Трансформация производства: Как сделать сервис источником прибыли

В последнее время понятия «услуги» и «сервис» стали для бизнеса ключевыми. Мировой опыт показывает, что в конкурентной борьбе отнюдь побеждают не товары – все решают услуги, позволяющие прочно привязать клиента к себе. И это относится не только к потребительским, но и к промышленным рынкам.

13 августа 2015

Благодарим Дирекцию по связям с общественностью ОК РУСАЛ за предоставление данного материала. 

Прививка сервиса 

«Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад», - написал гуру менеджмента Том Питерс в своей книге «Представьте себе!». Так он объяснил логику действий руководителя компании IBM Лу Герстнера - того самого, который заставил «слона танцевать». 

История «голубого гиганта» весьма поучительна. Компания долгое время лидировала в производстве компьютеров, но затем стала терять свои позиции. Лу Герстнер за девять лет фактически вытащил ее из пропасти. Успех стал возможен благодаря активному развитию подразделения IBM Global Services (один из крупнейших поставщиков услуг в области IT – системная интеграция, аутсорсинг, консалтинг). В конце концов, компания продала свой бизнес по производству компьютеров и сосредоточилась на более маржинальных видах деятельности. Как сказал Том Питерс, IBM «поставляла услуги под аккомпанемент десятков миллиардов долларов». 

В последние годы производственно-ориентированная стратегия перестала быть конкурентным преимуществом – это стандарт. Поэтому многие компании переориентируются с чистого производства на оказание дополнительного сервиса. На первый план выходит уже не сам продукт, а его эффективная эксплуатация на всем протяжении жизненного цикла, а также предложение дополнительных услуг, востребованных придирчивыми клиентами. В развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте доходит до 75–80%. Даже такой производственный гигант, как General Electric, в реальности получает около 40% своих доходов от различных сервисов. В конкурентной гонке сегодня побеждает тот, кто сделает лучше, доставит быстрее, обслужит по высшему разряду. 

Услуги создают дополнительную рыночную ценность. Во-первых, благодаря сервису можно выделиться на фоне конкурентов, не снижая цен. Во-вторых, услуги имеют более высокую добавленную стоимость, чем товары, благодаря этому компания увеличивает свои доходы. Например, в США прибыль от производства и продажи рельсов составляет 3-6%, тогда как на услугах та же компания получает 8–10%. 

Наконец, услуги подразумевают индивидуализацию. В борьбе за клиентов компании все глубже внедряются в их повседневную жизнь. Они предлагают комплексное обслуживание, возможность совершать операции, связанные с предлагаемым товаром, не выходя из офиса или из дома. Компания привлекает потребителей, сохраняя, а часто и увеличивая, объемы продаж, и одновременно жестко привязывает клиентов к себе. Фактически объектом продажи становится уже не товар, а системное решение, направленное на полное удовлетворение потребностей клиента. Клиентоориентированность – это возможность сделать своих покупателей успешными и постоянными. 

Трансформация производства

Эксперты утверждают, что в области производства нас ждет фундаментальная трансформация или даже новая промышленная революция. В новых бизнес-моделях компаний граница между продуктом и сервисом размывается – речь идет про «продукт в комплекте с услугами». Для производителей это означает переосмысление процессов разработки, производства, продвижения, обслуживания и т. д. Подобные преобразования называют Servitization – сервисизация (сервитизация). «Servitization – неуклюжее, но очень важное слово, и оно имеет реальную стоимость», -- говорит профессор Aston School of Business (Великобритания) Тим Бэйнс, автор книги Made To Serve. 

Сервисизация не подразумевает отказа от производства – речь идет о проникновении модели отношений, типичной для сектора услуг, в другие отрасли. Предприятие не просто «гонит план», а выпускает продукт, адаптированный под нужды своего заказчика. Фактически, производители продают полезность своего товара вместо товара как такового. Например, в 2000 году появился сервис Zipcar – он позволяет клиенту арендовать ближайшую машину, а затем оставлять ее в конечной точке своего маршрута. «Это подрывная инновация по сравнению с покупкой собственного автомобиля, - рассуждает Тим Бэйнс. - Производитель пытается сделать автомобиль лучше и экономичнее, а кто-то взял и полностью изменил бизнес-модель. Компания предоставляет людям услугу мобильности». 

В 2013 году компании PTC и Oxford Economics провели опрос 300 руководителей производственных компаний в различных отраслях. По их мнению, рыночные и технологические силы сегодня переворачивают устои в производстве, и без стратегических трансформаций не обойтись. Традиционные методы повышения производительности больше не работают - 52% респондентов утверждают, что практически исчерпали возможности экономии в области производственных операций. Более двух третей опрошенных (68%) в ближайшие три года собирались провести значительную трансформацию бизнес-процессов, и примерно столько же руководителей внедряли инициативы по сбору и исследованию мнений клиентов, чтобы лучше понимать их потребности. 

Более 70% производственных фирм собирались использовать услуги в качестве конкурентного преимущества своей продукции, при этом более половины из них (56%) планировали сделать обслуживание источником прибыли. И почти 77% топ-менеджеров признавали, что расширение сферы услуг является ключевым фактором конкурентоспособности. 

Сервисное поведение 

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях