Президент Группы НЛМК Олег Багрин – о ситуации на рынках, промежуточных итогах реализации «Стратегии 2017» и о том, почему 2015 год очень важен для компании.
Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.
- В 2013 году спрос на мировых рынках был слабым, цены на металлопродукцию не росли. А какие факторы влияли на бизнес Группы НЛМК в 2014-м? Что изменилось в этом году?
- Новых внешних факторов в действительности не так много. В отрасли по-прежнему значительная доля избыточных мощностей, при этом металлоемкость мировой экономики снижается. На крупнейшем рынке потребления стальной продукции – в Китае – спрос в этом году снизился впервые за 14 лет. При этом поставки стали из Китая растут: чистый экспорт вырос на 40%. Это привело к ужесточению конкуренции на международных рынках. Китайская сталь повсюду: от Европы до Латинской Америки. Даже в Липецкой области мы видим профлист из китайского проката.
«Китайский» фактор наряду с ростом предложения привел к обвалу цен на железорудное сырье. С начала года они упали на 40% и находятся на минимальном уровне за последние 5 лет. Это, конечно, отражается на рентабельности наших железорудных активов.
Что же касается позитивных изменений, то в этом году внутри компании их было значительно больше, чем во внешней среде.
- О компании мы обязательно поговорим позже. Давайте сначала о ситуации на российском рынке – здесь тоже непросто?
- На российском рынке мы видим замедление темпов роста потребления стальной продукции. В отдельных секторах – падение спроса, например в машиностроении, автопроме.
Происходящее не может нас не беспокоить, ведь российский рынок является для Группы НЛМК стратегическим. Мы инвестируем в проекты импортозамещения и расширяем присутствие на российском рынке.
- А беспокоят ли санкции, введенные США и Евросоюзом в 2014 году?
- Прямого влияния на компанию они не оказывают. Но мы ощущаем косвенные эффекты санкций. В наибольшей степени они затронули финансовый сектор. Группа НЛМК в последние два года значительно увеличила запас финансовой прочности, поэтому проблемы банков для нас уже не так значимы. Но они значимы для наших клиентов.
- Для кого, например?
- Например, для строительной отрасли. Металлоторговым сетям необходимо оборотное финансирование. Строительные компании привлекают проектные кредиты, а покупатели квартир берут ипотечные ссуды. Когда кредиты становятся менее доступными или более дорогими, активность в строительной отрасли падает. А это, в свою очередь, приводит к снижению спроса на нашу продукцию на ключевом для нас рынке.
- А сказываются ли санкции на зарубежных активах Группы НЛМК?
- Никакого влияния санкций на наши зарубежные дивизионы нет. Но здесь важнее другое. Правительства ряда стран используют сегодняшний внешнеполитический фон для ограничения доступа российских компаний на зарубежные рынки. Европа и США начали антидемпинговые расследования по электротехнической стали, в США установлены запретительные пошлины на импорт из России горячего проката и т.д. Это создает определенные сложности – в условиях слабости российского рынка нам ограничивают доступ и на внешние рынки.
- Как Группа НЛМК отвечает на эти вызовы?
- Ответ давно сформулирован. Мы развиваем наши конкурентные преимущества: строим эффективное производство, гарантирующее низкие издержки, и диверсифицируем бизнес, чтобы не зависеть от рынков отдельных стран или отдельных видов продукции.
- И не зависеть от прогнозов развития ситуации?
- В какой-то мере. Вы видите, как в последние годы строятся и затем пересматриваются экономические прогнозы. Как металлургические и горнодобывающие компании разворачивают свои стратегии на 180 градусов. Мы не располагаем знанием о том, каким будет наш мир через 10 лет. Скорее всего, он будет не таким, как мы думаем сегодня. Тем не менее, планируя развитие Группы НЛМК, мы можем уменьшить влияние негативных факторов – создать несколько точек роста, обеспечить сбалансированность и устойчивость компании.
- Вы сказали, что ответ на вызовы рынка сформулирован давно. Вы стали президентом Группы НЛМК в 2012 году. Стратегия компании была понятна уже тогда?
