Итоги Стратегии 2017 Группы НЛМК: «Ставка на постоянные улучшения оправдала себя»

Интервью с Олегом Багриным, президентом Группы НЛМК.

15 марта 2018

Олег Багрин, президентом Группы НЛМК

Олег Багрин, президентом Группы НЛМК

- Олег Владимирович, когда в 2012-2013 годах ваша команда разрабатывала стратегию 2017, в чем была ее главная идея? Насколько тогда было очевидно, что ее цели будут достигнуты?

- Давайте немного вспомним историю. До начала реализации Стратегии 2017 Группа НЛМК находилась в фазе бурного роста. Мы строили и приобретали новые мощности. В 2004 году, когда я начал работать в Совете директоров, единственным крупным активом была Липецкая производственная площадка, которая выпускала 9 млн тонн стали. В 2012 году, когда меня избрали президентом компании, 19 площадок в 7 странах мира производили почти 15 млн тонн. До 2012 года стратегия роста НЛМК была основана на трех простых идеях, которые, как нам казалось, были ответами на вызовы отрасли: это ресурсная интеграция, диверсификация бизнеса и локализация конечных переделов. В логике этих трех идеей вводились новые мощности и формировался портфель активов вокруг Липецкой площадки: были приобретены Стойленский ГОК, Алтай-Кокс, НЛМК-Сорт, НЛМК-Европа, НЛМК-США. Период взрывного роста закончился запуском НЛМК-Калуга в 2013 году.

Побочным эффектом этого этапа стало падение эффективности Группы. Ситуация усугублялась глубоким кризисом на рынке стали. Вроде бы мы все правильно делали: инвестировали, росли, диверсифицировались, выстраивали вертикальную интеграцию. Почему же рентабельность бизнеса рухнула? Почему денежный поток компании в 2011–2012 годах ушел в минус? Кризис, снижение цен, неблагоприятные условия, но в чем главная проблема?

Причина в том, что, увлекшись ростом, мы забыли, что активами нужно правильно управлять: выстраивать эффективные процессы и команды, готовить и назначать лидеров. Если этого нет, то даже на самой выдающейся стратегии можно ставить крест. Поэтому главной идеей Стратегии 2017 стала операционная эффективность. Если первые три идеи развития объективны и в основном определяются структурой наших активов, то четвертая идея зависит только от нас с вами: практически любой актив своими руками можно сделать эффективным, и наоборот.

В 2012 году мы увидели, что потенциал эффективности НЛМК был настолько осязаемый, видимый, что не было никаких сомнений в том, что цели Стратегии 2017 будут достигнуты. Но было также и понимание, что для этого Группе придется пройти через масштабную трансформацию, которая изменит не только производственные процессы, но и вообще все, что мы делаем.

- Расскажите, почему процесс изменений начался именно в первых переделах - на Липецкой площадке, Стойленском ГОКе и Алтай-Коксе?

- Потому что около 80% себестоимости стали формируется именно там. Первые переделы являются драйвером экономики металлургического бизнеса, в то время как последние формируют портфель продуктов и дают возможность выхода на рынки. Кроме того, Липецкая площадка была и остается сердцем всей технологической цепочки Группы НЛМК. Помимо собственных проблем она несла на себе проблемы смежников от Алтая до зарубежных площадок. Если сердце не прокачивает кровь или прокачивает ее неритмично, вся цепочка начинает сбоить.

- Как вы подошли к решению проблемы неэффективности?

- Системно. Любой процесс можно разложить на молекулы, увидеть, из чего он состоит, потом собрать в новом порядке, убрав все лишнее и добавив что-то новое. Если все получается, нужно двигаться дальше. Когда стал виден прогресс в первых переделах, процесс изменений перекинулся на остальные, подключились другие площадки, затем – функциональные направления.

- Что было самым трудным за эти 5 лет?

- Трудно было убедить людей в том, что изменения необходимы, а главное – возможны. Людям вообще свойственна боязнь нового, страх перед сложностью задачи, неизвестностью решения.

Например, когда в горах подходишь к километровой вертикальной стене, и маршрут до конца не понятен, первое чувство – тревога: «это невозможно, нереально сделать, лучше уйти отсюда». Это первая реакция, и она правильная. Потому что страх дает возможность контроля и позволяет бороться с наивностью или эйфорией, создает какие-то рамки. Потом включается рассудок: понимаешь, что да, стена вертикальна, но у нее есть какие-то уязвимости. Они и создают возможности для прохождения маршрута. Дальше используются технические навыки, физическая подготовка. Но это просто ресурсы, а начинается все в голове: сначала – тревога и чувство невозможности, потом включается воля, интеллект, и ты видишь – здесь можно что-то поставить, там – за что-то зацепиться. И так километровая стена проходится шаг за шагом. В обычной жизни, в работе руководителя – все то же самое.

- Что было главным в реализации стратегии?

- Главным было сохранить холодную голову и веру в успех. Когда вокруг звучат сомнения, сам начинаешь сомневаться, ведь готовых ответов не было. Мы делали радикальные вещи, которые часто шли вразрез с привычками или представлениями, которые сложились к тому времени. Но у команды была вера в успех и огромное желание сделать НЛМК лучше, а решения приходили потом. Например, мы садились с коллегами – Сергеем Филатовым или Константином Лагутиным – и обсуждали, как сделать самое эффективное в мире доменное производство или как обеспечить его собственным железорудным сырьем, не потратив миллиарды долларов.

Помню, Сергей Филатов рассказывал в цехах, с какой производительностью и расходом топлива будут работать домны. «Россиянка» тогда выдавала 8 тысяч тонн в сутки, а он обещал 12 тысяч. Убеждал, что можно дополнительно выплавить 1 миллион тонн чугуна, сэкономить 1 миллион тонн угля и при этом остановить одну или даже две печи. Первой реакцией на все эти идеи было недоверие или даже цинизм. Сегодня Липецкая площадка имеет самый производительный в мире доменный передел, «Россиянка» выдает более 12 тысяч тонн в сутки, а коксующегося угля по сравнению с 2012 годом потребляется на 2 миллиона тонн меньше.

Когда Константин Лагутин предложил внедрить пресс-валковое измельчение руды на Стойленском ГОКе, над идеей смеялись. До этого технологию использовали в основном в Австралии, а в России опыт применения если и был, то провальный. В итоге благодаря именно этой технологии Стойленский ГОК нарастил выпуск концентрата почти на 2 млн тонн.

В общем, главной, наверное, была вера команды в успех и в собственные силы. Мы не боялись ни технологических, ни организационных решений.

- А что помогало справиться с трудностями?

- Командная работа и чувство юмора.

- Что нужно было сделать, чтобы сотрудники тоже поверили в важность изменений и начался процесс трансформации?

- Изменения успешны только тогда, когда у команды есть общая цель. Стремление к лидерству, сотрудничество, поддержка становятся общими ценностями. Тогда команда начинает работать как единый организм, а компания – как одна технологическая цепочка от Алтая до США. Эти ценности не могли появиться в условиях прежней иерархической среды, когда все заводы были своего рода обособленными государствами. Каждая площадка имела свое представление о технологии, о жизни, собственные интересы, свой баланс. Было много барьеров, которые пришлось ликвидировать, заменяя их горизонтальными связями.

Одновременно формировались функциональные направления, которые связали едиными стандартами компетенции Группы в области финансов, продаж, снабжения, HR, инвестиционных проектов, охраны труда и т.д. Были созданы новые направления – контроллинг, риск-менеджмент, операционная эффективность. В итоге выстроилась дивизионально- функциональная система управления с четко определенной ответственностью руководителей направлений, дивизионов и площадок.

