«Почему здесь должны быть итальянцы или китайцы? Это наша страна, наш рынок!» — уверен Рамиль Измайлов, владелец компании «Пружинный проект», которая специализируется на мелкосерийном производстве. Он рассказал, что мешает ему создать крупный завод, почему в стране нет нормальной проволоки и можно ли навести порядок на производстве без рукоприкладства.
Рамиль Измайлов, Владелец ПК «Пружинный проект»
— Рамиль Анварович, ваш бизнес — это компания «Пружинный проект». Вероятно, вы о пружинах знаете все?
— Многое. (Смеется.)
— Вникаете во все досконально?
— Мне вообще интересно производство. Я в офисе не провожу столько времени, сколько там. Некоторые нам говорят: «А че вы там, просто проволоку загибаете!» Мы не загибаем проволоку, мы развиваем производство в России. Ну кто здесь занимался пружинной навивкой? Единицы.
— А сколько всего игроков в стране?
— Вообще, сейчас в России пружинным производством занимаются 47 предприятий. Ульяновский пружинный завод, Уральский... Но мы все так или иначе немножко разные.
Надо сказать, что ряд компаний полностью копирует нас, начиная с сайта. Мы же постоянно все оптимизируем. Уже не говоря о том, что некоторые производители отдают часть заказов на сторону — нам, затем перепродают своим заказчикам. Больше 200 клиентов просто перекупщики. Но мы не даем им особых шансов: сами неплохо торгуем.
«У нас более чем 700 клиентов ежемесячно. В их числе „Татнефть“, „Нижнекамскнефтехим“, КАМАЗ, НЕФАЗ, ГК „Нэфис“»
Даже завод «Уралпромсталь» в Белорецке, который сам производит пружины, иногда размещает у нас заказы, как и пружинная компания Hartmetall. Московский «Старый соболь» оставил себе одну самую востребованную пружину, все остальное берет у других производителей, включая нас.
— То есть работают уже как посредники? Такое тоже возможно на рынке?
— Вполне. Некоторые заводы вообще закрылись или сильно сократили производство, распустив бóльшую часть персонала: время сейчас кризисное. В прошлом году, кстати, продавали пружинный завод в Ижевске: со всеми наработками, оборудованием и коллективом. Мы хотели его купить, нам просто не дали кредит. А в производстве свободных средств нет: мы же все время расширяемся.
— Ранее вы рассказывали: в кризис было настолько тяжело, что вы даже распустили всех людей.
— Это было в 2009 году. Я тогда остался один и делал пружины в гараже. Кстати, после тех кризисных лет бизнес стал развиваться совершенно по-другому.
— Как вы переживаете нынешний кризис?
— Очень хорошо. Спасибо тем, кто ввел санкции против России. У нас настоящее импортозамещение. Мы стали делать японские пружины, корейские, китайские, итальянские, французские...
Например, компания-изготовитель садовых качелей из Москвы всю жизнь закупала пружины из Италии. Когда доллар скакнул вверх, она перешла на нашу продукцию. Мы снабжали ее больше года. Но потом, к сожалению, они нашли ходы-выходы и снова стали покупать в Италии. Там как будто дешевле. Я не понял почему.
— Где больше всего применяются ваши пружины?
— В основном это различное оборудование. У нас больше 700 клиентов ежемесячно. В их числе «Татнефть», «Нижнекамскнефтехим», КАМАЗ, НЕФАЗ, ГК «Нэфис»... Я думаю, что компаний, у которых столько потребителей, не так уж и много. Например, директор пружинной компании в Энгельсе говорил, что у них два генеральных клиента и другие заказы они просто не берут.
— Но крупный клиент в какой-то момент может отказаться от сотрудничества. Что делать тогда?
— Мы очень диверсифицированы. Половина наших клиентов — постоянные: из месяца в месяц, раз в два месяца, раз в полгода-год они покупают пружины только у нас.
«Сначала мы внедрили бережливое производство, а сейчас внедряем быстро реагирующее»
Например, завод «Поликонт» из Марий Эл, который производит холодильники, начал работать с нами еще 10 лет назад. Мы их никогда не подводили: зачем им менять поставщика? Да и другие зачастую просто не хотят этим заниматься: тому же «Поликонту» требуются далеко не простые пружины. Вообще, для того, чтобы изготавливать такой ассортимент, как у нас, надо держать много оснастки и оборудования. Мы делаем все то, за что крупные заводы не хотят браться.
