Андрей Петров

Стратегические цели Росэнергоатома: За 3 года на 30% должны вырасти доходы и на 30% сократиться затраты

19 ноября состоялся первый директорат под руководством Андрея Петрова в должности генерального директора концерна. Совещания всех руководителей Росэнергоатома ждали – и ждали с нетерпением. На нем новый генеральный директор впервые должен был озвучить свою оценку текущего положения дел и цели и задачи на будущее. И Андрей Ювенальевич ожидания оправдал.

01 декабря 2015

Благодарим редакцию газеты "Энергичные люди" Концерна Росэнергоатом за предоставление данного материала. 

Объем новых вводных и предложенный скоростной график внедрения изменений стал откровением для многих руководителей. По итогам директората мы задали генеральному директору несколько вопросов о настоящем и будущем концерна.

- Андрей Ювенальевич, как вы оцениваете ситуацию, в которой находится Росэнергоатом?

- Скажу, что ситуация неоднозначная. Все руководители знают стратегические цели, поставленные Росатомом перед всеми дивизионами. В простонародье это называется «30 вверх» и «30 вниз» за 3 года: на 30 % должны вырасти доходы и настолько же сократиться затраты. С одной стороны, мы должны обеспечить рост свободного денежного потока и производительности труда, увеличение портфеля заказов и выручки. Одновременно надо жестко снизить затраты  по направлениям «скорость протекания процессов» (те же сроки сооружения новых блоков), удельная себестоимость, затраты на инвестиции и складские запасы.  

Для многих эти задачи кажутся фантастическими. Но я скажу – это не так! Первая редакция трехлетнего бизнес-плана концерна, который нам казался трудно выполнимым, прошел защиту с замечаниями именно из-за недостаточной амбициозности!

По той же выработке, мы запланировали в 2016 году выработать195 млрд.кВт.ч, а Сергей Владиленович ставит нам 202 млрд. И так по всем показателям.

Замечу, что амбициозность - не самоцель. Если мы в ситуации сложной экономики, обострившейся конкуренции на рынке электроэнергетики, проблемами с тарифами и энергопотреблением не рванем вперед, то речь будет идти не о громких фразах типа «грош нам цена», а фактически о судьбе концерна.  

Давайте посмотрим на то, что имеем. Заметьте, с момента постановки  задач прошел год.

Основной показатель, по которому оценивается работа концерна – скорректированный свободный денежный поток (ССДП) – интегральный показатель, включающий всю финансово-экономическую и производственную деятельность концерна. На сегодня мы не выполняем этот показатель на 12 % - в рублях это миллиарды!

Причем надо отметить, что мы не просто не достигаем целевого показателя, мы не достигаем даже его нижнего уровня. Должен констатировать, что концерн впервые не выполняет свой основной показатель.

Причин много, и одна из них очень показательна и многое объясняет. Этого показателя просто нет ни в одной карте КПЭ руководителей концерна кроме карты заместителя генерального директора по экономике и финансам. Соответственно в выполнении его заинтересован один человек, а не все руководители, что вообще-то противоречит нашей базовой ценности «единая команда». Очевидно, что это должен быть единый командный показатель.

О «скорости протекания процессов» можно говорить на примере строительства новых блоков. Несколько лет назад концерн защитил позицию, что у нас есть необходимые компетенции в области сооружения новых энергоблоков, и именно концерн должен стать во главе процесса, занять позицию заказчика-застройщика и нести за стройку ключевую ответственность. Сегодня признаем: счет 1:3 не в нашу пользу. Да, ростовский блок пустили с опережением и с высоким качеством (всего два учетных нарушения за весь период освоения мощности – такого никогда не было ни в советский, ни в постсоветский период), но Белоярка, Нововоронеж и Ленинградка идут с отставанием!

Теперь о «снижении затрат»: складские запасы должны снижаться - а у нас растут. Напомню, что избыточные складские запасы – это замороженные деньги. Менее чем за год по всем АЭС запасы выросли почти на миллиард рублей! Есть, конечно, месяц, чтобы исправиться, но хочу подчеркнуть, что все это происходит на фоне открытого в январе ПСР-проекта по снижению складских запасов.

