Генеральный директор Группы ЭНЕРГОПРОМ Алексей Надточий рассказал об инвестиционных, организационных и производственных планах копании в новом 2013 году.
– Алексей Михайлович, на чем будет сконцентрировано внимание компании в 2013 году? Какие основные направления развития Вы выделяете для каждого из предприятий Группы?
– В рамках общей стратегии развития до 2015 года мы уже реализовали основные технические и организационные мероприятия, завершен процесс специализации заводов по типу продукции. Сегодня на первый план выходят задачи развития производственно-технической базы, именно на их выполнение мы направим основной объем инвестиций в 2013 году.
На этот год определены следующие направления развития для каждого предприятия: в Новочеркасске мы продолжим работу по повышению качества продукции и эффективности основного производства. Основной объем финансирования НЭЗа будет направлен на производство графитированных электродов крупных диаметров (600-800 мм), строительство печи повторного обжига, а также на запуск линии механической обработки, что, как ожидается, существенно повысит качественные показатели производства графитированных электродов.
В Новосибирске мы продолжим работу по реализации проекта по утилизации тепла: здесь предполагается постепенный переход на высокоорганический теплоноситель, использование газов прокалочных печей для собственных нужд предприятия. Кроме того, будут реализовываться небольшие проекты по созданию новых продуктов. Масштабных инвестиций в увеличение основных мощностей мы не планируем исходя из текущей ситуации в мировой экономике, которая влияет на снижение темпов производства стали. Наша задача - сфокусироваться на производстве высококачественного продукта с более высокой добавленной стоимостью. Таким образом, нашими приоритетами на НовЭЗе станет развитие производства графитированных катодов, а также запуск вибропресса – мы планируем увеличить производство виброформованных катодов.
В Челябинске у нас два приоритетных направления: завершение проекта анодной фабрики в 2013 году, то есть вывод производства на полную мощность – 100 000 тонн анодов в год. Ну и, конечно, наш новый проект, реализуемый на мощностях Донкарб Графита в Челябинске, – это производство изостатического графита.
– Каким будет финансирование на модернизацию производства по заводам?
– Сегодня в рамках корпоративной политики, утвержденной акционерами, 50% от чистой прибыли ЭНЕРГОПРОМа реинвестируются в бизнес, в развитие, обновление основных фондов. Чистая прибыль Группы по итогам 2012 года ожидается в пределах 35-36 млн долларов. Соответственно, около 15-18 млн долларов будут инвестированы в модернизацию производства. Основные объекты финансирования - печь повторного обжига в Новочеркасске, проект по утилизации тепла в Новосибирске, дофинансирование анодной фабрики и проект по производству изостатического графита в Челябинске.
– Планируются ли какие-то изменения в системе оплаты труда сотрудников Группы?
Мы постоянно работаем над тем, чтобы материальное положение наших сотрудников улучшалось. При этом возможность повышения заработной платы зависит от конкретного предприятия. Если все планы и бюджеты исполняются, и в бюджетном плане определена дата, когда будет повышаться зарплата и на какую величину, значит, обещание будет выполнено.
Во-вторых, повышение зарплаты всегда зависит от того результата, который показывает сотрудник, его квалификации. Ведь сейчас складывается парадоксальная ситуация, не только в рамках нашей компании, но и в рамках всей страны, на многих производствах: с одной стороны – постоянные сокращения персонала, а с другой – на рынке существует нехватка квалифицированных кадров. Мониторинг рынка труда показывает, что мы сегодня можем позволить себе конкурентные зарплаты. Но все зависит от категории специалиста. ЭНЕРГОПРОМ всегда поддерживает программы по обучению и повышению квалификации персонала, и каждое из предприятий может предложить свои проекты, и такие проекты у нас уже были. Следовательно, рост дохода специалистов ЭНЕРГОПРОМа вне зависимости от должности напрямую зависит от вклада сотрудника в наше общее дело. Каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность за бизнес ЭНЕРГОПРОМа.