— Вы нашли свою нишу?
— Да. Это наша стратегия голубого океана. Мы входим в нее как нож в масло.
— Где еще востребована ваша продукция?
— Мы изготавливаем пружины вплоть до ракетно-космического комплекса. Работаем с заводом «Элекон», входящим в корпорацию «КРЭТ». Перед новым годом был большой заказ на пружины из бронзы для КОМЗа. Делаем сложные пружины и для завода «Точмаш». Это тоже гособоронзаказ. Мы даже специально счет под него открывали.
— Насколько сложна такого рода работа?
— К ней предъявляются очень высокие требования. Нужно выдерживать условия по размерам, нагрузке, перпендикулярности. Должно быть очень высокое качество. Буквально: нагрузка на 10 граммов больше — и в космос пружина уже не летит. Если обычное изделие навили, подвергли термообработке, отшлифовали — и оно готово, то здесь нужно сделать еще и тройное заневоливание. Иначе говоря, сжали пружину и выдержали в печке при определенной температуре два часа. Именно так, например, изготавливаются пружины для парашютов. Затем отправляем на гальванику. После этого нужно сделать еще обезводороживание: чтобы пружина не сломалась, из ее поверхностного слоя вытаскивают водород. И снова заневоливание: в печь на 1,5 часа. После этого проверяем изделие на размер: при высокой температуре металл может увести, он же живой.
«В 2009 году я остался один и делал пружины в гараже. Кстати, после тех кризисных лет бизнес стал развиваться совершенно по-другому»
Однажды мы изготавливали пружину для танка Нижнетагильского завода. Четыре раза переделывали, так что в результате отказались: «Спасибо, с нас хватит!» Гособоронзаказ означает, что надо с нуля полностью отрабатывать технологию. Конечно, нам присылают чертежи будущих изделий. Но мы, бывает, даже ошибки в них находим. Сразу проверяем пружины: у нас есть несколько программ, производящих необходимые расчеты. С одним заказчиком долго «бодались». Говорим: «У вас неправильный чертеж», а он все никак не хотел признать очевидное. Не хочется ругать наши предприятия, но узких специалистов сейчас действительно очень мало. Иногда чертежи приходят с грифом «Секретно». За разглашение — штраф 10 миллионов.
— Какую долю у вас занимает гособоронзаказ?
— Небольшую: до десяти процентов. Предприятия оборонки никогда не заказывают большие партии: от 100 до двух тысяч пружин.
«Некоторые нам говорят: „А че вы там, просто проволоку загибаете!“ Мы не загибаем проволоку, мы развиваем производство в России»
— Где вы закупаете оборудование?
— А мы его сейчас сами изготавливаем: навивочное, шлифовальное, печи для термообработки, станки с числовым программным управлением. Это очень удобно — делать оборудование под себя. Кроме того, раза в два дешевле, чем покупать готовое.
Последнее, что мы изготовили, — это целая линия, на которой можно навивать пружину в 3,5 метра. Она востребована на производстве: используется в секционных воротах.
Мы попробовали сделать: получилось. Отзывы потребителей хорошие. Сейчас, например, эту продукцию у нас покупают московские предприятия ЖКХ. У нас-то эти пружины в три раза дешевле.
Представьте подземный гараж в 16-этажном доме: ворота постоянно открываются-закрываются. Десять миллионов циклов прошло — пружина вышла из строя. Мы планируем закрепиться на этом рынке. Пока все крупные изготовители ворот пружины завозят: кто из Польши, кто из Китая.
А сейчас, например, делаем печи, чтобы закаливать пружины в соли. На нас с таким предложением вышел один академик. Обычно мы закаливаем пружины в камерной печи, где температура под 900 градусов. А здесь это делает расплавленная при такой же температуре специальная закалочная соль. У нее более высокая плотность по сравнению с воздухом. За счет этого достигается хорошее качество и термообработка проходит намного быстрее. Опять же при условии, что будет хорошее сырье.
«Пружина — это не болт и не гайка: стандартов нет»
— Где, кстати, вы его берете?
— Выбор не особенно большой. Мы закупаем проволоку в первую очередь на том же самом Белорецком металлургическом комбинате. Как сказал мне один поляк: «У вас в России нет ничего стоящего, кроме Белорецкого комбината». Но и у него не все идеально. Например, считается, что у хромванадиевой проволоки 51 ХФА его производства высокое качество. Именно из нее всегда делали пружины для охотничьего оружия, например для ружья МЦ 12-21, который производит Тульский оружейный завод. Но сейчас качество этой проволоки не дотягивает. Человек сделает несколько выстрелов из ружья, и пружина «садится».
В России много импортного стрелкового оружия. В том числе мы способны делать пружины для ружей Hatsan, они теперь продаются во всем мире. Есть те, кто готов их покупать. Но не можем обеспечить нормальное качество: не позволяет сырье. Невозможно сделать конфетку из сами знаете чего. Ну как мы можем выйти на мировой рынок, например торговать на Amazon или еBay?
— Как, на ваш взгляд, можно решить эту проблему?
— Например, у компании Sandvik при заводе есть научно-исследовательский институт стали. Они сделают все, что хотите. Если наши заводы не улучшат качество продукции, их вытеснят с рынка. Это просто вопрос времени. В России уже начинают строиться европейские заводы по изготовлению металлопроката и проволоки.
Мы сейчас работаем с разной проволокой. Покупаем во Франции Scholz+Bickenbach. Уже года три пользуемся той же шведской проволокой Sandvik — вот она действительно стабильна. Недавно я ездил на выставку «Проволока-2017» в Москву как раз в поисках иностранных поставщиков. Было много предложений из Австрии и Китая. Мы выбрали австрийские компании.
«Когда правильная энергетика, люди с удовольствием работают»
Кстати, это ложь, что европейские компании работают как часы. Напишешь им письмо, даже через неделю не получишь ответ. А, например, проволоку-нержавейку во Франции мы заказываем за полгода. Но мы так или иначе все-равно будем выходить на мировой рынок. И не только оружия. Мы много что можем делать. Например, изготавливаем пружины для снегоходов и вообще для любого импортного оборудования.
Мало того: европейцы тоже не всегда все делают хорошо. Мы можем перерасчитать пружины и где-то усилить, где-то, наоборот, ослабить. Или бывают пружины прямоугольного сечения. В России такого материала нет. Для нас это не вопрос: пересчитаем в круглый материал и изготовим. Мы уже много пружин так переделали. Например, я для своей Toyota сам рассчитал и изготовил пружины. Не в пример родным японским: что с ними ни делай, не садятся. Гоняю уже три года.
— У вас ко всему свой подход?
— Да. В производстве ведь главное — это ноу-хау. Правду говорят: век живи, век учись. Казалось бы, мы столько всего внедряем. А приезжаешь в другое место, смотришь: «Боже! Почему мы это до сих пор не используем?».
«Обычно мы закаливаем пружины в камерной печи, где температура под 900 градусов»
— Какая у вас рентабельность?
— Нормальная: процентов 20.
— А что для вас наиболее затратно финансово?
— Мы постоянно проводим эксперименты: на них уходят и деньги, и время.
— Попробовали сделать, не получилось — выбросили?
— Не то чтобы выбросили. Например, один клиент сказал, что ему ежемесячно нужно 40 тонн пружин, но куда он только не обращался, никто не хочет их осваивать. А мы люди рисковые, любим экспериментировать. Мы это оборудование сделали методом тыка. Потратили на это пять месяцев и 1,5 миллиона рублей собственных средств. И все получилось, работает. Одну партию заказчику отправили. После этого доллар упал в цене, и он снова стал возить пружины из Польши. Так что мы теперь эту нашу здоровенную печь включаем, может быть, раз в неделю, когда нужно быстро провести термообработку.
— Как вы расценивает эту ситуацию — как недобросовестное партнерство? Вы же сделали вложения — когда они еще окупятся...
— Знаете, мы в 2013 году купили токарный станок, рассчитывая задействовать его самым активным образом. Но работа не пошла. Он у нас простаивал года два, зато сейчас работает по 12 часов в день. Поэтому ничего страшного.
«Мне вообще интересно производство. Я в офисе не провожу столько времени, сколько там»
— То есть это обычные риски компании, которая занята производством?
— Да. Обычные риски рискованной компании. (Улыбается.) В Европе считается нормальным направлять от пяти до десяти процентов средств от прибыли на эксперименты. Мы точно тратим больше. И у нас чаще получается, чем нет.
— А почему нельзя просто производить стандартные пружины?