Еще один фактор, где мы должны расти – это выручка. Конечно, в части выработки концерн идет с хорошими показателями, превышающими все предыдущие годы, идем на очередной рекорд. Но в КПЭ стоит не выработка, а выручка, это разные вещи. С учетом общей ситуации на рынке энергетики есть риск, что даже при повышении выработки выручка будет неуклонно понижаться.

Таково наше крайне сложное исходное состояние по основным показателям.

- Андрей Ювенальевич, вы нарисовали довольно сложную картину. Если ее умножить на общий «экономический пессимизм» в стране, можно ли говорить о каком либо рывке?

- Смотря как интерпретировать кризис. Можно к нему отнестись как к объективной системе барьеров, запретов и ограничений, а можно расценить кризис как окно возможностей. Поставить сверхамбициозные задачи и сделать рывок.

- Что нужно сделать в ближайшее время, чтобы наверстать упущенное и двинуться вперед?

Про ближайшее время – это вы опрометчиво. Думаю, заниматься этим придется не один год.

Первое – надо декомпозировать цели на составляющие и довести их до конкретных исполнителей, до каждого отдельно взятого сотрудника. Так получилось, что у нас ключевые цели живут отдельно от сотрудников, цели либо не доведены, либо те, кому эти цели поставлены, делают другую работу.

Второе. Надо все, что делается в концерне, свести к системе  двух максимальных приоритетов. Это безопасность и бережливое производство. И если по поводу безопасности вопросов не возникает, то по поводу скепсиса относительно «бережливого производства», как базового понятия ПСР, я напомню известную цитату из «Левши»:  «в Европе ружья кирпичом не чистят». Весь мир уже живет совсем в другом измерении и по другим правилам, и надо понимать, что наравне с культурой безопасности должна существовать культура бережливого производства, принятая во всем мире. Это не два взаимоисключающих понятия, а система, которая себя взаимно поддерживает.

Третье. Нам нужно отказаться от «паркетного» ПСР и перейти на новую систему эффективных производственных отношений. У нас на станциях выполняется ряд проектов ПСР, и если на отдельных участках мы добиваемся отличных результатов и экономим время, то в последствие эти достижения обнуляются на фоне завышения сроков по другим процессам. Очень наглядно это происходит во время ремонтных кампаний. Или другой пример: добиваясь на отдельных станциях хороших показателей по снижению складских запасов, в целом по концерну допускаем их рост. Добиваясь результатов по отдельным направлениям, в целом этот опыт не переносим на весь концерн.

Четвертое. Необходимо создать комплексную систему управления стоимостью, качеством и сроками сооружения новых энергоблоков. Все знают знаменитый треугольник «Дешево – Качественно – Быстро» и правило, что выбрать из этого треугольника можно только два показателя: так, если нужно качественно и быстро – тогда будет дорого, а если дешево и качественно – тогда долго. Концерн пошел своим уникальным путем вопреки здравому смыслу. И сегодня мы строим, во-первых – с превышением лимита; во-вторых - не в срок; в-третьих – есть вопросы по качеству. Эту ситуацию нужно в корне менять. 

Пятое. Создание компетенций нового бизнеса, нового сервиса. На сегодня пока все это на словах и на бумаге, мы имеем красивые презентации и растущие стрелки. На самом деле, по делу ничего пока не сделано, кроме планов. Планы мы сегодня рассматриваем, я думаю, что в самое ближайшее время мы должны перейти к конкретным прикладным задачам 2016 года.

И последнее. Самое главное: мы должны сегодня выстроить современную модель управления, которая ориентирована на высокую скорость принятия решений, на эскалацию проблем, организацию системы взаимопомощи. Практически все это приведет к созданию сбалансированной организационной структуры концерна «Росэнергоатом», которая должна соответствовать поставленным стратегическим целям и задачам.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях