Обращение Председателя Правления ОМК Анатолия Седых к участникам программы «Производственная элита ОМК».
Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление данного материала.
Уважаемые коллеги!
Поздравляю участников программы «Производственная элита ОМК». Напомню, из 5800 кандидатов было отобрано только 35. Я считаю, что очень почетно попасть в состав этих тридцати пяти человек.
Закономерен вопрос: зачем ОМК сегодня тратит значительные средства на программу «Производственная элита» и в какой-то степени отрывает лучших руководителей от решения производственных задач? Ведь сейчас не самое лучшее время для металлургической отрасли. По итогам шести месяцев этого года большинство российских металлургических компаний показали чистый убыток.
А делаем мы это потому, что перед ОМК стоит цель стать самой эффективной компанией в российской металлургии. На пути к достижению этой цели мы за последние десять лет осуществили крупнейшие знаковые проекты не только для ОМК, но и в целом для страны. Это – строительство линии по производству одношовных и прямошовных труб диаметром 1420 мм со стенкой до 50 мм на Выксунском металлургическом заводе. Пять лет назад мы завершили строительство ЛПК – одного из самых уникальных комплексов по производству рулонов в мировой металлургии. В 2011 году вступил в строй МКС-5000 – самый современный на сегодня толстолистовой стан в мире. В минувшем году мы завершили строительство трубного завода в США. Он был построен за рекордные девять месяцев и заслуженно получил одну из самых престижных американских премий в области металлургии. Предприятие OMK-Tube было признано победителем четвертой ежегодной премии 2013 AMM Awards for Steel Excellence в номинации "Лучший гринфилд / браунфилд-проект".
Для того, чтобы стать лучшей по эффективности компанией в российской металлургии необходимо решить как минимум две большие задачи.
Первая – это правильное инвестирование средств в развитие компании, а вторая – обеспечить постоянный рост операционной эффективности компании.
Первая задача, в свою очередь, состоит из двух частей:
В этой области ОМК за последние 10 лет накоплен огромный и, самое главное, положительный опыт. Не побоюсь показаться нескромным и скажу, что, по моему мнению, это лучший на сегодня опыт в российской металлургии. Инвестиции ОМК за 10 лет в развитие производства приближаются уже к 175 миллиардам рублей. Легко подсчитать, что инвестиционная программа ОМК находилась на среднегодовом уровне в 17-18 миллиардов рублей (или 700 миллионов долларов). При этом мы сохранили соотношение долг /EBITDA на уровне двух. Долговая нагрузка у нас по-прежнему невысокая.
10 лет назад такие показатели как EBIDTA и чистая прибыль у нас были на порядок (то есть в десять с лишним раз) меньше, чем у трех крупнейших металлургических компаний РФ. На сегодняшний день, если взять среднюю цифру за последние пять лет по показателю EBIDTA, то мы уступаем лишь в 2-3 раза.
А по такому показателю, как чистая прибыль, мы даже обошли некоторые из этих компаний. ВМЗ заработал в прошлом году 47% от чистой прибыли семи крупнейших российских трубных заводов, а за первые шесть месяцев этого года уже 61%.
Мы достигли этого прекрасного результата благодаря двум факторам:
И еще очень важно отметить, что за эти 10 лет произошли серьезные макроэкономические изменения. В начале двухтысячных Россия имела наиболее конкурентоспособные базовые факторы производства в мире. Теперь же мы находимся по этим показателям на уровне развитых экономик мира. Так, электроэнергия, железнодорожные тарифы и газ в США сегодня дешевле, чем в РФ. При этом затраты на оплату труда за единицу продукции у нас выше, чем за рубежом, несмотря на то, что в России заработная плата ниже европейской. Причины – в низкой производительности труда на российских предприятиях.