— Пружина — это не болт и не гайка: стандартов нет. Один из наших крупных заказчиков, набережночелнинская компания «Технотрон», в состав которой входит семь заводов, как-то прислала нам чертеж пружины, в которой можно было сделать на три витка больше. Мы, естественно, сделали по минимуму. Тут 50 граммов, там 50: в итоге потратишь на изделие лишних полкилограмма металла. А мы, производственники, считаем каждую копейку. «Технотрон» к нам с претензией: «У нас пружина ломается». Но у нас-то все в норме — в пределах допуска. Я специально к ним ездил, встречался с директором по качеству. Чья это была ошибка? Конечно, их конструкторов...
— Власти вас как-то поддерживают?
— Да. Нас где-то увидели ответственные за сельхозтехнику лица из министерства сельского хозяйства республики, пригласили к себе. Мы с ними проехались по колхозам. Я всем говорил: «Если у вас какие-то проблемы с пружинами, это к нам». А перед новым годом нас пригласили бесплатно поучаствовать в выставке на «Казанской ярмарке» — мы впервые получили что-то от государства бесплатно. И в прошлом и в этом году мы также участвовали в выставке «Дни поля». Увидели, что у этого рынка в России большой потенциал: наша страна же так или иначе сельскохозяйственная.
— Ваши пружины могут быть востребованы в сельхозтехнике?
— Именно. Попробуйте ради интереса купить где-нибудь 10 пружин. Если это не какая-то автомобильная пружина, устанете искать.
«Мы выстроили такую статистику по продажам, какая, наверное, есть мало у кого. Знаем все: на какую сумму каждый менеджер продал пружин в любой из дней»
— А вы изготавливаете пружины как раз мелкими партиями?
— Для нас это самое то. У нас весь цех заточен под небольшие объемы. Нам нужна была такая стратегия, чтобы зайти на рынок. Хотя клиенты не единожды задавали вопрос: «Почему не беретесь за большие партии?» Мы прямо отвечали: «Это слишком дешево». Но сейчас покупаем станок, еще два станка с числовым программным управлением собираем. Если все получится, нам по силам будут и крупные партии.
— Как у вас варьируется стоимость пружин?
— Самое меньшее, сколько может стоить у нас пружина, — это 25 рублей. Сейчас у нас есть пружины по 9 тысяч рублей: длиной в 3,5 метра для ворот. К слову, их рыночная стоимость в том же «Алютехе», а это один из крупных федеральных производителей, раза в три дороже: 30 - 32 тысячи.
— Вы берете дешевизной продукции?
— Не только. Мы поставили себе задачу стать лучшей сервисной компанией в мире. Партию объемом до ста пружин делаем за один-три дня. Если срываем сроки, изготавливаем за свой счет.
«Приходит претендент с улицы, смотрим: мозги у него на месте, руки — тоже. Все, начинаем обучать»
Клиенты нам говорят: «У вас не компания, а спецназ». У одного теперь уже нашего клиента из тюменской трансмодальной компании сломалась пружина в оборудовании. Это не болт и не гайка, чтобы пойти и купить. Сделать тоже далеко не все могут, особенно если нужны какие-то дополнительные закорючки, да и сталь нужного диаметра есть не всегда. В Тюмени он нужную пружину не нашел. Решить этот вопрос в Екатеринбурге на пружинном заводе тоже не вышло. Ради интереса заглянул в интернет. В поисковике сразу возникло название нашей компании. Позвонил — и уже через считанные дни пружина была у него.
Мы выстроили такую статистику по продажам, какая, наверное, есть мало у кого. Знаем все: на какую сумму каждый менеджер продал пружин в любой из дней. Можем прослушать любой разговор.
— Чтобы проанализировать, какие ошибки сделаны?
— Естественно. Кроме того, внедрили СRМ-систему для менеджеров. У нас каждый клиент на счету. Известно, чтó, сколько и когда он заказал, что ему нужно сейчас и какие изменения мы внесли в чертеж.
— То есть каждый заказчик у вас «на крючке»?
— Да. Клиент у нас пропадает только в том случае, если говорит: «Ребята, отстаньте от меня. Я уже купил, мне не надо». (Смеется.) В том числе ведем статистику того, скольких клиентов потеряли и по какой причине. Пока из ста обратившихся к нам 56 клиентов делают покупки. Каждый месяц 50 процентов — новые потребители. Это очень высокий результат.
— Одним словом, у вас с клиентами полное взаимопонимание?
— Бывает всякое. Я, кстати, не люблю, когда на моих сотрудников повышают голос. Однажды клиент раскричался: хотел получить два заказа пружин, а ему выдали только один. Стали выяснять: оказывается, второй заказ он даже еще не оплатил, а мы работаем только по предоплате.
— Так было всегда или это вынужденная мера?
— Мы к этому пришли довольно быстро, после того как нас три-четыре раза кинули с оплатой. Пару раз даже пришлось расставить точки над i: «У вас нет денег? Значит, мы вашу компанию не обслуживаем». Мы не такие люди, чтобы держаться за каждую копейку. Ну не будет у нас одного клиента, придут 10 других.
Один заказчик из Набережных Челнов все время с нами конфликтовал. В результате мы просто перестали с ним работать. Через несколько месяцев, когда он стал настаивать на продолжении сотрудничества, мы сказали: «Для вас ценник будет в два раза дороже». И так долгое время работали по двойному тарифу.
«Почему здесь должны быть итальянцы или китайцы? Это наша страна, наш рынок»
— В заказах недостатка нет?
— Наше производство загружено на сто процентов. Но мы все время расширяем его. До нового года у нас будут работать уже до 100 человек. Будет открываться два новых направления: и пружинное и не пружинное. Пока не хочу говорить о них подробно, чтобы не спугнуть удачу. Мы легко можем поднять новое производство. Но мы и в пружинах еще не охватили того, что можем охватить.
— Какая доля ваших продаж приходится на Татарстан?
— Республика потребляет примерно 15 процентов. Здесь у нас в основном две группы потребителей: ремонтники и те, кто собирает какие-то изделия. Например, когда ГК «Нэфис» ремонтирует тот же жиркомбинат, ей нужны пружины для станков и электрокаров. А так мы каждый день отправляем заказы в 35 городов через крупные транспортные компании и Почту России.
Мы упаковываем пружины в коробочку с фирменным названием. Скотч тоже фирменный. В ней лежит также сертификат качества и подарок — ручка из пружины. Есть лист контроля качества. Если что-то не понравилось, клиент может написать или позвонить, в том числе лично мне — телефон указан. Я считаю, что мелочей нет.
— Вы ограничены пределами нашей страны?
— Нет, работаем и с ближним зарубежьем. Казахстан — лидер продаж среди бывших советских республик. Также мы отправляли свою продукцию в Армению, Азербайджан, Беларусь. Планируем выйти и в дальнее зарубежье, как только договоримся о поставках импортной проволоки.
— Какие у вас планы?
— Наше производство размещено в приспособленных помещениях: раньше там была деревообработка. А что делать? Работаем с тем, что есть, звезд с неба не хватаем. Да и те площади арендованы. Если бог даст такую возможность, мы обязательно построим свой завод. Возможно, мы бы уже начали строительство, но земля стоит очень дорого. Гектар — а нам потребуется не меньше — за пределами Казани обойдется примерно в 9 миллионов рублей. А в городе одна сотка стоит миллион.
Почему здесь должны быть итальянцы или китайцы? Это наша страна, наш рынок. Мы вообще не должны пускать ни европейцев, ни тем более китайцев. Никуда: ни в производство, ни в торговлю, ни на наши поля: после них там по пять-десять лет ничего не растет. Крупные зарубежные компании, приходя на наш рынок, «съедают» отечественного производителя. Начинающего боксера никто никогда не выпустит на ринг с профессионалом. А в случае с производством происходит прямо противоположное.
— Ограничение конкуренции запрещено законом. Хотя многие говорят, что за рубежом есть заградительные меры: так просто не войдешь.
— Нет конечно. Вы что думаете, Украина в Европу сможет войти? Да никогда. Первое, что они сделают, когда придут, — все разрушат. Например, китайцы, купив Московский подшипниковый завод, разрезали все станки и сдали в металлолом. Производственные корпуса сдали в аренду, а подшипники производят у себя и везут сюда. У китайцев очень хитрая политика. Я вообще не понимаю, почему для нас что-то производят в Индии, что-то — в Китае, а что-то — в Турции... Россия — суперстрана. Мы и сами все можем производить, было бы желание.
— И желающие не все хотят связываться с производством — тяжело.
— Недавно я был на встрече участников ассоциации малого и среднего бизнеса Татарстана. У нас столько производственников: кто-то производит оборудование, кто-то — светильники и так далее. Меня это так порадовало. Я думаю, именно за производством будущее.
— Насколько у вас большой штат?
— В 2013 году весь наш штат ограничивался командой из семи человек. А сейчас в компании больше 70 работников. Для тех, кто хочет развиваться, это нормальный рост. Объемы производства, конечно, увеличились: раньше среднемесячный оборот у нас составлял порядка 500 тысяч рублей, а сейчас это почти 8 миллионов. Если раньше в совокупности мы арендовали всего 200 «квадратов», то сейчас занимаем уже около тысячи. Разрослись и просто выдавили соседей.
«Сейчас мы сами изготавливаем оборудование: навивочное, шлифовальное, печи для термообработки, станки с числовым программным управлением. Это очень удобно. Кроме того, раза в два дешевле, чем покупать готовое»
— Проблем с кадрами вы, судя по всему, не испытываете?
— На нашем производстве трудятся в основном приезжие: из Йошкар-Олы, Зеленодольска, Набережных Челнов, Нижнекамска, Апастово, Нурлат. У казанских нет мотивации.
Сейчас во всем мире идет война за таланты. Мы сами отрабатываем технологии, обучаем людей. Приходит претендент с улицы, смотрим: мозги у него на месте, руки — тоже. Все, начинаем обучать.
— Вероятно, есть своя специфика?
— Трудность не столько в этом. Вы знаете, сколько людей не имеет элементарного представления о том, как нужно работать? Мне кажется, этому надо учить в школе. Нам буквально приходится перепрошивать им программы в голове. Они же делают как? Деталь взял здесь, а положил зачем-то в другой конец цеха, не задумываясь, что на это расходуется масса времени. Сначала мы внедрили бережливое производство, а сейчас внедряем быстро реагирующее. Недавно один из клиентов, побывав у нас в цехе, сказал: «В жизни не видел, чтобы на производстве была такая движуха».
Подбирая менеджеров по работе с клиентами, мы останавливаем внимание на людях, у которых изначально есть то, чему невозможно научить: это любовь к людям и общению. Менеджер должен улыбаться в трубку, разговаривая с покупателем. Это всегда чувствуется. Есть ведь люди, которым только в закрытой комнате с компьютером сидеть. А вообще мы все время ищем нормальных людей, которые хотят работать.
— Как вы мотивируете подчиненных?
— Это зависит от ситуации: в одной подчиненного надо два раза погладить, а в другой ему же дать пинка. Любой руководитель в определенной степени становится психологом.
Я считаю, у нас очень командная работа. Команду я подбирал сам. У меня есть четкие понятия, как это делать. Я четыре года работал тренером-инструктором на веревочном курсе.
— В пружинном бизнесе вы оказались, в общем-то, случайно?
— Ничего случайного в жизни нет... Когда мне было 14 лет, у меня умерла мама. Я вынужден был переехать из Казани в Набережные Челны к сестре. Стремился устроиться учиться туда, где побольше стипендия. Так, оказался в 86-м профтехучилище, где она была огромной: 83 рубля при зарплате на заводе в 110–120 рублей. Обучался на оператора автоматических линий, станков и автоматов. Там было так: четыре месяца учишься, пять работаешь. На заводе запасных частей я делал пружины.
— Это и предопределило ваш будущий бизнес?
— Предопределило совсем другое. В какой-то момент я понял, что не смогу всю жизнь работать на заводе, хотя я чувствовал себя там вполне комфортно. Например, спокойно договаривался с мастером, с начальником цеха. На заводах есть такая вещь, как ранний уход, если план выполняется раньше времени. Бывало, что мы заканчивали работу на час или даже три раньше: то заготовки были остаточные, то что-то еще. Меня все время стали просить: «Рамиль, оформи ранний уход на всю бригаду». Я раз сходил, два, а потом возмутился: «Вы меня гоняете как самого молодого?» Они в ответ: «Просто тебе всегда удается договориться, а другим, бывает, что отказывают».
— То есть у вас проявлялись организаторские способности?
— Наверно, в большей степени они. Главное, понять какие у тебя сильные стороны и еще больше их докрутить. Я постоянно это делаю. Я занимался спортом — это тоже вырабатывает упорство. Потом я 10 лет изучал китайские военные стратегии. Мне это было интересно. Честно говоря, молодость у меня была бурная. Несмотря на то, что я был в классе самым маленьким, бил почти всех. Я вообще любил подраться. (Смеется.)