Многое было зашито в дизайн процессов, стало меньше ручного управления. На уровне руководства – от президента до начальника участка – компания перешла к общему целеполаганию – управлению по целям, которые устанавливаются, исходя из приоритетов Группы, таких, например, как повышение эффективности. Когда есть понимание, что мы работаем на общую идею, а не в интересах отдельных заводов, меняются базовые установки. Решение проблем большой Группы начинается с собственного участка. Это и есть смысл процесса постоянных улучшений.

- Сейчас НЛМК подводит итоги Стратегии 2017. Ставка на операционную эффективность и постоянные улучшения оправдала себя?

- Безусловно. Накопленный эффект всех проектов Стратегии 2017 по итогам прошлого года превысил 1 млрд долларов, около 70% которого дали программы операционной эффективности. Это успех, который основан не на конъюнктурных или временных факторах, а на структурных изменениях процессов. Всего было реализовано более 3000 проектов операционных улучшений – рост за пять лет в 12 раз.

Конечно, операционная эффективность была не единственной идеей Стратегии 2017. Но она пронизывала все процессы и увязывалась с другими направлениями: развитием персонала, управлением охраной труда, инвестиционными проектами. На старте внедрения Производственной системы НЛМК акцент делался на инструментах бережливого производства, которые давали результат за счет экономии ресурсов или роста производительности. Первые проекты в основном предлагались руководителями и обладали значительным эффектом. Это были «быстрые победы». Однако такие крупные проекты были отыграны уже в первые годы, поэтому на следующем этапе нужно было масштабировать Производственную систему на все предприятия Группы. Нужно было вовлечь максимум участников, а процесс постоянных улучшений сделать частью культуры, превратить в образ действия каждого.

- Насколько исчерпан потенциал дальнейших улучшений?

- Резервы эффективности значительны, а главное, они возобновляемы: во-первых, мы растем, а значит, появляются новые возможности, а во-вторых, прогресс не стоит на месте. Кроме того, Производственной системой охвачена лишь небольшая часть коллектива. Если сопоставить число проектов улучшений с общей численностью, то уровень вовлечения – около 6%. Это очень мало. Нам не хватило времени, чтобы донести ценность изменений сквозь всю организацию – до мастеров и линейного персонала. Они тоже должны стать союзниками, новыми проводниками изменений, настоящими лидерами. На решение этой задачи сейчас направлена работа команды Татьяны Аверченковой. Ту же цель мы преследовали при создании Корпоративного университета НЛМК, проходить обучение в нем будут ежегодно около 6000 руководителей всех уровней и всех предприятий Группы.

- Почему именно руководителей?

- Социальные системы фрактальны. В компании, в стране, в школе – лидерство так или иначе пронизывает всю систему. Организация воспроизводит те установки, практики, ценности, которыми руководствуется ее лидер или лидеры – это необязательно один человек. Происходит это не сразу, нужно время, чтобы система впитала смыслы и ценности, но через год, два или три она обязательно начнет их воспроизводить. Например, если лидер ведет себя пассивно, организация это считывает, и наоборот. Этой логики мы придерживаемся, проектируя Корпоративный университет. К сожалению, мы не можем быстро изменить образ действия нескольких десятков тысяч сотрудников. Но мы можем изменить поведение сотен или тысяч руководителей, а дальше они начнут передавать новые компетенции, отношения, смыслы своим сотрудникам. Руководители иначе будут формировать свои команды. И чем больше лидеров удастся вовлечь, тем больше шансов на успех, тем быстрее оттает «замерзшая середина» – уровень, где нет должной мотивации, который блокирует сигналы, но при этом очень важен как проводник изменений. В общем, сегодня Университет планируется для управленческого обучения. Но кто знает, может, лет через пять он откроется для всех сотрудников.

- Вы постоянно говорите о росте мотивации и вовлеченности руководителей и сотрудников. А как это можно сделать?