– В 2012 году в модели управления ЭНЕРГОПРОМа произошел ряд преобразований. Будут ли они продолжены в 2013 году?
– Общаясь с потребителями нашей продукции, с зарубежными производителями, представителями развитых экономик, мы видим, что их модель управления работает несколько по-другому: небольшое количество менеджеров работают очень качественно и с высоким уровнем производительности. Представьте, мы сталкивались с такой ситуацией, когда в западных компаниях - крупнейших в мире поставщиков сырья - есть один сотрудник, отвечающий за бизнес не в отдельно взятых странах или регионах, а на целом полушарии! Это прекрасный пример и показатель эффективности труда. Да, конечно, есть финансовые и коммерческие структуры, процессы обеспечения также централизованы. Разумеется, что для ведения торговых контрактов и физического обеспечения этих процессов нужны профессионалы, но приходит понимание того, что эти сотрудники не обязательно должны находиться в управляющей компании. Как правило, на предприятиях существуют специальные бизнес-единицы, которые и ведут эту работу. И в западной практике нет такого жесткого разделения – вот это мы - завод, а вот это управляющая компания, которую «кормят» заводы. Такое стереотипное восприятие нужно ломать. Нужно помнить, что все директора заводов – это сотрудники управляющей компании. Нужно остоянное взаимодействие. Мы должны четко определить и распределить функции управляющей компании и предприятий. Управляющая компания не должна превращаться в «кабинет министров», когда сверху отдаются приказания, а затем контролируются их безоговорочное исполнение - нужен процесс постоянного общения. Таким образом, мы продолжим работу, направленную на децентрализацию и повышение эффективности нашей управленческой структуры.
– В 2012 году был также запущен процесс перехода заводов ЭНЕРГОПРОМа на прямые продажи, который будет активно продолжен и в наступившем году. С чем связано это решение?
– Переход на прямые продажи - еще один ключевой шаг в процессе децентрализации управленческой структуры компании. При этом мы не меняем систему работы, мы ее упрощаем, убирая одно из звеньев. Как агент между предприятиями-производителями и потребителями продукции управляющая компания уходит с горизонта. Такой подход уже показал свою эффективность в ведущих мировых корпорациях. Крупная диверсифицированная компания не может торговать из одной точки. Все, что нужно сделать – это четко прописать правила и добиться их соблюдения.
Раньше у предприятий была высокая степень свободы, не было единых жестких регламентов, порядков, стандартов, к которым мы стремимся сейчас, и тогда наметился разрыв между управляющей компанией и предприятиями. Сейчас же нам необходимо поддерживать баланс: нам нужна децентрализация, то есть предоставление свободы действий предприятиям группы, но в разумных пределах. Мы должны действовать в рамках общей стратегии холдинга.
– Каким образом это повлияет на сами предприятия?
– Ответ достаточно прост и закономерен – работы прибавится. У всех наших заводов стоит цель – повысить производительность. Конечно, пока мы не можем ставить задачу получить такую же производительность как у гигантов SGL или Graftech, это нереально, поскольку мы находимся в разных экономических условиях. Но у группы SGL, флагмана мировой углеграфитовой индустрии, годовая выручка составляет 2 млрд евро, при штате в 6 000 человек. У нас при той же численности, выручка по оптимистичным прогнозам может составить около 400 миллионов. Нам обязательно нужно перенимать опыт, двигаться в том же направлении, что и западные игроки. Ведь Россия все больше интегрируется в мировое сообщество, а оно живет по законам рынка. С другой стороны, мы инвестируем в производство каждый год значительные суммы и конкурируем с теми же крупнейшими западными предприятиями, а значит, нельзя говорить о том, что мы сильно отстали от них технически или технологически. Мы можем и умеем производить продукты, которые являются современными и конкурентоспособными.