— С кем?!
— Часто с ребятами из-за девушек. Даже если мне говорили: «У меня есть парень» — я отвечал: «Ничего страшного, подвинется».
— И всегда выходили победителем?
— Бывало всякое. Но когда ты знаешь военную стратегию, тебя трудно побить. Война своего рода крутая вещь: она развивает тактику, стратегию.
— Но как она применима в мирное время?
— Бизнес в какой-то степени тоже как война. Тебе нужно все время становиться все более сильным. Для этого я учусь сам и наше предприятие тратит деньги на то, чтобы развивались наши сотрудники. Например, коммерческой деятельности мы учимся у Максима Батырева.
Я в шутку говорю, что у меня образование выше высшего, потому что я постоянно учусь. Сколько лет человек грызет гранит науки в институте? Пять. А я делаю это уже 23 года.
В том числе не один год учусь у бизнес-тренера Александра Фридмана. Благодаря ему перестроил свою работу. Да, у нас стало строже: если раньше была сплошная любовь, то теперь есть и моменты принуждения. Даже для меня, человека ответственного, принуждение просто необходимо. Кроме того, я прошел практикум «Бизнес молодость» (самое крупное сообщество предпринимателей России и СНГ — прим. ред.) и вошел в тройку лучших учеников.
— У вас очень богатая биография. Что вам далось труднее всего?
— Самым сложным для меня был переезд в Казань в 2007 году. В чистом поле начинать всегда непросто.
— Вы тогда разошлись с партнером?
— Да. Я считаю, что в бизнесе не должно быть двух лидеров. Они обязательно будут бодаться. Ничего хорошего из этого не выйдет. Либо их работу надо жестко разделить, как это сделали, допустим, в «Эссене» Барышев с Махеевым: один занялся сугубо производством, другой — продажами.
— Ваши три секрета успешного бизнеса?
— Во-первых, компания не будет расти, если вы не будете передавать какие-то свои обязанности другим. Раньше я и снабжением занимался, и продажами, и обслуживанием клиентов, и производство оптимизировал. А теперь только руковожу командой руководителей.
Второе — любой руководитель должен искать таланты и в то же время не бояться увольнять людей. Иначе что это за руководитель? Дырка от бублика.
«Мы поставили себе задачу стать лучшей сервисной компанией в мире»
И третье — в нем самом должна быть нравственность. Конечно, у главы компании открывается масса возможностей, чтобы лишний раз пнуть человека под задницу, самоутвердиться. Но нужно думать о долгосрочной перспективе и загробном мире. Даже если человеку будут платить большие деньги, но при этом говорить, что он тупой осел, он долго не продержится. Если, конечно, ему все не по фигу. Люди хотят уважения и адекватной рынку зарплаты. У всех же семьи, дети, которых надо растить.
— Вы сразу к этому пришли?
— Почти... Признаюсь: раньше я мог кого-то и поколотить. Но работа — это не то место, где нужно этим заниматься. Здесь надо творить хорошее, становясь руками Господа. И четвертое: руководителю очень важно все время в чем-нибудь прокачиваться: в теории ли производства, технологии или управлении, потому что от управленца зависит 60 процентов успеха предприятия. А люди работают так, как ими управляют. Почему-то руководители думают, что двух векторов вполне достаточно: «Или деньги заплачу, или уволю». Но человеку еще надо обязательно дать конкретную вводную. Если ты не сделегировал ему как положено, будешь потом расхлебывать: переделывать, теряя время на некачественно или, может быть, вообще неправильно сделанную работу.
Визитная карточка компании
ООО «ПТК „Пружинный проект“»
Учредитель — Рамиль Измайлов (100 % УК).
Год создания — 2007.
Направление деятельности — производство пружин.
Количество сотрудников — 70 человек.
Оборот — 60 млн рублей (2016 год).
Визитная карточка руководителя
Измайлов Рамиль Анварович — директор.
Родился 19 февраля 1974 года в Казани.
Образование
Окончил профессионально-техническое училище по специальности «Оператор автоматических линий станков и автоматов» (1990), Казанский торгово-экономический техникум по специальности «Организатор коммерческой деятельности» (1993).
Трудовая деятельность
С 2007 года — ООО «ПК „Пружинный проект“, учредитель и директор.
Семейное положение — женат, воспитывает двух сыновей.