- Сегодня кадровые технологии позволяют делать то, что раньше было сложно представить. Например, видеть организацию целиком, быстро ее анализировать и моделировать. В новой информационной системе можно увидеть каждого из 50 тыс. наших сотрудников, индивидуально или в различных ракурсах – по уровням управления, площадкам, профессиям, компетенциям, должностям и т.д. Работа я в этом пространстве координат, можно, например, упростить организационную структуру. В 2012 году в НЛМК было 12–14 уровней управления, а сейчас их семь – от рабочего до президента. В будущем мы придем к пяти уровням, чтобы коммуникации проходили быстрее и без искажений.

Новая кадровая информационная система позволяет нам внедрять модели компетенций, инструменты обучения и оценки. Это необходимо, чтобы сот рудник и быстрее продвигались в карьере, были мотивированы на результаты и саморазвитие. Например, оценка на базе модели компетенций и стандарта работы руководителя помогает понять, насколько сотрудник или руководитель соответствует своей должности. Вместе с результатами управления по целям получается достаточно объективный взгляд. Если сотрудник показывает выдающиеся результаты и превосходит требования к своей должности, мы обязаны его поощрять, в том числе предоставляя возможности карьерного роста. Создается понятная и прозрачная система карьерных маршрутов, причем необязательно вверх – это могут быть и горизонтальные движения. С этой же целью во всех дивизионах сейчас создаются Комитеты по человеческому капиталу.

В итоге кадровые технологии создают условия для более справедливого социального контракта между сотрудником и организацией. Если вы развиваетесь, стремитесь раскрыть свой потенциал, вам гарантирован рост в компании.

- Мы начали интервью с вопроса о Стратегии 2017, хотелось бы этой же темой и закончить. В чем ее основные результаты? И что для Вас лично стало ее главным итогом?

- Сейчас мы подводим итоги 5 лет реализации стратегии. Окончательные цифры будут представлены Совету директоров в марте, но уже ясно, что все четыре стратегические цели достигнуты. Нам удалось решить важнейшие задачи этой пятилетки: восстановление эффективности бизнеса, достижение 100-процентной самообеспеченности Группы железорудным сырьем, снижение травматизма. Показатели говорят сами за себя. По сравнению с 2012 годом производство стали выросло на 2 млн тонн, себестоимость сократилась на 25%, рентабельность бизнеса удвоилась, долговая нагрузка снизилась до минимума, уровень травматизма упал на 50%. Прибыль компании в 2017 году находится на максимальном уровне с 2008 года. Говоря о вкладе проектов Стратегии, по итогам 2017 года их суммарный эффект превысил заявленный нами 1 млрд долларов. Еще около 200 млн долларов будут получены в 2018 году как результат недавно завершенных инвестиционных проектов, таких как фабрика окомкования Стойленского ГОКа и технология ПУТ ДЦ-2 Липецкой площадки.

Мы выполнили всё, что обещали акционерам, и даже больше. Это позволило НЛМК вернуть их доверие, что является важнейшим результатом, так как все публичные компании в конечном итоге конкурируют за акционеров. В результате сегодня Группа НЛМК восстановила лидерство по рыночной стоимости среди компаний российской металлургии.

Но для меня как руководителя главный итог Стратегии 2017, наверное, в том, что Группа НЛМК сделала настоящий рывок с точки зрения качества процессов и качества команды. Как я уже говорил, это необходимое условие реализации любой стратегии. Мы стали уделять больше внимания развитию людей, стали более сплоченными и уверенными в своих силах, появилась управленческая смелость и азарт. Мы стали единой командой и доказали самим себе, что способны решать задачи любой сложности.

В 2018 году стартует новый пятилетний цикл развития. Технологическая платформа, качество команды, масштаб бизнеса НЛМК, а главное – редкий для нашей отрасли потенциал роста и эффективности, которыми обладает компания, открывает множество возможностей. Теперь, после этих пяти лет, наша команда не только имеет право, но и обязана ставить перед собой более амбициозные цели. Уверен, у нас все получится!

Комментарии к статье
18.03.2018 16:44
+1

Похвально! После такой статьи прямо появись желание работать

 в данной компании!

Комментировать


UP-PRO в сетях