В июле 2011 года в «СИБУР-Нефтехиме» было создано новое подразделение – дивизион кабельных пластикатов (ДКП). Спустя полгода можно говорить о первых положительных результатах. При снижении объема выпущенной продукции на 10% удалось на 13% увеличить EBITDA (аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации). Парадокс? Вовсе нет. К производству продукта, реализуемого на рынке, подошли по-рыночному.
Николай Крупский
Особый подход к пластикатам
Производство кабельных ПВХ-пластикатов, которые применяются для изоляции электрических кабелей, существовало на заводе «Капролактам» с начала 1970-х годов. После распада СССР оно осталось крупнейшим в России. Нельзя сказать, чтобы бизнес процветал. Экономику предприятия делали крупнотоннажные производства – ЭП-300 в Кстове и установка по выпуску окиси этилена и гликолей в Дзержинске. Именно туда шел поток инвестиций. Кабельные пластикаты воспринимались как довесок.
Дело в том, что рынок КП высококонкурентен. Входной порог в него невысок. Купить экструдер, поставить его в гараже и начать выпускать пластикат может даже предприниматель средней руки. Сегодня на российском рынке кабельного пластиката присутствует порядка 50 производителей и около 150 потребителей. Комфортабельно расположиться на этой густонаселенной поляне СИБУРу было непросто.
Десять лет производство функционировало на грани рентабельности, обеспечивая, однако, работой сотни людей. До поры до времени это устраивало, но финансовый кризис заставил шевелиться. Даже беглый анализ проблемы показал: в производстве кабельных пластикатов скрыты большие возможности. Так как сам продукт выбивался из линейки «СИБУР-Нефтехима», к нему требовался особый подход. И такой подход был найден.
Кто поймает мышь?
Дмитрий Колчин пришел работать в «СИБУР-Нефтехим» летом 2011 года, имея за спиной как производственный, так и коммерческий опыт, включая умение работать на высококонкурентном рынке. Именно под это качество нового топ-менеджера и был создан дивизион КП. А самому Колчину были предоставлены широкие полномочия.
«СИБУР-Нефтехим», как и СИБУР в целом, – очень крупные организации, – говорит Д. Колчин. – Они прекрасно справляются со своими большими задачами. Но слону трудно поймать мышь. Для этого нужна кошка». Операционные подразделения были объединены со всеми остальными, завязанными на этот продукт. Так под одной крышей оказались производственные цеха, склады готовой продукции, сбытовики, маркетинг и НИОКР. «Разделение и централизация функций хороши для больших и стабильных рынков. В ситуации, когда рынок меняется в течение двух часов и решение принимается незамедлительно, иметь обособленные структуры и длинную цепочку согласований – большая роскошь», – поясняет Колчин.
«Когда я стал знакомиться с ситуацией, понял сразу: здесь все работало само по себе, – вспоминает руководитель дивизиона. – Ученые создавали новые марки и отчитывались о своих успехах. Производственники по старинке выпускали то, что привыкли делать всегда. Сбыт привычно продавал то, что получалось у производственников. И никто не думал, чего на самом деле хочет покупатель».
Главная проблема, по словам Колчина, состояла в оторванности менеджмента от продукта и его экономики. На производстве не изучали цены конкурентов, равно как и механизмы и резервы для снижения цен при контрактации. Предстояло спуститься с небес на землю и заново пересобрать уже существующие детали в новый механизм, настроенный исключительно на рынок кабельного пластиката.
Mobilis in mobilе
Чтобы добраться до покупателя, пришлось начинать с трейдера. Традиционно большую часть продукции «Капролактама» реализовывал крупный перепродавец, имевший надежные каналы продвижения. Выяснилось, что партнер «СИБУР-Нефтехима» делал самое простое. Брал на реализацию большой объем самого дорогого по цене пластиката, чтобы получить максимум в виде процента с продаж. При этом контрагент был абсолютно не мотивирован расширять рынок, искать новые ниши, подталкивать «СИБУР-Нефтехим» к производству более доходных марок.
«Мы сели в машину и поехали к конечным покупателям нашей продукции, – вспоминает Дмитрий Колчин. – Встречались не только с директорами, но и с главными инженерами, начальниками цехов, даже с рабочими, которые перерабатывают наш пластикат. То есть проходили всю производственную цепочку сверху вниз. Нам было важно понять, какие именно качества покупатель ждет от нашего продукта».
Выяснилось, что покупателя устраивают марки общего назначения, которые выпускает «СИБУР-Нефтехим», а о возможности производства предприятием специальных марок потребитель просто не догадывался. А ведь именно эти марки являются премиальными, именно в них сосредоточена основная маржа. Ситуация выглядела нелепой: СИБУР в большом объеме поставлял на рынок марки общего назначения с минимальной добавленной стоимостью, а все производство специальных марок и «сливки» оставлял конкурентам.
Но что еще более удивительно – те марки, которые в настоящее время актуальны для рынка и за которые кабельные заводы готовы платить хорошие деньги, в продуктовом портфеле «СИБУР-Нефтехима» уже были. То есть собственная лаборатория, работавшая ранее в составе научно-технического центра, уже разработала соответствующие рецептуры, просто никому не приходило в голову внедрить их в производство.
Большая управленческая машина «СИБУР-Нефтехима», «заточенная» под стабильные поставки больших объемов относительно несложной продукции, просто не слышала «сигнала» от высококонкурентного и сегментированного рынка. Сигнал глох в хитросплетении административных коммуникаций. А вместе с ним «в песок» уходили деньги, которые компания могла заработать на продуктах, которые умела, но не хотела производить и продавать. В более мобильном дивизионе КП, работающем в такой же подвижной среде, «сигнал» начал проходить, и потребитель отметил это сразу, расплачиваясь за необходимый товар своим рублем.
Бить точно в цель
Труднее всего, по словам руководителя, менять психологию людей с производственной на рыночную. «Мы делаем этот продукт, потому что всегда его делали» или «…потому что нам удобно его делать» – такие аргументы еще совсем недавно принимались как данность. Сегодня нерыночный подход не проходит. «Если потребитель хочет получить пластикат в серебристом исполнении – нужно делать в серебристом, хочет в белоснежном – нужно делать в белоснежном», – считает Д. Колчин. И перестраивать производство под рынок, а не пытаться делать наоборот.
Даже в марках общего назначения существовал огромный резерв для снижения себестоимости как в части пересмотра рецептур, так и в части сокращения накладных расходов. «Мы столкнулись с ситуацией, когда конкуренты предлагали на тендерах цены существенно ниже, чем наша себестоимость», – вспоминает Д. Колчин. Пришлось серьезно задуматься об экономике – ведь средняя рентабельность всего марочного ассортимента «СИБУР-Нефтехима» за 2010 год была на уровне 2,5%.
Пересмотр рецептур, оптимизация накладных расходов, увеличение марочного портфеля с восьми до пятнадцати марок позволили существенно увеличить фактическую рентабельность. Но получить такую экономику можно лишь при обязательном соблюдении следующих условий: обеспечить стабильное качество при стабильных объемах и широком марочном ассортименте; быть максимально близким к потребителю, чтобы оперативно менять рецептуры при возникновении новых потребностей; ежедневно анализировать уровень рыночных цен на продукцию и входящее сырье, чтобы быстрее всех предлагать клиенту лучшие цены.
Пришлось разбираться с низкомаржинальными или просто убыточными марками, которые производственники умели делать лучше всего. Например, пластикат НГП 30-32, из которого производился кабель, используемый при температурах до -30 градусов Цельсия. Строительство новых производств ведется в основном в Урало-Сибирском и Дальневосточном регионах. При сохранении в портфеле исходной марки перешли к морозоустойчивым маркам НГП 40-32 НГП 50-32, НГП 60-32, выдерживающим соответственно -40, -50 и -60 градусов. Круг потребителей значительно расширился.
Удалось сформировать целое семейство марки ОМН (мелонаполненная оболочка для кабелей). Ранее производство выпускало только одну рецептуру этого типа. После анализа потребностей клиентов на рынок были выведены пластикаты ОМН в сером и белоснежном исполнении, а также марка для внутреннего заполнения кабеля – ВНП. Прирост объемов ОМН с ВНП при реализации планов менеджмента ДКП в 2012 г. должны принести порядка 25 – 30% от EBITDA.
На выход – в обособленный бизнес
Когда СИБУР столкнулся с тем, что производство кабельных пластикатов почти не приносит прибыль, в компании сложилось два подхода – «закрыть» или «развить». Закрыть – проще всего. Так на «Капролактаме» в свое время поступили с производствами обувного пластиката и обуви из ПВХ, коагулянтов, линолеума, ПВХ-пленок для теплиц и отделки помещений. То есть продуктов «малой химии», не вписывающихся в «генеральную линию» развития компании. Требующих кропотливой и «мелкой» работы, «точечного» маркетинга, быстрого реагирования на изменение предпочтений покупателя.
Был еще вариант – перевезти. То есть разобрать экструзионные линии и установить их на другой площадке, не исключено, что в другом регионе. «Мы долго обсуждали возможности и угрозы, связанные с этим вариантом, и решили, что делать этого не стоит, – говорит Д. Колчин. – Зачем перевозить проблемы с места на место? Их нужно решать». Постановили – оставить, но переформатировать. «Каждый вид деятельности имеет свою специфику, – напоминает Д. Колчин. – Наша задача – хорошо «ловить мышь», и как показывает пока еще небольшой опыт, мы, кажется, научились это делать». Похоже, именно такие структуры, как дивизион КП, могут сыграть роль новых универсальных инструментов в арсенале СИБУРа, позволяющих деликатно оперировать на «малых площадях».
Новые возможности для дивизиона открывает создаваемый на площадке бывшего завода «Капролактам» нефтехимический кластер, соглашение о котором подписали минувшей осенью генеральный директор «СИБУР-Нефтехима» Сергей Хлопов и губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев. В технопарке будут работать предприятия малого и среднего бизнеса – переработчики ПВХ и других пластиков, производимых предприятиями СИБУРа. Якорным участником кластера станет «СИБУР-Нефтехим», который, помимо прочего, будет оказывать резидентам услуги по обеспечению их необходимой для работы инфраструктурой.
«Производство кабельных пластикатов хорошо впишется в концепцию кластера», – считает Дмитрий Колчин. Кластер – это сообщество экономически тесно связанных между собой и расположенных рядом фирм близкого профиля, взаимно способствующих общему развитию и росту конкурентоспособности друг друга. Активное деловое и информационное взаимодействие этих фирм позволит им преодолевать инертность и замкнутость на внутренних проблемах, обеспечит конкурентными преимуществами по сравнению с другими обособленными предприятиями, не имеющими столь крепких взаимосвязей.
«Для подразделений, работающих в условиях высокой конкуренции, нужны рыночные приемы управления и принципиально другие механизмы координации их деятельности со стороны холдинга», – резюмирует Д. Колчин.
