Председатель Совета директоров ОМК о том, как создать успешную компанию

На корпоративном форуме «Код ОМК», собравшем в Выксе 450 сотрудников со всех предприятий компании, Анатолий Седых дал интервью писателю, теле- и радиоведущему Алексу Дубасу. Председатель Совета директоров ОМК рассказал о секретах успеха, рисках, новых вызовах и многом другом. 

07 мая 2018

Благодарим редакцию единой корпоративной газеты "Территория ОМК" за предоставление данного материала. 

– ОМК – это успешная компания?

– Однозначно да! Это не аксиома, а теорема. В любой компании можно найти то, что она делает лучше других и на этом основании заявить об успехе. И мы часто это видим и слышим. Читая прессу, деловые журналы, мы видим реально успешные примеры: кто-то придумал новое соединение, кто-то запустил новую линию, что-то разработал... И все компании выглядят успешными. Чтобы оценивать эффективность компании, обязательно нужно понимать две вещи: первое – насколько она успешна относительно конкурентов, второе – показатели должны быть интегральными.

Исходя из таких важных показателей, как капитализация, EBITDA, чистая прибыль, производительность труда, уровень долга, можно действительно утверждать, что ОМК – это успешная компания. Кроме того, не стоит забывать и о наших победах в крупнейших международных тендерах. ОМК – единственная компания, которая побеждала в тендерах для реализации всех крупнейших трубопроводных проектов – «Северный поток – 1», «Северный поток – 2», «Южный поток» и «Турецкий поток». А ВМЗ признан лучшим предприятием в мировой металлургии по уровню развития производственной системы.

– Успех ОМК – не сиюминутный. В чем главные причины и секреты успешности компании?

– Фундамент успеха ОМК и первый фактор – это команда руководителей как центрального офиса, так и предприятий. Со многими из них я работаю уже не один десяток лет. Это высокопрофессиональные, преданные делу и компании люди. Второй фактор, – правильно выбранная стратегия развития и ее реализация. Третий – то, что акционеры ОМК инвестировали в развитие компании практически всю прибыль за прошедшие 15 лет – это около 6 миллиардов долларов, – а не платили себе огромные дивиденды, как поступали многие наши коллеги. Ну и четвертый, главный, фактор – за последние годы наш трудовой коллектив стал непобедимой силой.

– Какие черты присущи успешной компании?

– Вы знаете, у Льва Толстого есть замечательное высказывание: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Знаете, почему все счастливые семьи счастливы одинаково? Потому что основные характеристики у людей совпадают. Они друг другу подходят эмоционально, морально, культурно, физически… Почему каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Потому что у людей могут быть несовпадения – и они разные. С компаниями, на мой взгляд, даже проще. Должно совпадать всего два фактора: четкое видение будущего развития, стратегия – и организация, система, которая позволит эту стратегию воплотить в жизнь.

– Семейные ценности, если проецировать на бизнес, – это корпоративная культура? Почему она важна для успешного бизнеса?

 – Корпоративная культура – душа или религия компании. Она объединяет тысячи людей для достижения поставленной цели. И в этом ее важнейшая роль. Но тут важно понимать одну тонкость: не всякая корпоративная культура способствует достижению стратегических целей. Не зря Питер Друкер говорил: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Глубокий смысл этой фразы в том, что, какая бы у вас ни была замечательная стратегия, если отсутствует корпоративная культура, необходимая для ее реализации, итог будет печальным. Отсюда вывод: важно не наличие как таковой корпоративной культуры (а она есть всегда), а наличие корпоративной культуры, поддерживающей стратегические цели компании. Создание такой культуры, поверьте, огромная работа.

– Можно ли тиражировать корпоративную культуру?

– Наверное, вы имели в виду – копировать? На эту тему есть старый анекдот.

Мао Цзэдун приезжает к Фиделю Кастро и спрашивает: «Почему Куба не идет по китайскому пути развития?» «Есть одна маленькая проблема, – отвечает Кастро. – Где взять столько китайцев?»

Я считаю, что культуру можно только создавать и трансформировать, а скопировать невозможно, так как на нее оказывает влияние огромное количество факторов. И это очень сложный длительный процесс, потому что он затрагивает ментальность и интересы большого количества людей, их прошлый опыт.  

