Эдуард Шпаковский

Эдуард Шпаковский, ОАО «Квадра»: Повышать эффективность

Мы представляем вниманию читателей интервью первого заместителя генерального директора ОАО «Квадра» Эдуарда Шпаковского. Эдуард Владимирович рассказал нам об основных вопросах курируемой им деятельности, процессах, влияющих на производственную эффективность компании, а также о приоритетных направлениях развития ОАО «Квадра» в следующем году.

20 января 2014

– Эдуард Владимирович, Вы уже год занимаете должность первого заместителя генерального директора. Расскажите, пожалуйста, с чего начинали, с какими трудностями пришлось столкнуться в процессе работы?

– Достаточно сложно оценивать свою деятельность объективно, лучше этот вопрос задать руководству, которое наблюдает за моей работой со стороны.

В сферу моей ответственности входит работа на рынках электроэнергии и тепла, финансово-экономический блок, взаимоотношения с региональными органами власти, повышение экономической эффективности компании, пилотные инвестиционные проекты, а также межфункциональные проекты, которые выходят за рамки функционала одной дирекции, при этом требуют координации сразу нескольких направлений, в том числе, усилий филиалов и дочерних компаний на местах.

Безусловно, с приходом в компанию специфика отрасли требовала погружения в процесс, где действуют свои законы, отличающиеся от классических законов рынка, присутствует сильное госрегулирование, но в целом, принципы администрирования экономической и финансовой деятельности примерно аналогичны в разных отраслях. Единственной трудностью для меня в работе было вникнуть в процесс государственного регулирования и тарифообразования. Поскольку я пришел из коммерческого сектора, в котором действует достаточно прямолинейная логика: у тебя есть рынок, который тебя ограничивает по цене, конкуренты и твои основные задачи – получение прибыли, снижение себестоимости и повышение собственной эффективности и конкурентоспособности. В энергетике же сегодня сложилась такая ситуация, когда при инвестировании средств в модернизацию отрасли ты можешь не только не получить прибыль, но и потерять вложенное. Такой подход неправильный и несправедливый, и он, в первую очередь, негативно отражается на техническом и экономическом состоянии отрасли в целом.

– Какие конкретно минусы в системе тарифообразования есть на ваш взгляд?

– Система тарифного регулирования отрасли просто сводит на нет все усилия, направленные на повышение эффективности в коммунальной сфере и в энергетике, что особенно опасно при том высоком уровне износа теплосетевого хозяйства и части генерирующего оборудования, который сейчас имеется в стране. При такой системе сложно привлечь инвесторов в отрасль. Никто не хочет вкладывать деньги в то, что не дает гарантий возврата твоих инвестиций.

Кроме того, сегодня вызывает много вопросов существующее законодательство, как на тепловом, так и на электрическом рынках, которое может поменяться в любой момент, причем совершенно кардинальным образом. А это также негативно сказывается на инвестициях. Например, новое Постановление Правительства РФ № 679, согласно которому все новые станции, которые мы строим по ДПМ, должны быть оснащены оборудованием для резервного топлива, а это дополнительные расходы. Между тем, инвестиционные проекты утверждались без учета этих вложений и государство устанавливало предельные уровни этих затрат на их реализацию, исходя из других правил игры. Хотелось бы, чтобы все законодательные инициативы были последовательны и проработаны по всем пунктам, а государственные решения и рыночные отношения в отрасли сбалансированы.

Сегодня энергетикам приходится составлять пазл из разрозненных кусочков нормативных документов, которые зачастую противоречат друг другу. Отрасль, в этом плане, совершенно запутана. И как ее логично выстроить – пока непонятно, этим должны заниматься профильные ведомства.

Также ценообразование отрасли должно быть более эффективным. Это базовая вещь – цена на рынке всегда экономически обусловлена и логична и должна стимулировать производителя улучшать себя и свою деятельность, повышать эффективность. Если этого не происходит, значит, что-то не так работает. Регулирование отрасли должно приобрести упорядоченный характер, чтобы правила игры были понятны и неизменны, хотя бы в перспективе 3–5 лет.

– Исходя из вышесказанного, как вы оцениваете ситуацию с теплоснабжением и место компании на рынке?

– На сегодняшний день в секторе теплоснабжения сложилась достаточно сложная ситуация. Нельзя сказать, что компания «Квадра» себя чувствует хуже всех, просто все теплогенераторы, особенно работающие в комбинированном цикле выработки тепла и электроэнергии, сегодня чувствуют себя одинаково плохо. Рынок тепла в России сегодня – это даже не рынок, не бизнес и не хозяйство. Это высокая социальная ответственность. Но при адекватном тарифном регулировании из производства и продажи тепла можно сделать не только нормальный и прибыльный бизнес, в который придут инвесторы, но и надежный с точки зрения теплоснабжения потребителей, а также не обременительный, с точки зрения, тарифов. К сожалению, в настоящее время регулирование в тепле устроено таким образом, что оно не то что не стимулирует компании к инвестициям, а наоборот, побуждает их к уходу с рынка.

– Как эта ситуация в регулировании отрасли сказывается на деятельности компании? Что нас больше всего беспокоит сейчас?

– Результатом такой тарифной политики являются убытки, которые получает энергокомпания. Потому что 70 % себестоимости продукции в установленном тарифе составляют расходы на газ – топливо для наших станций. Оставшиеся средства направляются на проведение ремонтов и реконструкцию энергооборудования, экологические мероприятия, оплату налогов и т. д. Соответственно денег катастрофически не хватает. Устанавливаемые тарифы не в полной мере учитывают рост цен на газ и не включают средств для развития и модернизации отрасли. Это можно сделать только за счет инвестиций. А для инвестора, опять же, нужны понятные правила игры и долгосрочная перспектива.

Положительным моментом в нашей деятельности является то, что благодаря переходу на прямые расчеты за тепловую энергию с потребителями в регионах нам удалось остановить галопирующий рост дебиторской задолженности. Сейчас, в тех регионах, где мы перешли на прямые расчеты, рост задолженности приостановлен и ситуация с платежами более менее нормализовалась. Теперь мы приступили к решению вопроса возврата накопленных компаниями-перепродавцами долгов. Мы структурировали проблему, по каждому региону у нас свой план действий. В целом ситуация с платежами стабилизировалась, хотя сложности решения текущих вопросов остаются. Сегодня, уровень оплаты потребителями тепловой энергии, в регионах, где мы работаем напрямую, составляет порядка 98–100 %. Так что это миф, что за «коммуналку» люди не платят. Хотя далеко не миф, что деньги по дороге от потребителя к нам оседают у посредников, там, где на прямые расчеты мы пока не перешли.

– Как этот процесс отражается на планах по ремонтной программе, модернизации и техперевооружению?

– Несмотря на особенности тарифного регулирования и нехватку средств, все филиалы и дочерние теплосетевые компании ОАО «Квадра» прикладывают максимум усилий для надежной и бесперебойной работы энергооборудования. Теперь, когда рост дебиторской задолженности удалось остановить, мы больше внимания уделяем реализации инвестиционных программ в регионах присутствия. Основной задачей, которую мы ставили перед собой на начало года при формировании инвестиционных программ – повышение производственной и экономической эффективности. Поэтому перед филиалами и дочерними компаниями была поставлена задача включить в планы не только те мероприятия, которые нам предписывает Ростехнадзор или иные контролирующие органы, но и проекты, позволяющие повысить экономическую эффективность.

Ведь дело, на самом деле, не только в перегибах тарифного регулирования, но и в эффективном использовании собственных ресурсов. Поэтому нам стоит обратить внимание и на изыскание резервов внутри компании. Несмотря на ограниченность финансовых ресурсов, можно сказать, что все филиалы и дочерние предприятия в той или иной степени и раньше реализовывали проекты с экономической эффективностью. Например, в Курске уже не один год проводится замена сальниковых компенсаторов на сильфонные, благодаря которым значительно сокращается потеря теплоносителя, увеличивается срок службы, повышается надежность теплоснабжения. В Смоленском и Белгородском регионах идет работа по установке турбин, которые будут производить энергию для собственных нужд компании. Себестоимость производимой на этих турбинах электроэнергии значительно ниже покупаемой на рынке. В Липецке также находится в стадии проработки проект по установке собственных источников энергии на котельных. И это далеко не все примеры. Нужно акцентировать внимание на том, что мы должны не просто поддерживать функционирование систем «как есть», но и двигаться вперед.

– У нас в компании давно ведутся мероприятия по изменению оргструктуры и структуры бизнеса, какие результаты достигнуты в этом направлении?

– Должен сказать, что все изменения организационной структуры и структуры бизнеса всегда вызваны экономическими предпосылками. Изменения в структуре нашей компании направлены, прежде всего, на оптимизацию работы и повышение производственной и экономической эффективности. Сейчас в компании завершается процесс выделения теплосетевого и ремонтного бизнеса в отдельные направления. Это позволило нам укрупнить и объединить часть филиалов компании, в связи с тем, что в них остались только генерирующие объекты.

В этом году наряду с выделением теплосетевых и ремонтных активов в марте этого года в компании «Квадра» было создано дочернее предприятие ОАО «Квадра-Энергосбыт».Энергосбытовая компания создана для оптимизации и повышения эффективности деятельности на розничных рынках электроэнергии, а также для снижения рисков, связанных с лишением статусов гарантирующих поставщиков, работающих в регионах присутствия ОАО «Квадра». Могу сказать, что свою работу компания начала довольно успешно.

Также определенные изменения коснулись в этом году нашего ремонтного подразделения – «Квадра-Р». Как и в любом бизнесе в компании были проблемы переходного периода. Сейчас мы существенно изменили принципы взаимоотношения между ОАО «Квадра» и ОАО «Квадра-Р», в стадии подписания новый договор на будущий год, который оптимизирует и четко структурирует взаимоотношения и порядок работ между головной компанией и ремонтным подразделением. Кроме того, до конца этого года должны быть завершены процессы оптимизации организационной структуры и изменена система мотивации труда персонала. Надеемся, что 2014 год ОАО «Квадра-Р» сможет закончить, пусть с небольшой, но прибылью.

Также руководство компании активно занимается проблемными активами в регионах. Здесь мы тесно сотрудничаем с местными органами власти, поскольку речь идет о социально важных объектах, которые в рамках компании являются убыточными, но для регионов остаются социально важными. Поэтому в решении таких вопросов мы стараемся находить взаимовыгодный компромисс, учитывающий интересы всех – и компании, и потребителей, и местной власти. В частности, речь идет о передаче Брянской ГРЭС администрации области, о передаче городской администрации теплосетевого комплекса в Рязани, который не был связан с нашими источниками тепла, а также отказ от аренды районных котельных в Курске, обслуживание которых также было убыточным.

– Вы сказали о завершении процесса выделения теплосетевого бизнеса. Что вы можете сказать по этому поводу, оправдали ли себя достигнутые результаты?

– Действительно процесс выделения теплосетевых активов подходит к завершению. На данном этапе во всех регионах присутствия компании, кроме Липецкого и Тульского, дочерние теплосетевые компании успешно ведут свою операционную деятельность. За это время изменению подверглась и организационная структура. Если на переходном этапе у нас директор филиала одновременно возглавлял и теплосетевую компанию, то в этом году мы прияли решение, чтобы генерацию и теплосетевую компанию возглавляли два разных директора. На данный момент в части регионов присутствия ОАО «Квадра» функции директора филиала и теплосетевой компании исполняют разные люди, и мы постараемся завершить этот процесс в следующем году. Думаю, что это правильно, потому как теплосетевой бизнес – это все-таки отдельный вид бизнеса, фактически это «розница» и транспорт тепла, в то время как корневой бизнес «Квадры» – генерация.

Процесс выделения теплосетевого бизнеса полностью подтвердил свою состоятельность. Сейчас мы можем говорить о том, что благодаря этому стала более прозрачной экономика производства тепловой энергии, которую мы можем показать регулирующему органу. Стало проще делить затраты, которые идут на производство тепла и электроэнергии, соответственно появились возможности экономически обосновать тариф на тепло. Понятно, что новая схема работы с потребителями, которая сделала процесс более прозрачным, удобна не всем, но это один из важных шагов в направлении формирования справедливого тарифообразования и ухода от перекрестного субсидирования между теплом и электронергией в регионах.

– Какие приоритетные направления будет реализовывать компания в будущем году?

– Что касается направлений на будущий год, то приоритетной остается работа на повышение экономической эффективности, будем продолжать работу по формированию пакета экономически эффективных инвестиционных проектов, направлять средства в окупаемые проекты, искать дополнительные резервы. Кроме того, разрабатывается отдельная программа по работе с убыточными активами, которая предусматривает повышение прозрачности нашего бизнеса и поможет сконцентрировать ресурсы и внимание наших сотрудников на перспективных направлениях деятельности, что в уже среднесрочной перспективе позволит существенно повысить эффективности компании «Квадра».

СПРАВКА

Эдуард Владимирович Шпаковский родился 30 октября 1967 года. В 1991 году окончил Московский ордена Дружбы народов государственный лингвистический университет по специальности «Иностранные языки», в 1997 году – международную бизнес-школу Maastricht School of Management по программе Master of Business Administration, специализация «Accounting & Finance».

В 1997-2000 годах Эдуард Шпаковский работал финансовым директором Московского офиса «McKinsey & Company», руководителем проекта в головном офисе компании в Нью-Йорке. С 2000 по 2002 год был директором по экономике и финансам, а затем генеральным директором ОАО «Ульяновский автомобильный завод». В период с 2002 по 2007 год занимал должности директора Дирекции по финансам ОАО «Российские коммунальные системы», заместителя генерального директора ЗАО «Атомэнергострой», исполнительного директора ЗАО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод». В 2007 по 2012 гг. Эдуард Владимирович работал генеральным директором ОАО «Сибур-Волжский». С 12 ноября 2012 года Эдуард Шпаковский назначен Первым заместителем генерального директора ОАО «Квадра».

Юлия Семочкина

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях