«Цель за ближайшие 5-7 лет – войти в топ-3 в Европе»

Как без расширения производственных мощностей и штата расти на 30-40% ежегодно — секрет основателя и СЕО Modern-Eхро Group Петра Пилипюка.

27 августа 2018

Петр Пилипюк — основатель СЕО Modern-Eхро Group — международной компании, которая производит торговое оборудование (от стеллажей — до касс с собственным программным обеспечением и холодильного оборудования), а также занимается разработкой комплексных решений для ритейла (делает магазины, заправки и другие торговые объекты под ключ).

История компании началась в 1993 году, когда Петр задумался над идеей создания собственного бизнеса. Вместе с командой из нескольких человек он занялся производством мебели для магазинов. Уже в 1996 году компания объединилась с польским производителем "Дуэт", а партнером Петра Пилипюка стал польский бизнесмен Богдан Лукасик.

На данный момент в состав компании входит 4 производственные площадки: две в Украине, и по одной — в Польше и Беларуси. У Modern-Eхро Group 9 международных филиалов — во Франции, Великобритании, Польше, Германии, ОАЭ и других странах. При этом продукция компании экспортируется в 62 страны, а в дальнейших планах Петра "завоевать" весь мир.

В 2013 году Петр самостоятельно перестроил работу компании согласно концепции Lean — бережливого производства. Предприниматель рассказывает, как происходило внедрение концепции Lean в украинских реалиях, как это повлияло на бизнес, а также поговорило о дальнейших планах развития компании.

Как вы пришли к философии бережливого производства — Lean?

Очень люблю рассказывать об этом, особенно на фоне распространенного мнения, что в Украине философия не будет работать.

Началось все в 2013 году, когда знакомые, живущие за рубежом, порекомендовали встретиться с одним интересным человеком — консультантом по философии Lean. Я всегда открыт к новому, поэтому сразу согласился. Пригласил его на Modern-Eхро, оплатил билеты и проживание.

На тот момент предприятие, если смотреть исключительно на оснащение, ничем не отличалось от того, что есть сейчас: современное оборудование, отремонтированные и чистые помещения, соблюдена вся техника безопасности. Я был уверен, что консультанту нечего будет нам предложить, и он, покоренный, уедет домой.

Консультант целый день ходил со мной по производству, задавал множество вопросов мне и рабочим. После его быстрого аудита я собрал коллег, чтобы презентовать им результаты. Конечно, в душе я надеялся, что он похвалит нас и уедет. Получилось все с точностью до наоборот — он нас раскритиковал, причем, очень серьезно. Мало того, сказал, что у нас старая модель организации производства, еще образца 70-х годов, и если мы оставим все, как есть — будущего у нас не будет. Он говорил об этом в достаточно жесткой форме.

Какая стоимость подобных услуг на рынке?

Тот консультант, например, хотел за неделю работы 15 тысяч евро. Тогда для нас это была неподъемная сумма. Ко всему прочему я прекрасно понимал, что изменения должны идти изнутри, а консультант — это не тот "двигатель", который спровоцирует их.

И что же в организации вашего производства было не так?

В то время производственные процессы у нас были разделены по операционному принципу. То есть каждая операция выполнялась отдельно. Был цех резки, где мы делали заготовки для всех видов торгового оборудования. Потом что-то надо было доварить, согнуть или покрасить — и мы гоняли детали по всем цехам, преодолевая расстояния и сжигая драгоценное время, пока они не оказывались в цехе сборки для всех типов оборудования. На самом деле так функционирует множество предприятий как в Украине, так и в мире. Но такой подход ведет к большим потерям.

От услуг консультанта вы отказались. Тогда как происходил процесс трансформации?

Когда-то давно я прочел книгу Тайити Оно "Производственная система "Тойоты": уходя от массового производства". Но на тот момент инсайтов я из нее не вынес. Во второй раз я подошел к ней с другим настроем. Анализировал прочитанное, проводил аналогии производства "Тойоты" и Modern-Eхро. И знаете, консультант был абсолютно прав — нам надо было меняться. Когда я дочитал книгу, то был просто в шоке, в голове крутилась только одна мысль: "Вау! Это нужно делать! И чем быстрее, тем лучше".

В голове сразу родился план внедрения. Поскольку все изменения начинаются с людей, то для начала я посвятил в курс дела свою команду топ-менеджеров. Дал своему директору по качеству задание прочесть книгу и разработать тест на ее знание. Все остальные топы получили две недели на ознакомление с книгой. После прочтения все сдавали тест.

И как, все сразу "включились"?