– В чем вы особенные? В чем уникальность корпоративной культуры ОМК?

– В том, что мы классные и неповторимые! Это, конечно, шутка, но в каждой шутке есть доля правды. Любая корпоративная культура уникальна. Если говорить про основные черты нашей корпоративной культуры, то я бы выделил три. Первое: она не эгоистична. Она учитывает интересы всех групп сотрудников, менеджеров, акционеров. Второе: суть нашей корпоративной культуры – это сплав предпринимательского духа ОМК и великолепной инженерной школы ВМЗ. Третье: уважение к людям и традициям.

– На ВМЗ более 300 малых инициативных групп. Означает ли это, что ваши сотрудники готовы к изменениям? Ведь изменения – это выход из зоны комфорта.

 – На сто процентов готовы. Я бы даже сказал, что для многих сотрудников изменения стали зоной комфорта. Мы это видим по объективным результатам работы и по оценке аудиторов, например, «Тойоты». Для того чтобы изменения «встали на поток» и стали частью корпоративной культуры, необходимы две вещи: первое – осознание их необходимости, второе – изменения должны быть выгодны каждому конкретному человеку, который их производит.

– Что, на ваш взгляд, мотивирует людей в первую очередь?

 – Четко поставленная цель! Это 70 процентов всей мотивации. Именно поэтому в нашей компании мы огромное внимание уделяем системе целеполагания. Она позволяет декомпозировать цели верхнего уровня до каждого нашего сотрудника, до каждого рабочего места. Я считаю, что система целеполагания ОМК – наше ноу-хау, наше большое конкурентное преимущество. Аналогичного уровня системы целеполагания нет ни в одной отечественной металлургической компании. И, что очень важно, система целеполагания является основой для системы мотивации.

– Какой может стать Объединенная металлургическая компания через три-пять лет, если ваши планы реализуются?

 – По всей видимости, мы еще будем металлургической компанией! Ну а если серьезно, то три-пять лет для нашей очень капиталоемкой и зрелой отрасли – совсем небольшой срок.

С точки зрения инвестиций мы достаточно хорошо представляем, что мы будем делать. Впереди у нас довольно много крупных инвестпроектов. Заканчиваем строительство финишного центра. В конце этого года запустим линию по производству насосно-компрессорных труб. Есть и другие интересные идеи. Хотелось бы за эти пять лет снизить зависимость по стали от наших поставщиков. Этот вопрос мы прорабатываем.

Очень бы хотелось, конечно, видеть вовлеченность персонала на уровне 85 процента. А это уже значительно лучше даже зарубежных металлургических компаний, но хуже, чем на АТЗ сегодня. Они у нас признанные лидеры. Хороший ориентир здесь – АТЗ!

– Производственная система в ОМК внедрялась не без сопротивления. Сегодня у вас она работает успешно. Какую роль в формировании корпоративной культуры она играет?

 – Я бы сказал, работает более чем успешно. ВМЗ сегодня с точки зрения развития производственной системы – признанный лидер в мировой металлургии. И мы этим очень гордимся.

А начиналось все совсем непросто. Прежде всего, с создания комитетов по операционной деятельности (КОД). С их помощью мы пытались повысить эффективность производства. Искали резервы и первопричины проблем, соответственно, находили пути решения. Но не очень получалось. Когда задумались, почему это происходит, стало понятно, что первопричину проблем ищут несколько десятков человек. А для того чтобы ее устранить, нужна слаженная работа многих тысяч людей. Пригласили консультантов из МсКinsey. С их помощью увидели очень интересную для себя картину: у нас в компании две ярко выраженные культуры. Одна начинается с руководителей и заканчивается руководством цеха, а вторая присутствует на более низких уровнях. При этом в каждой культуре были свои плюсы и минусы.

Обращаясь к определению корпоративной культуры – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде, показавших свою эффективность и разделенных большинством членов организации. Как думаете, какое здесь ключевое слово? Ключевое слово – «большинство»! Почему? Потому что очень легко иметь общие ценности в небольшом коллективе в 100–150 человек, – а далее? Какого типа корпоративная культура была в то время в ОМК? Правильно – второго типа!

И мы поняли, что без создания культуры, которую разделят все наши сотрудники, движение вперед невозможно. Платформой для ее создания единой корпоративной культуры была выбрана производственная система.

В тот момент, скажу честно, к этому никто не был готов – ни руководители, ни трудовой коллектив. И внутри нашего коллектива не было такого человека, кто мог бы эту работу возглавить. Тогда мы пригласили на ВМЗ Сергея Викторовича Филиппова – человека, фанатично преданного производственной системе и корпоративной культуре. И благодаря ему, я считаю, мы достаточно быстро начали внедрение производственной системы. Было запущено два встречных процесса: с одной стороны, в рамках производственной системы было четко сформулировано, что руководители хотят от трудового коллектива, с другой стороны –руководители начали активно решать проблемы сотрудников: прежде всего социальные, бытовые проблемы, которые были на рабочих местах. Кардинально повысили безопасность труда. Наладили систему материального и морального стимулирования.

И в результате этого движения навстречу друг другу в рамках производственной системы и родилась наша сегодняшняя единая корпоративная культура. Непросто было изменить сознание людей, произошла культурная революция!

– Важная часть культуры – умение слушать. Питер Друкер, говоря об изменениях и эффективном руководстве, был убежден, что «эффективный руководитель сначала слушает, а уже затем говорит».

– Вы правильно сказали, что умение слушать – отличительная черта культурного человека. Применительно к корпоративной культуре это еще и имеет особый смысл.

Знаете, чем современный руководитель ХХI века отличается от руководителя ХIХ века? Тем, что он знает намного меньше по каждой теме, чем его подчиненные. Руководитель XIX века досконально знал все операции, которые были на его заводе, и сам был прекрасным экспертом по ним. Сегодня на современном предприятии очень много функционала, специализаций, и, конечно, руководитель досконально их знать не может. Руководитель обладает интегральным знанием. Он на все смотрит с вершины. А эта вершина состоит из знаний подчиненных ему сотрудников. Так как же руководитель может принять решение, не выслушав всех своих сотрудников по обсуждаемому вопросу?

Второй момент: современный руководитель должен вдохновлять, мотивировать на достижение поставленных целей своих подчиненных. А не понимая их желаний, мотивов, проблем, как это можно сделать? В современном мире все большую роль начинают играть «мягкие» факторы управления. И умение слушать – их важнейший элемент.

– У производственных компаний ключевыми факторами успеха чаще всего считаются контроль качества, высокая производительность труда и низкая себестоимость производства. Какой из них сегодня наиболее важен для ОМК?

– Важны все! И одновременно! И скажу больше: они на высоком уровне могут существовать только одновременно. Это доказал еще отец «японского чуда» Эдвардс Деминг. Он говорил о том, что важно не качество продукта, а качество процесса. Только непрерывный процесс обеспечивает высокую производительность, заданное качество и низкую себестоимость. Они не могут существовать в отрыве друг от друга.

Я очень горжусь одним призом: руководство «Северного потока» подарило мне обычную кружку, за то, что наша труба самая круглая.

Казалось бы – круглая и круглая, какая же еще она может быть? А на самом деле геометрия трубы – важнейший параметр для заказчика. Каждый день работы судов, которые укладывают трубы для подводных трубопроводов, стоит больше миллиона долларов. Соответственно, все хотят как можно быстрее трубопровод уложить. И геометрия трубы – ключевой фактор производительности этого судна. Наши трубы оказались лучшими среди труб, которые поставляли наши коллеги по цеху, – а это были и российские компании, и японские, и немецкие… О чем это говорит? Важно, чтобы не одна труба была самая круглая, а все трубы. Мы работали именно над качеством процесса, а не над качеством продукта. Это два разных ментальных подхода.

Эта кружка – главная награда. Потому что это знак качества наших процессов.

Был и еще один особый приз – за самое гладкое покрытие. Сейчас, когда «Газпром» эксплуатирует первую ветку «Северного потока», пропускная способность газопровода увеличилась на 15 процентов, потому что мы поставили им трубы с самым гладким покрытием. Это огромная экономия средств и большой эффект для потребителя.

–  Как вы относитесь к риску, к ошибкам? Где допустимые зоны риска, а где нет?

