Многие предприятия не могут выйти из кризиса, оказываясь за чертой рынка. Цифры можно не называть – они удручающие. Едва не пополнил список банкротов и Кушвинский завод транспортного оборудования. Менялись собственники, пересматривались цели и задачи. Александр Юрьевич Нечаев, генеральный директор ОАО «КЗТО», знает, чего стоило предприятию снова стать прибыльным.
– Александр Юрьевич, Кушвинский завод транспортного оборудования основывался еще в довоенные годы. В постперестроечные времена, как и многие российские предприятия, был на грани выживания. Потом, в 2003 году, владельцем завода стал Трансмашхолдинг (ТМХ). Как складывалась судьба завода в течение следующих лет?
– Да, действительно, с 1938 года на базе ремонтных мастерских был организован ремонт паровозов и чугунолитейный участок, но развитие производства началось с 1965 года после передачи постановлением правительства мастерских в непосредственное подчинение Минчермету СССР. Именно тогда произошла реорганизация в завод.
ЗТО уже более 40 лет известен как изготовитель первой в стране унифицированной серии стрелочных переводов и глухих пресечений типа Р65 для железнодорожных путей промышленных предприятий. Производимые заводом стрелочные переводы отвечают всем условиям их эксплуатации на промышленном ж/д транспорте.
Заводом освоен весь модельный ряд стрелочных переводов типа Р65 и Р33 для промышленного ж/д транспорта. В настоящее время номенклатура выпускаемой стрелочной продукции (верхнего строения пути) для железнодорожных путей необщего пользования увеличилась в несколько раз и составляет около 30 наименований.
В 2003 году владельцем завода стал Трансмашхолдинг. На момент покупки предприятие находилось в крайне тяжелом финансовом положении: невыплаты заработной платы, долги перед бюджетом, фондами, поставщиками, недостаток оборотных средств, отсутствие заказов на изготовление продукции – все это требовало принятия неотложных мер по выводу предприятия из предбанкротного состояния.
Для решения вышеописанных проблем была разработана антикризисная программа, рассчитанная на 1,5 года. В данную программу включались мероприятия по закрытию убыточных и непрофильных производств, продаже невостребованных активов, сокращению штатной численности. Основным мероприятием в этой программе было прекращение производства путеремонтных машин. В результате закрытия производства путевых машин в 2005 году, предприятие уже в 2006 году сработало с прибылью.
В 2005 году было принято решение об освоении производства ремонтных комплектов СП524 для нужд РЖД, что значительно увеличило объемы отгрузки на тот период.
Задолженность по оплате труда и по налогам и сборам существовала на предприятии до второго полугодия 2005 года. Со второго полугодия и по настоящее время предприятие задолженности не имеет.
– На предприятие возлагали большие надежды и перспективу видели в освоении производства новых моделей машин. Чем было вызвано доверие?
– Начну со страниц истории. В 1971 году был сдан в эксплуатацию тепловозоремонтный цех с проектной мощностью 150 единиц в год капитального ремонта тепловозов серии ТГМ-3; ТГМ-4. Решением Минчермета СССР в 1987 году на базе тепловозоремонтного цеха было организовано производство путевых машин ПРМ-3М с закрытием ремонта тепловозов на ЗТО. Сложности в производстве путеремонтных машин возникли в 90-е годы из-за большого количества комплектующих изделий (около 1000 единиц). Качество комплектующих значительно снизилось, что сказалось и на качестве машин в целом. Кроме того, конструкция машины ПРМ-3М требовала совершенствования и модернизации с увеличением функциональности выполняемых работ.
Значительные средства на разработку конструкторской документации новых моделей машины и необходимое дополнительное оснащение производства, а также резкий спад заказов со стороны потребителей продукции привели в постперестроечные времена к убыточности не только цеха путевых машин, но и завода в целом. Удельный вес продукции путевых машин в общем объеме производства был невысок и постоянно снижался из-за невостребованности данной продукции на товарном рынке. Приведу некоторые цифры: в 2004 году он составлял 9 процентов; в 2005 году – 7 процентов; в 2006-ом – 3 процента. Эти данные подтвердили, что производство стрелочных переводов является для завода основной продукцией на протяжении нескольких десятилетий.
