Генеральный директор ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» Борис Викторович Обносов выступил на съезде авиапроизводителей с докладом, посвященным деятельности корпорации. Мы публикуем текст этого выступления.
Наша корпорация существует одиннадцать лет. За это время мы прошли четыре этапа преобразований, каждый из которых открывал нам новый, более высокий уровень развития интегрированной компании. Таким образом, постепенно мы дошли до сегодняшнего состояния, при котором корпорация включает в себя 25 предприятий с общей численностью работников более сорока тысяч человек. А начинали мы с шести предприятий, потом добавилось еще восемь и так далее. Это позволило достаточно планомерно нарабатывать механизмы управления, уточнять истинное финансово-экономическое положение и технический уровень предприятий, которые вошли в корпорацию.
В ходе нашего развития мы решали и продолжаем решать следующие четыре основные задачи.
Первая задача – проведение эффективной и реалистичной продуктовой политики. К примеру, в ходе объединения стало ясно, что продуктовые ряды ГосМКБ «Радуга» и головной площадки во многом пересекаются и, конечно, было необходимо принять меры по исключению дублирования. Результатом этой работы стала подготовка Комплексной целевой программы (КЦП) развития авиационных средств поражения (АСП), которая была утверждена Минпромторгом, Минобороны и защищена на Военно-промышленной комиссии. В этой программе были согласованы сроки создания АСП и авиационных носителей, уточнены источники бюджетного и внебюджетного финансирования НИОКР. По существу, несмотря на некоторые уточнения, внесенные уже после выхода КЦП, эта программа остается для нас главной путеводной картой, по которой мы стараемся неукоснительно двигаться и придерживаться ее основополагающих постулатов.
Вторая задача – это реструктуризация производственной и испытательной базы предприятий корпорации, техническое и технологическое перевооружение. Это те вопросы, которые мы решаем непрерывно. Вначале мы провели комплексный технический и технологический аудит всех предприятий, обнаружили наиболее слабые места, и на этой основе составили план технического перевооружения, который был защищен каждым предприятием на научно-техническом совете корпорации. Это позволяло и позволяет нам проводить единую научно-техническую политику, избегая строительства отдельных «самостийных хуторков», когда игнорируются технологические возможности соседей, вполне способных справиться с возникающими заданиями.
Безусловно, принципиальной основой для проведения этой политики является Федеральная целевая программа развития оборонно-промышленного комплекса. На сегодняшний момент по этой программе до 2020-го года мы осуществляем 87 проектов. Их завершение позволит нам выйти на те производственные мощности, которые как раз и обеспечат выполнение задач, закрепленных за нами в рамках Государственной программы развития вооружений (ГПВ).
Не менее важным результатом работы по техническому и технологическому перевооружению стала возможность провести реструктуризацию имущественных комплексов предприятий и оптимизацию численности работников.
С 2003 года на предприятиях корпорации было высвобождено и реализовано более 90 гектаров земельных участков, 172 тысячи квадратных метров объектов недвижимости. Кроме того, мы продолжаем работу по объединению однородных предприятий с тем, чтобы избежать ненужного дублирования и раздувания бюрократического аппарата. Первым опытом стало объединение двух предприятий на площадке в Омске. Совсем недавно мы вывели взрывоопасное производство «Искры» за пределы Москвы на территорию другого нашего дочернего предприятия. Следующим шагом планируется объединение этих предприятий.
Завершаем реализацию еще одного объединительного проекта. Речь идет о снаряжательной базе в Ахтубинске. Раньше пять наших предприятий, выпускающих финальную продукцию, содержали там пять отдельных баз. Мы пошли на объединение этих баз в сфере обеспечения. Я имею в виду гостиничный комплекс, охрану, бухгалтерию, транспорт. На сегодняшний день эта задача завершена, что позволило существенно снизить издержки предприятий. В настоящее время мы там осуществляем несколько программ в интересах всей корпорации по созданию единой сборочно-снаряжательной базы, хранилищ для горюче-смазочных материалов и др.
Третья задача – также крайне актуальна – это совершенствование системы и механизмов управления как корпорации в целом, так и каждого предприятия. У нас нет отдельной, чисто управляющей компании. Ее роль выполняет головная площадка, которая находится на территории города Королева. Одновременно она является как управляющей, так и разработчиком и изготовителем финальной продукции. На самом деле, это достаточно большая нагрузка на всех моих замов и на соответствующие службы, которым приходится решать двойную задачу – помимо головной площадки они охватывают и проводят единую политику по своим направлениям в рамках дочерних предприятий.
Тем не менее, мы осознанно пошли на такую структуру. Это решение позволило нам не только оптимизировать управленческие расходы, но и сохранить нормальный моральный климат в коллективах предприятий. Решением же повседневных задач по управлению дочерними предприятиями у нас занимается компактный корпоративный центр, состоящий из двух управлений общей численностью всего лишь 25 человек, они осуществляют ежедневное оперативное управление всеми предприятиями корпорации.