- Эффективность всегда была одной из базовых ценностей НЛМК. Но именно в 2012 году она была объявлена приоритетом номер один. В конце 2012 года основная производственная площадка Группы – Новолипецкий комбинат – балансировала на грани рентабельности. В I квартале 2013 года там был операционный убыток. Плюс к этому после реализации масштабной инвестиционной программы 2007–2012 годов у Группы была высокая долговая нагрузка. Поэтому в конце 2012 года стояла задача реанимации компании, как бы жестко это ни звучало. Это был переломный момент, начало этапа восстановления прибыльности, что потребовало кардинальных изменений в управлении Группой.
Следующий, 2013 год был годом перестройки бизнес-процессов: произошли изменения в системе управления, было устранено множество барьеров внутри Группы. Она начала функционировать как единый организм. Одновременно с этим приходило понимание потенциала дальнейшего роста, особенно потенциала роста эффективности. Тогда же завершалась работа над новой стратегией. «Стратегия 2017» была объявлена в феврале 2014 года.
- В «Стратегии 2017» заявлено четыре цели: лидерство по эффективности, развитие ресурсной базы, лидерство на рынках и лидерство в области безопасности и развития человеческого капитала. Давайте начнем с конца и поговорим о четвертой цели, поскольку она напрямую затрагивает всех сотрудников Группы. Что здесь удалось сделать за год?
- Главная цель в этом направлении – создание безопасных и достойных условий труда для наших сотрудников. Сделано здесь очень многое. Мы перестроили систему управления безопасностью: появились новые люди, повысилось качество учета и аналитики. Меняется отношение к безопасности. Введены новые правила, такие как система кардинальных требований. Реализуются важные программы, например «В поисках безопасности», которые помогают вовлечь каждого сотрудника в процессы улучшения условий труда и снижения рисков.
В итоге в Группе НЛМК значительно уменьшилось количество травм. На российских площадках число травм с начала 2014 года сократилось на 35%, на Липецкой площадке – более чем на 40% к уровню 2013 года.
- А что можно сказать о зарплатах и социальных гарантиях?
- Мы неукоснительно выполняем все социальные обязательства. Группа НЛМК – одна из немногих российских компаний, которая в этом году полностью индексирует фонды оплаты труда на величину инфляции.
- Цель №1 «Стратегии 2017» – лидерство по эффективности производства. В 2013 году результат проектов операционной эффективности позволил нивелировать снижение цен на сталь. А каковы результаты 2014 года?
- Мы неплохо продвинулись на пути к этой важнейшей цели. 2014-й стал годом распространения и развития проектов Производственной системы НЛМК. С этого года программы операционной эффективности охватывают все компании Группы, российские и зарубежные. Когда год назад мы начинали эти проекты, их было несколько сотен. Сегодня их более полутора тысяч. И это не просто идеи или рацпредложения. Это проекты с просчитанным экономическим эффектом.
Создание критической массы проектов – очень важный результат. Эффект от реализации программ операционной эффективности за девять месяцев этого года составил 7,5 млрд рублей. Во многом благодаря этим результатам Группа НЛМК вернула лидерство по рентабельности среди сталелитейных компаний мира по итогам I полугодия.
- Вы могли бы привести примеры успешной реализации программ операционной эффективности в Группе?
- Среди лидеров этого года отмечу российский дивизион сортового проката, который к тому же показал лучший финансовый результат за несколько лет, дивизион электротехнической стали, европейские заводы по производству толстого листа. В этих подразделениях плановые результаты программ операционной эффективности 2014 года перевыполнены. Мы рассчитывали на больший результат липецкой площадки – лидера прошлого года. В 2014-м Новолипецкий комбинат показал неплохие результаты, но мог достичь большего, особенно в доменном производстве. Зато вошел в общий ритм Стойленский ГОК, который нарастил объемы производства за год на миллион тонн. Хорошую динамику показал американский дивизион, при этом мы ждем улучшения показателей от новой команды NLMK Indiana.
- Следующая цель «Стратегии 2017» – развитие ресурсной базы. Как мы продвинулись в этом направлении?