– Какие шаги для укрепления позиций предприятия на рынке, на Ваш взгляд, были наиболее удачными в период с 2006 по 2010 годы?
– Были применены неценовые методы конкуренции, такие как повышение качества, снижение сроков изготовления и поставки продукции. Кроме того, были осуществлены мероприятия по снижению себестоимости изготовления продукции, основанные на программе минимизации затрат.
В рамках повышения качества продукции мы провели мероприятия по обновлению проектной документации и внедрению системы менеджмента качества.
В связи с мировым финансовым кризисом 2008 года для спасения завода и сохранения рабочих мест был введен частичный простой работников завода, что явилось вынужденной мерой. Кризис мы пережили достаточно безболезненно по той причине, что предприятие было готово к изменению макроэкономической ситуации в стране, так как на протяжении нескольких предыдущих лет активно проводило мероприятия по финансовому оздоровлению.
– Местные власти оказывали поддержку предприятию? В чем она проявлялась?
– Оказание помощи местной администрации осуществлялось только в рамках государственных программ, в частности, была осуществлена Программа проведения общественных работ.
– Всегда ли Вы были согласны с тем видением перспектив и альтернатив, которые предлагали заводу собственники?
– Подходы к управлению предприятием и взгляды на перспективное развитие всегда озвучивались и согласовывались с собственником, при этом существенных расхождений во взглядах не было и нет.
– Есть информация, что Стратегией развития Кушвинского городского округа до 2020 года на вашем предприятии предусмотрены определенные технические проекты. О каких проектах идет речь?
– Стратегия развития Кушвинского городского округа не предусматривает участие нашего предприятия в проектных программах в связи со спецификой деятельности. Поэтому технические проекты в данном направлении предусмотрены не были.
– Насколько завод обеспечен сегодня квалифицированными кадрами?
– В настоящее время предприятие испытывает сильный дефицит в высококвалифицированных кадрах. Это связано с тем, что город Кушва является малым населенным пунктом с низким уровнем образования населения и удаленным от крупных городов и промышленных центров. Но в то же время у предприятия есть хорошие традиции и наработки по подготовке собственными силами необходимых для производства кадров. В случае увеличения объемов и сложности производства, завод в состоянии подготовить для поставленных задач необходимые кадры.
– Как можно устранить кадровую проблему? Что вы для этого предпринимаете?
– Кадровая политика предприятия предусматривает подготовку работников предприятия для замены специалистов предпенсионного возраста после выхода их на пенсию. Кроме внутризаводского обучения, предприятие обучает свои кадры по основным профессиям в учебных центрах городов Нижнего Тагила и Екатеринбурга. Также мы приветствуем самостоятельное получение образование работниками предприятия, в частности, работникам предоставляются оплачиваемые учебные отпуска. Кроме того, на предприятии существует программа наставничества.
– Помогает ли вам управляющая компания в разработке стратегии предприятия? Какие стратегические ориентиры, цели вы определили на ближайшие пять лет? Какие задачи ставите перед собой для их достижения?
– За основу разработки собственных стратегий завод берет корпоративную стратегию управляющей компании.
Главными же целями деятельности предприятия на ближайшие 5 лет являются: поддержание современного технического уровня производства; сокращение сроков производства продукции.
Для достижения целей мы продолжаем реализацию политики в области СМК, ставим задачей обновление станочного парка и обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами.
– Планируете ли внедрение производственной системы, основанной на принципах бережливого производства?
– Конкуренция заставляет уменьшать издержки и повышать качество. Наилучшим образом это достигается методами бережливого производства. Многие ведущие компании находятся на пути к бережливому производству, и мы не стали исключением.
Под руководством международного эксперта создана инициативная группа по внедрению принципов бережливого производства. В нее вошли наиболее квалифицированные руководители и сотрудники предприятия. Они заняты разработкой и внедрением мероприятий, направленных на экономию и снижение операционных издержек, оптимизацию элементов производственного процесса изготовления продукции, оптимальное использование материалов при производстве изделий.
– Каким Вы видите предприятие через 7-10 лет?
– Предприятие мы видим как стабильное, прибыльное, использующее в полном объеме производственные мощности, для чего с моей стороны как руководителя будут предприняты все возможные меры.
Подготовила Вероника Милашевская
