На корпоративном форуме «Код ОМК» руководители компании говорили о корпоративной стратегии и корпоративной культуре. Председатель Совета директоров компании Анатолий Седых, председатель правления Наталья Еремина и управляющий директор ВМЗ Александр Барыков ответили на вопросы телеведущего Романа Будникова. Главной темой стала эффективность, а решение приоритетных задач руководители ОМК сравнили со спортом высших достижений под олимпийским девизом «Быстрее, выше, сильнее».
Благодарим редакцию единой корпоративной газеты "Территория ОМК" за предоставление данного материала.
– Компания уже достигла хороших результатов. Почему сегодня главной задачей вы называете повышение эффективности?
Анатолий Седых:
– Если спортсмен, даже достигший самых высоких результатов, перестанет тренироваться, ставить перед собой новые задачи, что с ним случится? Понятно, он сойдет с дистанции. То же самое и в бизнесе.
В нашем «виде спорта», в крупном бизнесе, очень высока конкуренция. Особенно в последние годы. Например, десять лет назад мощности по производству труб большого диаметра в России были в 2,5 раза меньше, чем сегодня. За последние два года на рынке появились два новых завода. Аналогичная ситуация и на рынке нефтегазопроводных труб.
Пять-семь лет назад было достаточно производить продукцию, и она всегда находила спрос. Если ты работал менее эффективно, то ты получал меньше прибыли, но все равно был на рынке. Сегодня вопрос стоит по-другому. Если ты работаешь неэффективно, ты уходишь. И поэтому ничего не остается, кроме как совершенствоваться.
– В чем ключевые преимущества ОМК?
Анатолий Седых:
– Для спортивных побед человеку помимо физических параметров нужны и эмоциональная устойчивость, и лидерские качества. А какие характеристики определяют конкурентоспособность крупного бизнеса? Это технологии и оборудование, глубина вертикальной интеграции. Они определяют издержки. Это концентрация производства, которая характеризует уровень затрат на единицу продукции. Это диверсификация, логистика, уровень организации внутренних процессов, устойчивость.
Если взять каждую из этих характеристик, то мы увидим: за последние 15 лет мы совершили гигантский рывок вперед. Сегодня с точки зрения технологического развития ОМК – одна из самых передовых компаний в металлургии. Если мы возьмем вертикальную интеграцию, то здесь у нас одни из лучших показателей и целый ряд серьезных преимуществ: мы обладаем собственным рулоном и собственным листом. С точки зрения концентрации производства наша компания тоже имеет существенное преимущество, трубный бизнес расположен на одной площадке, в Выксе.
С точки зрения диверсификации производства мы тоже хорошо смотримся. У нас есть три основных крупных бизнеса. Это трубы большого диаметра, трубы среднего диаметра и колесопрокатное производство. В области ТБД ситуация сегодня довольно тяжелая. Доходность этого бизнеса очень сильно понизилась. При этом, видите, у нас выстрелила «колеска», и суммарные финансовые показатели остались практически на прежнем уровне. Рынок в разных сегментах цикличен, но наш бизнес диверсифицирован, поэтому компания чувствует себя уверенно.
Фактор логистики сегодня выходит на передний план. Многие компании сегодня могут быть неконкурентными, потому что неудачно расположены. Здесь мы, наверное, проигрываем предприятиям, которые работают на Урале, и находимся в равной ситуации с заводами в европейской части страны. Считаю, в этой зоне у нас серьезные резервы, и над ними надо поработать.
На мой взгляд, важнейший фактор – организация внутренних процессов. У нас они тоже находятся на высоком уровне. Серебряная медаль Toyota это подтверждает. Тем не менее у нас огромные резервы здесь, и над ними тоже надо работать.
Основа конкурентоспособности – наша корпоративная культура. Я считаю, в этом наше фундаментальное конкурентное преимущество, потому что именно она воспроизводит те качества, которые приводят нас к успеху.
– Компания в последнее время заявила о себе и в новых «видах спорта». Расскажите о новых производствах ОМК.
Наталья Еремина:
– Компания, с одной стороны, заявила в новых для себя «видах спорта», а с другой – принесла эти новые «виды спорта» на российский рынок. Например, наша линия производства одношовной трубы диаметром 1 420 миллиметров – вообще первая в России, и мы полностью решили вопрос импортозамещения.
Благодаря технологическим преимуществам мы преуспели и в других «видах спорта». В производстве рулона для трубы мы используем уникальную короткую технологию, которая позволяет нам сегодня выигрывать поставки по скорости. Мы решили вопрос сырьевой безопасности и вертикальной интеграции в листе – построили МКС-5000. В этом году мы запускаем первый цех на ВМЗ и начнем производить насосно-компрессорные трубы, уже запустили финишный центр. В прошлом году дали старт модернизации «Трубодетали» и прокатного производства Чусовского металлургического завода. Мы инвестировали в развитие и создание новых бизнесов более 6 миллиардов долларов. Вот наша политика непрерывного совершенствования в деле.
– Какие задачи в сфере повышения эффективности стоят перед коллективом в ближайшем будущем?
Анатолий Седых:
– У нас есть четыре основные задачи. Первая – продолжать извлекать эффекты. Эта система хорошо поставлена и является драйвером эффективности. Эффект уже измеряется многими миллиардами рублей. Надо продолжать работать.
Второе – программа «ТОП-2». Она позволит нам стать лидерами по производительности труда не только в России, но и в мире. У нас огромная инвестиционная программа, и при реализации этой программы нам потребуется более 3 тысяч новых рабочих мест.
Производительность – важный фактор с точки зрения заработной платы. Мы видим, как существенно она выросла в последние годы. Достижение цели программы «ТОП-2» – повышение производительности труда на 20 процентов – еще более существенно поднимет заработную плату на предприятии.
Третий момент: у нас огромная инвестиционная программа – 160 миллиардов рублей мы планируем потратить в ближайшие три-четыре года. Мы научились хорошо и быстро строить. Сейчас стоит задача не только построить быстро и в хорошем технологическом ключе, но и максимально сэкономить средства. Наша задача в рамках уже текущего плана финансирования – сэкономить 10 миллиардов рублей. Я надеюсь, что коллегам, которые занимаются инвестициями, это по силам.
И четвертый пункт, очень важный, – межфункциональное взаимодействие. Сегодня у нас производство находится на более высоком уровне, чем другие функциональные стратегии. Это не совсем правильно. И здесь необходимо, чтобы руководители служб вывели свои функциональные стратегии на тот уровень, который соответствует уровню всей компании. Это ключевой момент, потому что эффективность работы очень сильно зависит от межфункционального взаимодействия. Я обращаюсь к руководителям: максимально уделите внимание функциональным стратегиям. Мы видим, какие качества руководителей в дефиците: стратегический подход и предпринимательство. Их мы продолжим развивать.
– Какой эффект первая программа «ТОП» дала Выксунскому металлургическому заводу?
Александр Барыков:
– Благодаря первой программе тотальной оптимизации производства были решены многие проблемы. Мы увеличили объем выпуска железнодорожных колес, и в то время это было принципиально важно. В результате заключения долгосрочных контрактов на поставку колес мы обеспечили финансовую устойчивость ВМЗ. Мы смогли успешно реализовать большую инвестиционную программу – укрепили свои позиции на действующих рынках, вышли на новые. Тогда же была сформирована сильная команда управленцев. Мы повысили эффективность, увеличили заработную плату. Она на ВМЗ самая высокая в трубной отрасли.
– Есть ли еще резервы для успешной реализации программы «ТОП-2» – или, как говорят, мы пытаемся «отжать сухую тряпку»?
Александр Барыков:
– И потенциал, и резервы есть. Программа «ТОП-2» – это, прежде всего, модернизация и инжиниринг в процессах. Мы задействуем новые инструменты, будем находить новые решения, раскрывать проблематику и облегчать труд.
– В чем заключается сложность при определении путей для повышения эффективности бизнеса?
Наталья Еремина:
– В том, что мы решаем очень амбициозные задачи, такие как «ТОП-2», нам нужно не на три и не на пять процентов повысить производительность труда – нужно изменить организацию таким образом, чтобы повысить этот показатель на 20 процентов. Методы решения такой задачи найти весьма сложно. Но кто ищет, тот всегда найдет – это показывает наш многолетний опыт повышения эффективности.
– Как можно измерить эффективность?
Наталья Еремина:
– По тому, как мы работаем. Мы соревнуемся сами с собой, каждый день мы должны работать лучше, чем в день предыдущий. Мы соревнуемся с нашими конкурентами. Мы должны быть лучше наших конкурентов и лучше, чем мы сами.
– Может ли стремление к эффективности помешать устойчивости?
Анатолий Седых:
– Нет, потому что говоря об эффективности, мы должны говорить не про краткосрочную эффективность, а про долгосрочную. Приведу два примера. Несколько лет назад мы решили сэкономить на ремонтах. Расходы у нас постоянно росли, и мы решили понизить статью бюджета на ремонты. Понизили на 20–25 процентов. Год отработали, получили эффекты. Следующий год отработали. А на третий год у нас оборудование просто посыпалось. Начались простои, мы стали терять в производстве, а потом, чтобы восстановить работу на должном уровне, нам пришлось тратить намного больше. Здесь мы были эффективны в краткосрочном периоде – и очень неэффективны в долгосрочном периоде. Такая эффективность нам, конечно, не нужна. Второй пример – положительный. Это строительство ЛПК и стана-5000. Мы вложили деньги в фундаментальные аспекты нашей конкурентоспособности. И сегодня мы себя уверенно чувствуем благодаря тем решениям, которые тогда казались не такими очевидными.
– Как ВМЗ удалось завоевать серебряную медаль Toyota – и каков следующий шаг?
Александр Барыков:
– Мы начали с создания комитетов по операционной деятельности. С их помощью мы пытались повысить эффективность производства, искать резервы, решать проблемы. Не все получалось. Мы выяснили, что первопричинами занимаются несколько десятков человек, а для того чтобы повысить эффективность, нужна работа многотысячного коллектива.
Нам стало понятно, что у нас есть две культуры: одна начиналась с руководства компании и заканчивалась уровнем начальника цеха, вторая начиналась одним управленческим уровнем ниже. И у той, и у другой культуры были и плюсы, и минусы. Но крайне нужна была общая корпоративная культура. Основой для ее формирования стала производственная система. Тогда мы запустили два встречных процесса. Во-первых, были четко сформированы требования от руководства к рядовому коллективу; во-вторых, руководители эффективно занялись устранением проблем в социально-бытовых условиях рабочих.
С тех пор совершенствование стало непрерывным. Сегодня на ВМЗ самое безопасное производство в мире, у нас высокая вовлеченность сотрудников. Останавливаться на достигнутом мы не намерены. Мы также помогаем внедрять систему на других предприятиях. Например, на «Трубодеталь» недавно была направлена команда ВМЗ.
– Что является решающим в успехе компании и повышении ее эффективности?
Наталья Еремина:
– Факторов много. Но главный – это люди. Без их профессионализма, деловых качеств, отношения к делу, вовлеченности вообще ничего не сделать. Во-вторых, мы соревнуемся с конкурентами: в качестве продукта, в качестве сервиса, в скорости исполнения заказов, надежности. Третье – это технологические преимущества. Но опять возвращаюсь к людям. От нас с вами, от сотрудников зависит, чтобы все эти технологии и процессы работали эффективно, а мы были успешной компанией.
– Что нужно сделать, чтобы каждый сотрудник стал проводником корпоративной стратегии?
Анатолий Седых:
– На мой взгляд, важны три составляющие. Первое: каждый человек должен понимать свою задачу и свою цель. Исследования показывают, что 70 процентов вовлеченности и мотивации людей зависит от правильно понятой задачи. Поэтому задача должна стоять абсолютно четкая. Второе: человек не должен чувствовать себя винтиком в большой системе. Он должен понимать, какие его задачи соответствуют задачам компании в целом и задаче тех людей, с кем он взаимодействует на работе. Здесь у нас есть серьезное конкурентное преимущество – наша система целеполагания. И третий важнейший фактор – справедливая система выравнивания мотивации людей. За хорошо выполненную работу человек должен быть хорошо вознагражден. Три этих важнейших элемента и увлекают людей к выполнению стратегических задач.
– Как скажется повышение эффективности на уровне жизни людей?
Наталья Еремина:
– Во-первых, эффективная компания имеет возможность реализовывать программы развития, расти, обеспечивать стабильные рабочие места, платить зарплату. Во-вторых, чем успешнее компания, тем больше она платит налогов, которые идут на развитие региона, на решение социальных вопросов, на улучшение комфортной среды, создание достойной жизни наших сотрудников. В-третьих, эффективная компания и сама является ответственным работодателем, и мы реализуем большое количество социальных проектов. За последние шесть лет только ВМЗ реализовал таких программ на 4 миллиарда рублей. Мы как компания делаем многое для того, чтобы эта среда позволяла нашим людям чувствовать себя комфортно, развиваться не только в профессиональном смысле слова, но и в творчестве, в спорте. Вся наша деятельность направлена на то, чтобы компания была успешной, были успешными наши города, наши регионы, чтобы наши дети и внуки тоже смогли жить в комфортных условиях и работать на наших производствах.
Фото: Валерий Покумейко / Вячеслав Хабаров