Сегодня рынки насыщены. Практически во всех сегментах существует избыток мощностей. Например, в 2005 году мы были единственной компанией, производившей трубы диаметром 1420 мм, а сегодня таких компаний в России уже четыре. Кроме того, вступление России в ВТО открыло наш рынок для иностранных производителей труб. Наибольшую угрозу представляют китайские производители. Также надо помнить о том, что за эти годы наши конкуренты сделали выводы из своих ошибок, и новых подарков от них ждать не приходится.
Именно поэтому сегодня конкуренция между компаниями, я бы сказал, перемещается из области стратегического инвестирования в область операционной эффективности. Осознание этой ситуации пришло к нам не в текущий момент, а уже более трех лет назад. Тогда же были созданы комитеты по операционной деятельности (КОДы), на которых подробно анализировались операционные результаты деятельности компании и, в первую очередь, такие показатели, как:
На КОДах принимались правильные решения, но существенного улучшения показателей мы все-таки не получали. И тогда мы начали искать причины этого явления. Проведя серьезное социологическое исследование, выяснили, что более 90% сотрудников компании не знают и соответственно не разделяют корпоративную культуру компании. Корпоративная культура заканчивалась на производстве уровнем начальника цеха. Точнее, ниже была своя корпоративная культура, которая как раз и мешала нам достигать требуемых показателей.
Такие показатели, как КЭИО, выход годного, расходные коэффициенты и производительность труда складываются из работы всего многотысячного коллектива, а не только 10% руководителей, которые разделяют корпоративные ценности. Мы тогда поняли, что эффективная производственная система – это ключевой фактор повышения конкурентоспособности компании.
Начали мы с привлечения консультантов из известной компании Маккинзи. Это решение дало свой результат. Но, на мой взгляд, результат был поверхностный и не продолжительный. И вот только тогда мы осознали: для того, чтобы получить устойчивый результат нужно, чтобы во главе наших бизнес единиц стояли руководители, которые были бы ярыми, я бы даже сказал фанатичными приверженцами внедрения производственной системы. Потому что только управление людьми, а не проблемами, может дать устойчивый положительный результат.
Мы изучили российский и международный опыт, еще раз более внимательно посмотрели на работающих в нашей компании людей. Основной актив ОМК – это выксунская производственная площадка, и мы приняли решение о смене руководителя предприятия. Положительных примеров построения эффективной производственной системы в российской экономике крайне мало. Самая эффективная система в России, по оценке экспертов, была внедрена на БРАЗе. И мы сделали предложение директору Братского алюминиевого завода о переходе в ОМК. Сергей Викторович Филиппов дал согласие и это значительно, на мой взгляд, повысило наш потенциал и наши шансы на успех.
Но сегодня в конкурентной борьбе выигрывают не одиночки, а команды. И нам необходимо на каждом нашем предприятии создать команду единомышленников. Я бы даже сказал соратников. Вот именно поэтому мы и хотим, чтобы программа «Производственная элита» способствовала созданию, росту и укреплению команд единомышленников.
Цель программы «Производственная элита» – подготовить внутренних профессиональных управленцев на позиции руководителей производственных подразделений компании самого различного уровня, включая уровень GENERAL. В первую очередь для повышения эффективности управления производственными подразделениями компании путем внедрения производственной системы.
Полученные знания позволят вам более эффективно работать. Но только, конечно, при условии, что у каждого из вас будет высокая личная мотивированность. После окончания программы вы будете находиться в поле зрения кадрового комитета компании, и естественно, в перспективе ваши успехи могут отразиться и на занимаемой вами должности, и соответственно на совокупном доходе. Но автоматически этого не случится, для достижения таких больших целей нужно будет приложить серьезные усилия, много и упорно работать. Программа обучения очень непростая. Я желаю вам быть неравнодушными, инициативными, смелыми и настойчивыми. Не бойтесь задавать сложные вопросы и ставить перед собой масштабные задачи!
EBITDA – это прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации. Соотношение Долг/EBITDA позволяет понять, за какой период может компания покрыть долг прибылью. Значение 2 показывает в упрощенном виде, что текущий долг ОМК может быть погашен денежными потоками, генерируемыми компанией, за два года.