Кроме того, существует ряд коллегиальных органов, которые позволяют настраивать предприятия на решение производственных задач. Это, в первую очередь, совет корпорации, куда входят все директора. На совете раз в квартал мы обсуждаем все те вопросы, которые потом утверждаются на советах директоров головного и дочерних предприятий. Кроме того, работают совет по экономике и финансам, совет главных бухгалтеров, совет по качеству, совет главных инженеров, совет главных технологов.
С целью управления финансово-экономической деятельностью «дочек» на всех предприятиях введена единая система по осуществлению бюджетной политики. Она позволяет формировать до 42 бюджетов, из которых потом через автоматизированную систему верстаются три «мастер-бюджета»: бюджет движения и расходования денежных средств, бюджет рентабельности и себестоимости, аналитический баланс.
Для контроля над денежными потоками в рамках корпорации действует единый автоматизированный расчетно-кассовый центр.
Четвертая задача. На ней я задержусь ненадолго, поскольку часто выступаю на эту тему. Я имею в виду решение социальных проблем. Пройти мимо этой темы нельзя, поскольку считаю, что она представляет собой один из краеугольных камней, на которых должна строиться система корпоративного управления. Если говорить коротко, то сегодня роль социальных аспектов жизни предприятий и корпорации в целом актуальна, как никогда. Они крайне важны как для создания здорового морального климата в коллективах, так и для решения кадровых вопросов.
Сегодня мы возродили на всех предприятиях советы молодых специалистов, советы ветеранов, проводим ежегодные туристические слеты, спартакиады между предприятиями компании, осуществляем обмен молодыми специалистами, временно перемещая их на руководящие должности на другие предприятия. Такой прием часто позволяет решать те кадровые вопросы, которые попадают в разряд сложно решаемых.
Во-первых, я считаю, что на сегодняшний момент отсутствует достаточно адекватное правовое поле регулирования деятельности интегрированных структур. В особенности это касается деятельности управляющих компаний. К тому же, отсутствует нормативная база, определяющая порядок взаимодействия корпораций между собой. К примеру, мы реализуем Федеральную целевую программу (ФЦП), и у насна некоторых предприятиях, кроме основного пакета акций, принадлежащего нам, существует небольшой пакет (допустим 10–15%) в собственности другой государственной корпорации. В такой ситуации для того чтобы провести и адаптировать те государственные деньги, которые мы получаем на выполнение программы, необходима процедура голосования. Та компания, о которой мы упомянули выше (располагающая 10–15 % акций), в ряде случаев занимает, на мой взгляд, негосударственную позицию и препятствует проведению эмиссии. В результате упомянутое предприятие искусственно ограничивается в развитии. Думаю, что такие случаи должны регулироваться именно нормативно-законодательной базой.
Второе. При выполнении той же самой ФЦП для проведения эмиссии мы обязаны руководствоваться распоряжением Правительства от 2003 года, в соответствии с этим приходится согласовывать директивы в министерствах и ведомствах, а также получать директивы от Правительства. На все это уходит от трех до четырех месяцев. Наверное, для госкорпорации, в которой 100 процентов акций головной компании принадлежат государству, эту процедуру целесообразно было бы упростить и сократить по времени.
И третье, на чем мне хотелось бы еще раз акцентировать внимание уважаемой аудитории, – это вопрос подбора и закрепления кадров для предприятий ОПК. Как вы понимаете, в области деятельности, которой мы занимаемся, уровень квалификации сотрудников требуется не просто высокий. По некоторым рабочим и инженерным специальностям он должен быть действительно уникальным!
Таких специалистов в оборонке катастрофически не хватает. В особенности молодых. Вот почему мы отдаем много сил и отпускаем значительные средства для работы с молодыми сотрудниками.
Но вот что досадно – у нас до сих пор, по существу, отсутствует целенаправленная государственная политика в области обучения, адаптации и последующего закреплении кадров. Этот пробел требуется в срочном порядке ликвидировать и как можно скорее разработать, ввести в действие государственную программу поддержки предприятий оборонно-промышленного комплекса в решении кадровых проблем. И первым номером здесь должен стоять вопрос предоставления жилья специалистам ОПК. Существующие формы приобретения жилья – ипотеки, различного рода займы не решают проблему в целом.
Подводя итог своего выступления, хотел бы отметить тот вклад в дело укрепления экономики и могущества страны, который удалось внести нашей корпорации за время своего существования. Только за десять лет выручка нашей компании с 5,9 миллиарда рублей выросла до 57 миллиардов, а выработка на одного работающего увеличилась в три раза. Если же посмотреть в перспективу, то к 2020 году наша выручка должна вырасти еще в семь раз, соответственно таким же образом должна возрасти и производительность труда.
Конечно, это потребует дальнейшего совершенствования всех направлений нашей работы и системы управления. Без этого те задачи, на которых я останавливался, не могут быть решены. Если кто-то считает, что процесс корпоративного строительства завершен, то с этим я не могу согласиться. Этот процесс должен быть непрерывным, и в него должно постоянно вноситься то новое, которое диктуется жизнью и веяниями времени.