 – В зоне неопределенности, где мы работаем, невозможно исключить риск и ошибки, с ним связанные. Теория игр говорит, что крайние стратегии неверны: нельзя риск бездумно принимать – это влечет за собой очень много потерь. Также нельзя его стремиться полностью избежать. Это приводит к затягиванию принятия решения, а это еще более губительная стратегия. Нужен сбалансированный подход. Ошибки ошибкам рознь! Поэтому я к риску отношусь, как к данности, даже больше – отношусь положительно, как к возможности. Ошибки и выигрыши – разные стороны риска. Главное, чтобы вторых было больше. У нас пока так получается. Если говорить про ошибки, связанные не с риском, а с равнодушием, халатностью, некомпетентностью, то я отношусь к ним резко отрицательно.

Считаю риск категорически недопустимым в тех вещах, которые связаны со здоровьем и жизнью людей.

– Все ли можно рассчитать и предвидеть? И какова роль удачи?

 – Все рассчитать и предвидеть невозможно. Если бы так можно было сделать, предприниматели исчезли бы как класс. Этим бы занимались компьютеры и искусственный интеллект. Пока не так, и реальный мир оказывается намного сложнее шахмат. Поэтому удачу в нашем мире никто не отменял.

Но лучше все-таки ориентироваться не на удачу (хотя на нее нужно всегда надеяться), а на фундаментальные факторы. При принятии решений мы всегда на них ориентируемся. В подавляющем большинстве случаев решения были правильными. Хотя были и ошибки. Например, завод в США. Приняли сырое решение, не учли все факторы, риски. Построили очень быстро, качественно, даже получили приз Американской металлургической ассоциации, за лучший Greenfield проект Америки, но, к сожалению, завод эффективно не работал.

Были и другие ошибки – кадровые, организационные. Например, когда мы внедряли производственную систему, по моему мнению, мы совершили ошибку, убрав мастеров. Теперь все вернули в нормальное русло. Из всех ошибок, я считаю, сделали правильные выводы.

Всегда нужно ориентироваться на долгосрочный результат. Проекты бывают очень разные. Иногда они правильные, но не сразу удачные. Правильный и удачный проект – строительство линии ТБД. Проект быстро окупился, и работал с полной нагрузкой порядка пяти лет. Решения о строительстве ЛПК и МКС-5000 я тоже считаю абсолютно правильными. Хотя после запуска они долго выходили на прибыльную работу. Но сегодня сложно представить нашу работоспособность без этих двух производств. Эти правильные стратегические решения позволяют нам себя уверенно чувствовать на рынке.

– Какие вызовы, ключевые цели и задачи стоят перед сотрудниками ОМК?

– Очень хорошие слова принадлежат Биллу Гейтсу. Когда у него спросили «А в чем заключается ваша стратегия?», ответ был предельно прост и лаконичен: «В подготовке к кризису». И в этой фразе заложен глубокий смысл. Когда команда корабля отрабатывает свои навыки, она готовится к буре. Также и мы, повышая свою эффективность, постоянно готовимся к обострению конкуренции. А сейчас она обострилась до предела.

Сейчас перед нами стоят очень серьезные вызовы, кардинально поменялась ситуация на рынке. На рынке труб большого диаметра появился пятый игрок – Загорский трубный завод. Изменилась модель рынка, существовавшая более 10 лет. На рынке нефтегазопроводных труб появилось большое количество новых игроков. На рынке колес мы конкурируем с Украиной. В 2018 году на этом рынке появится еще один новый производитель – Казахстан.

Но мы хорошо подготовлены к этому состязанию. Финансово. Стратегически. Технологически. Операционно.

У нас 72 процента вовлеченных сотрудников. Наша корпоративная культура – это наше конкурентное преимущество. То, что нам ничего сейчас не нужно перестраивать революционно, говорит о том, что мы все делали правильно и, что не менее важно, своевременно. Это, если хотите, знак качества нашей работы.

Но в текущей очень непростой рыночной ситуации мы должны удвоить наши усилия по выполнению планов и поставленных задач. Уверен, у нас это получится!

Корпоративная культура – это наше мощнейшее оружие, которое конкуренты никогда не смогут украсть или скопировать.

Мне очень нравится слово «вовлеченность». У него какая-то очень правильная энергетика. Делайте все с вовлеченностью! Тогда каждая часть вашей жизни будет наполнена смыслом и радостью! А вы будете по-настоящему счастливыми людьми!

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях