11 ноября ОАО «ФСК ЕЭС» возглавил Андрей Муров. Развитие, реалистичность, рациональность – три главных принципа стратегии развития ФСК, на которые она должна опираться, чтобы закрепить позитивные тенденции и обеспечить условия для стабильного развития.
– Андрей Евгеньевич, какие актуальные задачи Вы ставите себе, став Председателем Правления ФСК?
– Федеральная сетевая компания – неотъемлемая часть энергетического комплекса страны. Учитывая, что перед отраслью в целом и электросетевым комплексом в частности встают новые вызовы, мы должны оперативно и адекватно на них реагировать. Мы наблюдаем, что спрос на услуги сетевых компаний падает, инвестиционные вложения сокращаются. При этом государство взяло курс на сдерживание роста цен и тарифов на услуги инфраструктурных компаний. Все это, конечно же, не может не влиять на бизнес компаний отрасли. ФСК не исключение.
В связи с высоким уровнем тарифов на услуги электросетевого комплекса потребители ищут альтернативные источники снабжения электроэнергией. И в ряде случаев переходят на собственные генерации, внедряют значительные программы энергосбережения. В такой ситуации наша задача – предложить потребителю комфортные, способные его заинтересовать условия. Нам необходимо предоставлять качественные, но конкурентные по стоимости услуги. То есть ФСК должна стать по-настоящему клиентоориентированной компанией. Это одна из главных тактических задач.
– А что касается стратегических задач, каковы здесь приоритеты?
– В первую очередь это обеспечение устойчивого роста капитализации компании.
В этой связи я предлагаю внедрить во все сферы ее деятельности принцип, который можно было бы назвать принципом трех «Р», а именно: развитие, реалистичность, рациональность. Поясню: развитие обеспечивается за счет реалистичности планов и рациональности их исполнения. Так, говоря о развитии, нужно понимать главное – несмотря на ухудшение внешних факторов, для ФСК важно сейчас максимально сохранить объем инвестиционных вложений. В том числе для завершения ранее начатых проектов – как общегосударственных, так и, разумеется, внутри самой компании.
Второе. Относительно реалистичности – я имею в виду прежде всего реалистичность проектов по развитию бизнеса. Нам не нужны избыточные объекты или «сети в никуда», которые по факту имеют минимальную загрузку. Поэтому каждый инвестиционный проект мы будем подвергать скрупулезной экспертизе.
И третье – рациональность. Основная наша цель сейчас – оптимизировать кредитный портфель компании, в первую очередь за счет снижения стоимости его обслуживания и вести более сбалансированную кредитно-финансовую политику в целом. То есть любое развитие должно в равной мере обеспечивать как количество, так и качество. Верно это и для инвестиционной деятельности. И главное здесь – не занимать как можно больше средств, а грамотно, рационально использовать имеющиеся. Эффективность такого подхода очевидна. И уже сейчас по новым инвестпроектам за счет рационального подхода нам удается снижать их стоимость на 10%. А в отдельных случаях и до 30%.
– Что касается второго пункта, поясните: потребуют ли новые подходы оценки инвестпрограммы ФСК изменения принципов ее формирования?
– В том плане, что отбор будет более жестким, – да. Приоритеты останутся прежними. В частности, я считаю, что в первоочередном порядке в инвестпрограмме должны учитываться объекты реновации, повышающие надежность энергоснабжения и обеспечивающие возможность присоединения новых потребителей. Далее приоритет будут иметь проекты, обеспеченные реальным, объективным спросом по потреблению электроэнергии и адекватной платой за технологическое присоединение. Кроме того, значительные инвестиции планируется направлять на важнейшие общегосударственные проекты развития Сибири и Дальнего Востока. По последнему направлению, как я уже говорил, будут широко задействованы финансовые ресурсы институтов развития.
– С учетом сдерживания роста тарифов какой объем инвестпрограммы ФСК Вы закладываете на следующий и ближайшие годы?
– Примерно 80 –90 млрд рублей в год в период 2014–2018 годов. С учетом программ повышения внутренней эффективности ее размер может быть доведен до 100 млрд рублей ежегодно.
До последнего времени основным источником инвестиций для нас была и остается тарифная выручка. При этом механизмы привлечения средств государственных институтов развития (Внешэкономбанк и Фонд национального благосостояния) пока использовались компанией не в полной мере. Сего дня мы прилагаем усилия для того, чтобы более широко задействовать этот важный ресурс.
– Очевидно, оптимизацией инвестиционно-финансовой деятельности вопрос рациональности не исчерпывается? Какие еще направления может затронуть этот процесс?
– Безусловно, это операционные расходы. Мы намерены с учетом передового мирового опыта еще раз проанализировать схемы организации основных бизнес-процессов. Однако по ряду направлений необходимость преобразований очевидна уже сейчас: целесообразно внедрить проектное управление и наладить систему управления производственными активами, а также определить новый порядок формирования состава бригад и их работы. Для реализации указанных проектов мы будем инициировать пересмотр действующих документов по нормативам обслуживания и ремонта оборудования.
Данные комплексные программы наравне с такими текущими задачами, как повышение эффективности закупок, детальный анализ деятельности ДЗО компаний и оптимизация использования непрофильных активов, позволят не только оптимизировать, но и сократить расходы до 15%.
– Какова роль коллектива ФСК в достижении поставленных задач?
– Я бы сказал, самая главная. Успех компании во многом зависит от эффективности работы каждого сотрудника. И принцип трех «Р» абсолютно применим и в отношении кадровой политики компании. Так, развитие, реалистичность, рациональность – это то, чем должен руководствоваться в своей повседневной деятельности каждый из нас, будь то топ-менеджер ФСК или электромонтер, работающий на подстанции.