- В этом году началась активная фаза строительства фабрики окомкования на Стойленском ГОКе. Строительство идет полным ходом – сейчас на площадке работает 900 человек. Скоро будут подписаны контракты на разработку проекта расширения карьера и строительства нового комплекса дробления и обогащения. Все эти проекты – исторические вехи в развитии Стойленского ГОКа.
- Повлияет ли на проекты Стойленского ГОКа падение цен на железорудное сырье?
- На ход строительства фабрики окомкования рыночная конъюнктура практически не влияет. Этот проект нацелен на замещение дорогостоящего сырья, которое мы покупаем на рынке, сырьем собственного производства. Это имеет смысл при любой конъюнктуре. Проект по увеличению добычи руды, наоборот, очень чувствителен к рыночной цене на ЖРС. Но мы находимся в стадии проектирования, поэтому у нас есть возможности оптимизировать проектные решения, уточнять сроки реализации. Сегодня, несмотря на драматические изменения на рынке, проект демонстрирует приемлемый уровень рентабельности.
- Помимо развития Стойленского ГОКа, какие еще проекты реализуются в рамках «ресурсного» направления «Стратегии 2017»?
- На липецкой площадке введена установка вдувания пылеугольного топлива на 4-й доменной печи. Аналогичная установка уже работает на 5-й печи. В итоге около трети доменных мощностей перешло на использование этой новой для отечественной металлургии технологии. Вдувание ПУТ позволяет на 20–30% снизить расход кокса и на 60% – природного газа. Это серьезный эффект, поэтому мы будем тиражировать эту технологию и уже начали проектирование установок ПУТ на 6 и 7-й печах.
Еще одна цель «Стратегии 2017» – лидерство на стратегических рынках. Вы уже говорили о снижении спроса на одном из наших ключевых рынков – российском. Значит ли это, что пора менять стратегию?
Конечно, нет. За российский рынок будем бороться, и успехи уже есть. В 2014 году установлен исторический рекорд продаж Группы НЛМК на внутренний рынок. По итогам I полугодия продажи выросли на 20% по сравнению с прошлым годом и составили 3,3 млн тонн. В основном рекорд обеспечен запуском новой площадки – НЛМК-Калуга, которая вышла на проектную мощность. Завод начал работать в июле 2013 года, а уже в августе 2014-го была произведена миллионная тонна стали.
- А как обстоят дела на зарубежных площадках Группы?
- Мы увеличиваем их загрузку. Особенно это заметно в американском дивизионе. На NLMK Pennsylvania рост производства составил почти 20% к прошлому году – впервые с 2007 года на стане горячей прокатки задействованы все нагревательные печи.
- Если коротко подводить итоги реализации «Стратегии 2017» в этом году, какие три главных результата вы бы назвали?
- Снижение травматизма – 35% по российским площадкам. Результат проектов операционной эффективности – 7,5 млрд руб. за 9 месяцев года. Восстановление лидерских позиций по рентабельности – Группа НЛМК стала номером один в мире.
Но дело, конечно, не только в цифрах. Достижение стратегических целей – залог прочности и устойчивости Группы НЛМК в то время, когда другие металлурги не могут рассчитаться с долгами. Чем эффективнее компания, тем устойчивее она к влиянию рынка и тем большими возможностями обладает.
- В 2014 году Группа сформировала критическую массу проектов операционной эффективности. Цели по сокращению издержек, поставленные в «Стратегии 2017», наполовину достигнуты. Чего ожидать в 2015 году?
- Следующий год для нас очень важен. В любой трансформации есть риск откатиться назад. В 2013 году мы прошли фазу быстрых улучшений. 2014–2015 годы – новый этап. Этап сложных долгосрочных решений. Сложность в том, что проекты быстрых улучшений заканчиваются, низкие цели сбиты, легкие эффекты получены. Наступает время постоянной, системной работы. В мире множество примеров, когда на этом этапе происходят рецидивы. Наша задача – не допустить отката назад, закрепить полученные эффекты, сделать постоянными практики, которые мы применяли. Следующий год будет для нас этапом закрепления практик, которые должны стать частью корпоративной культуры Группы НЛМК.
- Как это сделать?
- Единственный известный мне способ – перейти от разовых улучшений к постоянному совершенствованию. Сделать так, чтобы программы операционной эффективности стали постоянной практикой, а не рождались раз в пять лет по инициативе сверху.
Как я говорил, сейчас мы ведем более 1500 проектов повышения эффективности. Мы можем довести их число до 5000, а лучше до 10000. Эти цифры могут казаться запредельными, но если разделить количество проектов на все цеха всех производственных площадок Группы НЛМК, то в расчете на один цех цифра будет вполне реальной. Уверен, что в каждом цехе можно одновременно вести больше сотни проектов.
- Вы говорили, что программы операционной эффективности охватывают все предприятия Группы. Справедливо ли это утверждение и для функциональных направлений?
- Да. Ранее программы развивались в основных производствах, в технологии. Теперь мы подошли к функциональным направлениям и вспомогательным производствам. Например, в этом году начались проекты реинжиниринга системы продаж, повышения эффективности логистики, ремонтов, энергетических производств. Активная фаза этих проектов придется на 2015 год.
- Какие еще проекты Группы будут реализовываться в 2015 году?
- Например, планируется запуск нескольких важных экологических объектов. Мы отвечаем за безопасность не только в цехах. На протяжении многих лет мы снижаем уровень воздействия на окружающую среду в регионах присутствия. Липецк уже стал самым чистым «металлургическим» городом в России.
В этом году объявлена новая экологическая программа Группы, рассчитанная до 2020 года. В 2015 году будет введена в эксплуатацию новейшая установка биохимической очистки стоков коксохимического производства липецкой площадки. Закончится строительство аспирационной системы доменной печи №4, нового комплекса по переработке доменных шлаков. В Ревде завершится основной этап реконструкции систем газоочистки сталеплавильного производства.
- Продолжатся ли проекты по модернизации производства?
- Конечно. В 2015 году будет проведен капитальный ремонт доменной печи №5 и реконструкция агрегата непрерывного горячего цинкования №1 на липецкой площадке. Принято решение о проектировании нового, пятого агрегата для производства оцинкованного листа конструкционных марок. И это далеко не все: в разных фазах реализации находятся более сотни инвестиционных проектов, ежегодно начинаются десятки новых.
- Как вы считаете, когда в Группе НЛМК будет исчерпан потенциал для улучшений? Ведь вы говорили, что легкие цели уже сбиты.
- Во-первых, никто не отменял технологический прогресс. Там, где, как нам кажется, достигнут максимум возможного, появятся новые решения, и окажется, что мы лишь в начале пути. В своем понимании границ возможного мы ограничены нашими представлениями. Вспомните, в 2012 году казалось, что липецкая производственная площадка была одной из самых эффективных, хотя предприятие работало на грани рентабельности. Прошло два года – мы видим там показатели производительности, которые казались недостижимыми. Неправильно говорить о том, что потенциал исчерпан или близок к тому. Нужно постоянно менять представления о своих возможностях.
И, во-вторых, важно помнить об эффекте масштаба. Группа НЛМК – крупнейший производитель стали в России. Да, те крупные эффекты, которые можно и нужно было получить в первую очередь, уже получены. Но это результат лишь десятков проектов. Если программы операционной эффективности Группы будут включать сотни или тысячи проектов ежегодно, пусть даже с меньшим эффектом каждого из них, то все вместе они дадут сопоставимый результат. Поэтому наша цель – набрав критическую массу проектов, перейти на следующий уровень. Вот задачи 2015 года: не допустить отката назад, закрепить эффекты, знания и подходы, которые нарабатывались в течение двух лет, обеспечить переход от сотен к тысячам инициатив, вовлечь в эту работу тысячи сотрудников.
- Что даст реализация «Стратегии 2017» сотрудникам?
- Только постоянно двигаясь к стратегическим целям, мы гарантируем нашим сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, достойную заработную плату и безопасные условия труда. И только так мы можем продолжать инвестировать сотни миллионов долларов в модернизацию оборудования, природоохранные проекты, в создание новых технологий, новых производственных цепочек – иными словами, в наше будущее.
Мария Симонова
