Клаус Пеллер

Клаус Пеллер, Монди СЛПК: Не стоит делать из меня робота

Мы привыкли видеть, как иностранных инвесторов у нас лелеют и нахваливают. А если ядро производственных процессов – целлюлозно-бумажная промышленность? Тогда предприятию нужно быть готовым держать вызовы. И каждый день всей своей деятельностью доказывать, что любовь к русской земле – не пустые слова для иностранного босса. С такими вызовами столкнулся и Клаус Пеллер, генеральный директор ОАО «Монди СЛПК».

– Господин Пеллер, ведущая международная компания по производству бумаги и упаковочных материалов Монди выкупила 90 процентов акций Сыктывкарского ЛПК еще в 2002 году – так появилось ОАО «Монди СЛПК». Чем российский рынок привлек зарубежного инвестора и почему объектом инвестиций стало предприятие именно в Сыктывкаре?

– В начале 2000-х годов спад российской экономики сменился тенденцией к росту. Компания Монди всегда тщательно изучает состояние глобального и национальных рынков, и для нее было очевидным, что бумажный рынок в России имеет очень большой потенциал для развития. Одним из ведущих игроков на этом рынке был именно Сыктывкарский ЛПК – предприятие, которое смогло пережить экономический спад 90-х годов с наименьшими среди целлюлозно-бумажных предприятий страны потерями. Ко времени сделки входившая в Монди австрийская компания Frantschach уже владела 15 процентами акций СЛПК и, кроме того, поддерживала с предприятием тесные инженерно-технические отношения.

– Как правило, выбор стратегии развития обуславливает полученные результаты. Насколько известно из открытых источников, с 2002 по 2008 год чистая прибыль «Монди СЛПК» сократилась на 24 процента. Что это – не слишком глубоко продуманная стратегия с неучтенными рисками? Или падение прибыли вызвали факторы управленческого характера?

– К сожалению, не могу назвать приведенную цифру корректной. Действительно, если взять только 2002-й и 2008 год, мы получим эту цифру. В действительности, за этот период чистая прибыль по итогам года и понижалась, и повышалась; и как раз с 2008 года она только растет. Чистая прибыль нашей компании по итогам 2011 года выросла по сравнению с 2010 годом на 15,1 процентов, а по сравнению с 2002-м – на 97,5 процентов.

– Если говорить о снижении прибыли, то что было предпринято для исправления ситуации?

– Ситуацию помогли исправить грамотные стратегические решения (проект реконструкции целлюлозного и картонно-бумажного производства STEP) и оперативные действия менеджмента компании.

– В одной из презентаций стратегии вашего предприятия в числе слабых сторон называется частая смена руководящего состава, значительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочих. Ваши комментарии по каждому пункту. Какие проблемы уже устранены и над чем еще необходимо работать?

– Компания Монди придерживается стратегии, которая предусматривает периодическую ротацию топ-менеджеров. Каждое перемещение топ-менеджера на ту или иную позицию диктуется исключительно необходимостью, актуальной в данный момент для компании.

Что касается дифференциации в доходах руководителей и рядовых сотрудников, о которой Вы упомянули, то практика работы Монди СЛПК в Республике Коми показывает, что зарплата в компании является одной из самых привлекательных в регионе. При этом ежегодно мы индексируем зарплату в соответствии с уровнем инфляции в России.

– Господин Пеллер, в свете назначения Вас на должность генерального директора российского предприятия Вы отметили, что командная работа на результат – ключевой момент для «Монди СЛПК» как компании, которая развивается, опираясь на опыт и новейшие достижения в технологической сфере и области управления. На какие результаты Вы как глава предприятия делаете ставку?

– Главная цель руководителя любого АО – обеспечить прибыль для акционеров, и я в этом смысле не исключение. Но помимо чисто финансовых, я делаю ставку на производственные результаты. Они помогают увидеть отдачу от усилий каждого работника более наглядно и тем самым мотивируют сотрудников к командной работе.

– Какие новейшие достижения в технологической сфере и области управления представляют для Вас интерес и чем конкретно примечателен здесь опыт других предприятий, входящих в международную Группу Монди?

– Наша компания старается следить по возможности за всеми мировыми технологическими новинками в целлюлозно-бумажной промышленности, равно как и за инновациями в области управления. Учитывая ассортимент нашей продукции, в первую очередь нас интересуют, конечно, достижения в технологии производства офсетной и офисной бумаги; но при наличии и расширении собственного целлюлозного производства безусловный интерес представляют также инновации в этом секторе, особенно в части отбелки хвойной целлюлозы. По всем этим и другим вопросам мы находимся в постоянном взаимодействии с нашими коллегами из других предприятий Группы Монди. Их опыт, как в сегменте немелованных белых бумаг, так и упаковочного картона, для нас чрезвычайно важен.

– Опять-таки, открытые источники говорят, что 2014 году вы планируете доход от реализации всех видов продукции в размере 89 процентов от общего объема доходов, повышение производительности труда на 20 процентов и рост прибыли на 15 процентов. В какой степени достижению этих показателей способствует реализация проекта реконструкции и развития STEP?

– Хотел бы поправить Вас: в 2014 году мы планируем увеличить производительность труда, по сравнению с 2011 годом, на 12 процентов, а вот прибыль – на 37 процентов. Проект STEP, безусловно, был нацелен именно на рост подобных показателей, и его потенциал далеко не исчерпан.

STEP стал крупнейшим проектом за последние 30 лет в целлюлозно-бумажной промышленности России, причем одной из целей проекта было создание более экологически чистого производства. Но почему-то завершение проекта омрачилось жалобами в природоохранное ведомство о нарушении экологических норм. В связи с этим сформировалось мнение, что проект «не про экологию», а направлен только лишь на увеличение объемов производства. Как же случился такой казус? Нашли ли вы решение?  

– Никакого казуса нет. Я могу со всей убежденностью подтвердить: проект STEP, помимо своего очевидного производственного, имеет и экологический смысл. Вот только некоторые изменения, произошедшие на нашем комбинате за короткое время после запуска проекта STEP: в воздухе на территории комбината исчезли опилки; резко снижена доля кородревесных отходов – кора сейчас сжигается в корьевых котлах; снизалось потребление воды из реки Вычегда; наконец, присущие производству целлюлозы неприятно пахнущие газы теперь сжигаются в новом содорегенерационном котле.

Что касается жалоб, то по результатам многочисленных проверок не было установлено превышения предельно допустимых выбросов и концентрации вредных веществ в атмосфере.

Мы продолжаем работать по минимизации воздействия производства на окружающую среду. Экологический аспект остается для нас приоритетным.

– На реорганизацию и оптимизацию производственных процессов предприятия направлен ваш проект «Новый взгляд». Назовите, пожалуйста, сроки его реализации. Что в нем предусмотрено и какие стадии уже пройдены? На что рассчитываете после завершения проекта?

– Проект «Новый взгляд» реализуется с 2009-го по 2012 годы. Он предусматривает оптимизацию затрат, которые не относятся к разряду капитальных, так называемых «переменных затрат», – расходов на техническое обслуживание, реконструкцию, а также небольших инвестиций.

Мы прошли основные его стадии и надеемся в конце текущего – начале будущего года подвести окончательные итоги. Предварительные же таковы: мы ставили себе целью выйти на уровень экономии по указанным выше затратам в 31,2 миллиона евро в год; заявленные мероприятия повышают эту планку до 31,5 миллионов; реализовано мероприятий на 28,5 миллионов евро.

– Господин Пеллер, Вы сменили на посту Герхарда Корнфельда – тоже иностранца во главе СЛПК, которого СМИ неоднократно упрекали в нежелании открыто говорить с прессой, делегируя в этом отношении полномочия своим замам. Поэтому сразу же хочу поблагодарить Вас за возможность задать вопросы уже в самом начале Вашей работы в новой должности. Меня задела одна из записей в ЖЖ, которая гласит: «Теперь генеральный директор СЛПК – это просто проводник идей из Австрии, у него и позиция по сути – управляющий. Компания полностью утратила право хоть на какую-то автономность в рамках группы, она теперь лишь часть единого целого. Любить иностранные генеральные директора эту землю, воду и леса будут только в рамках прописанных в должностной инструкции обязанностей и на отведенную на эти цели сумму». На это можно не обратить никакого внимания, а можно расценить как некий вызов новому генеральному директору и стратегии его правления. Что Вы скажете на этот счет? Вы как лидер готовы принять вызов?

– Безусловно, считаю положительным то, что сегодня есть самые разные площадки для высказывания своего мнения. На процитированное Вами замечание могу сказать следующее. «Лишь часть единого целого» в применении к Монди СЛПК – это естественное состояние для нашей компании не только при моем руководстве или руководстве моего предшественника, но уже фактически десять лет с того самого момента, когда Монди приобрела контрольный пакет Сыктывкарского ЛПК.

Я расцениваю глубокую интеграцию в транснациональную компанию как конкурентное преимущество, но при этом категорически отвергаю предположение, что без одобрения головного офиса в Вене топ-менеджмент нашей компании не в состоянии принимать никаких решений.

Мне также трудно согласиться с несколько странным обвинением в «нелюбви к этой земле, воде и лесам». Концепция устойчивого развития территорий, на которых работает Монди, уже подразумевает бережное отношение и к природе, и к людям. Но когда самолично поработаешь почти год «на этой земле», то сам лучше понимаешь и ее, и людей, которые на ней живут. В том числе и для такого понимания я начал изучать, к примеру, русский язык, который активно использую не только в деловом, но и в обычном общении. К нему – в самых разных форматах на любые темы – я всегда готов. Не стоит делать из меня робота, кнопка от которого находится где-то за тысячи километров.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Комментарии к статье

Отличный ответ в конце интервью на обвинение обиженного менеджера. Иностранный менеджер иностранному менеджеру рознь. Исходя из моего опыта их можно поделить на профессионалов (строителей и кризис-менеджеров) - у них есть чему поучиться, пенсионеров (опытных но уставших) - им нужно только хорошее отношение, референс в резюме и спокойная гавань и случайные личности (ссыльные). Был пример, приехал один специалист на руководителя предприятия, поработал пару месяцев, потом сбежал забыв брюки и собаку в гостинице В последнее время все больше профессионалов появляется - нас рассматривают сами менеджеры не как ссылку, а как перспективный рынок с европейской культурой и белыми людьми. Так как другие перспективные рынки только в Азии

Комментировать


UP-PRO в сетях