместная работа заявителей и закупщиков. Благодаря нашим общим усилиям ситуация год от года улучшается.
На этой позитивной волне мы собираемся продолжить работу по внедрению централизованного позаказного планирования. В новых условиях, когда сбыт и производственники не разделены, процесс должен пойти более быстрыми темпами.
Кроме того, ведется большая работа по снижению остатков. При этом мы понимаем, что реально управлять запасами может и должен, прежде всего, каждый дивизион. Уменьшение запасов напрямую влияет на финансовые результаты дивизиона.
– Как выстраивается работа с поставщиками?
– Компания сотрудничает более чем с 2500 поставщиками, при этом ежемесячно закупается порядка 20 тыс. наименований МТР. Сейчас мы провели вторую конференцию поставщиков. Это уже хорошая традиция: встречи «без галстуков», «живой» диалог с поставщиками. В этот раз мы познакомили поставщиков с нашим новым проектом в Чусовом, рассказали им об основной номенклатуре закупок, о сроках реализации данного проекта. Мы пригласили не только поставщиков материальных ресурсов, но и услуг. Конференция прошла очень активно. Главный итог – люди прониклись, увидели, как мы работаем, заинтересовались. Лучшим в своих категориях поставщикам мы торжественно вручили грамоты. Эта обратная связь очень важна для налаживания плодотворных отношений с нашими поставщиками.
Прежде всего, стоит отметить успешный опыт по закупкам сляба на НЛМК. В ноябре ОМК и НЛМК заключили новое соглашение о долгосрочном сотрудничестве, продлевающее до 2016 года включительно контракт на поставку стальной заготовки для выпуска широкого листового проката на новом стане «МКС-5000» ВМЗ. В 2014-2016 НЛМК поставит на ВМЗ около 2 млн. тонн слябов с повышенными требованиями. Это соглашение фактически гарантирует сырьевую безопасность ОМК для ТБД. В части закупки ряда ключевых материалов, например, чугуна, также были заключены долгосрочные соглашения на поставку.
При наличии экономической целесообразности, подобного рода соглашения значительно снижают риски срыва поставок, поставки несоответствующей продукции и повышают степень удовлетворенности нашего внутреннего заказчика.
– Прокомментируйте ситуацию на российском металлургическом рынке и позицию компании в текущем году.
– Всего в этом году мы предполагаем реализовать около 800 тыс. тонн труб большого диаметра, что превышает отгрузку прошлого года. Росту производства способствовало увеличение потребления ТБД на рынке СНГ, в том числе для проекта «Средняя Азия - Китай - 3», куда мы поставили 115 тыс. тонн ТБД из собственного широкого листового проката. Тем не менее и стан-5000, и цех 4 ВМЗ остаются недозагруженными. В этой ситуации обвинять продавцов, конечно, не правильно. Это проектный рынок, а нашим крупнейшим российским потребителям понадобилась небольшая пауза, чтобы более точно оценить перспективы новых маршрутов и новых рынков. В связи с этим также испытываем затруднения и с реализацией соединительных деталей трубопроводов также испытываем затруднения. В целом по трубной продукции, включая АТЗ, планируем остаться почти на уровне прошлого года и произвести 1,7 млн тонн.
В этом году предполагаем произвести более 650 тыс. железнодорожных колес. Прошлый год был одним из лучших для мировой колесной индустрии, но сейчас в отрасли наблюдается серьезный спад. Особенность этого рынка – цикличность. Период нехватки подвижного состава у компаний перевозчиков сменяется насыщением рынка вагонов. Наращивание объема железнодорожных перевозок ведет росту ремонтов вагонов, а снижение грузооборота к стагнации рынка.
– Какие перспективы на следующий год?
– В 2014 году производственные мощности дивизиона нефтегазопроводных труб должны быть загружены. Мы не видим рисков ни по нефтегазопроводным, ни по обсадным трубам. Полагаю, что в целом рыночная ситуация будет характеризоваться актив ным ростом производственных мощностей в сегменте труб среднего диаметра и, как следствие, усилением конкуренции. Мы подготовились к вызовам – завершаем модернизацию, расширяем ассортимент, в том числе профильных труб. Одна из ключевых наших возможностей в этой нише – собственный металл с ЛПК: синергия трубного и прокатного производства.
Рынок по водогазопроводным трубам высококонкурентный, но при этом мы ставим цель в перспективе увеличить объемы продаж и доход в этом сегменте рынка. Для достижения целевой гипотезы реализуются мероприятия по снижению издержек и увеличению производства за счет пуска нового трубоэлектросварочного стана в цехе 2 ВМЗ. Реконструкция цеха, по планам, завершится в следующем году и позволит заводу нарастить выпуск при условии снижения производственных затрат. Мы должны быть готовы к ценовой конкуренции на рынке с максимальным конкурентным давлением.
В сегменте труб общего назначения, используемых, в том числе для строительства, ожидаем небольшого снижения изза временного уменьшения его темпов.
Рынок труб для магистральных трубопроводов опять таки зависит от принятия решений по знаковым проектам. В будущем году мы ждем роста потребления в связи с планируемым началом реализации трубопроводных проектов «Южный поток» и «Сила Сибири», а также нескольких среднеазиатских проектов. Если этого не произойдет, то ситуация будет похожа на текущий год, который для компании с точки зрения ТБД был не самым лучшим.
Благодаря наличию в составе ОМК заводов по производству соединительных деталей и арматуры для трубопроводов у нас есть возможность осуществлять комплексные поставки. Ситуация в этом секторе, повторюсь, также зависит от хода реализации основных стратегических нефте- и газопроводных проектов внутри страны.
К сожалению, по дивизиону железнодорожных колес прогноз не радужный. Но, если определенные решения на государственном уровне будут приняты, то ситуация может измениться. Например, вопрос о том, будет ли разрешено продление срока службы грузовых вагонов, а если будет, то в каком именно виде, по-прежнему остается открытым. Это касается и вопроса введения утилизационного сбора и дополнительной стимуляции собственников подвижного состава к обновлению вагонного парка. Прогнозы участников рынка по срокам введения новых правил расходятся – от первого квартала вплоть до августа следующего года. Тем не менее, преодолеть эту черную полосу нам удастся, если продолжим совершенствовать технологию и выйдем на новые нишевые рынки, удовлетворяя все более специфические требования заказчиков. Поскольку рынок уже начинает входить в ту фазу, когда его поведение диктует покупатель, а не продавец. Рассчитываем на рост объемов нашего производства начиная с 2015 года. Росту должно способствовать повышение рыночного спроса и вход ОМК в новые сегменты колесного рынка: для пассажирских перевозок из стали марки Л, для инновационных грузовых вагонов, для вагонов метро и для высокоскоростных поездов.