Конечно нет. Более половины завалили тест. Думали, что схитрят. Но нет! Читали второй раз. Были и такие, что пошли на третий круг. Я делал это для того, чтобы мы начали общаться на одном языке и могли сразу приступить к работе. Вместе с моим директором по производству пошли в цеха и "прожили" в них полгода. За это время, собственно, и сделали революцию: перестроили весь производственный процесс.

В среднем с 2013 года выпуск продукции на заводе растет на 30-40% ежегодно

Как он изменился?

Теперь изготовление одного изделия сконцентрировано в одном цехе, если говорить очень простым языком. Все процессы работы над изделием идут друг за другом, по очереди — от работы над заготовками до покраски. Такой подход помогает оптимизировать работу на производстве. К примеру, мы до реорганизации хотели расширяться, строили новый цех. После реорганизации у нас отпала необходимость в этом. Теперь на территории стоят опорные колонны, которые остались от недостроенного цеха, и для нас они являются символом нашей философии бережливого производства.

Чего это вам стоило? Я спрашиваю об инвестициях в реорганизацию и об обучении персонала…

В производство мы ничего дополнительно не инвестировали, поскольку, как я уже говорил, у нас было закуплено очень хорошее оборудование, и речь шла не о его замене, а о перестановке.

Что касается персонала, да, нам нужно было, чтобы люди освоили дополнительные профессии. И в это пришлось вложить некие суммы. Но никого не увольняли, хотя философия Lean предусматривает сокращение персонала. Мы пошли другим путем: не нанимая новых людей — нарастили производство.

В целом, философия предусматривает участие в реорганизации всего персонала: от верхушки до низов. И в этом, с одной стороны, плюс, ведь тогда реорганизация не требует больших затрат, а с другой стороны, минус — не все люди готовы меняться. К примеру, вовлеченность топ-менеджеров должна была быть максимальной. То есть 80% своего рабочего времени они должны были генерировать идеи для реорганизации, и только 20% заниматься операционными вопросами. Многим это было сложно, они не хотели выходить из зоны комфорта. В итоге нам пришлось попрощаться с половиной команды топ-менеджеров.

Людей на производстве мы стимулировали на изменения: запустили несколько мотивирующих программ, которые так или иначе вдохновили бы на улучшение производства. Сегодня это переросло в целую систему совершенствований и поощрений. У нас успешно работает такой инструмент бережливого производства, как 5S — система организации и рационализации рабочего места. Начиная с 2013 года в действии так же система идей, согласно которой любой работник предприятия может придумать улучшение, которое принесет предприятию тот или иной эффект. Эксперты оценивают практичность идеи, а автор получает вознаграждение.

Конечно, можно было поставить еще одну линию и вырасти в объемах. Но зачем, если достаточно внедрить такие изменения и без особых капиталовложений расти каждый год.

Какие результаты вы в итоге получили?

За полгода мы произвели революцию. В среднем с 2013 года выпуск продукции на заводе растет на 30-40% ежегодно. Также мы освободили 25% производственных площадей и сдали их в аренду. Я уже упоминал, что мы отказались от идеи строительства цеха, следовательно, сократили свои расходы. Даже в кризисные года мы росли в среднем на 25-27%. И это при том, что гривна девальвировала, закрылся большой рынок сбыта и произошло еще множество негативных для бизнеса событий.

Какой рост заложили на 2018 год?

В этом году мы закладываем не меньший процент увеличения выпуска готовой продукции по сравнению с прошлым годом. На уровне 25%.

А что с ценами на вашу продукцию?

Даже невзирая на кризис, нам удалось снизить себестоимость наших товаров на 5%. И это очень существенно для нашей отрасли — ведь все и всегда хотят качественно и недорого. И мы можем это дать.

Вы упомянули о потере крупного рынка сбыта — я так понимаю, что речь о России. Насколько болезненно это было для вас?

Да, мы потеряли российский рынок. Ее доля в общей структуре продаж до 2014 года занимала 65%. И сейчас продукция, изготовляемая в Украине, не поставляется в эту страну. Но мы продолжаем расширяться в Украине… Недавно купили компанию RED — это команда молодых и креативных IТ-специалистов. До этого мы год работали вместе с ними над созданием селф-чекаутов, а потом решили, что нам стоит объединиться. В мире работает всего 5 компаний, которые делают это довольно дорогое оборудование. А мы можем сделать его доступным для наших клиентов. Продолжаем работать над этой задачей.

Да, мы потеряли российский рынок. Ее доля в общей структуре продаж до 2014 года занимала 65%

Что дальше — какие планы на вашем горизонте?

Наша цель в ближайшие 5-7 лет — войти в топ-3 на рынке Европы. Это очень амбициозная цель и поэтому на этот год у нас большое домашнее задание — начиная от грамотной стратегии и заканчивая структурой компании. Будут также абсолютно новые и грандиозные проекты.

Что это за проекты?

Первый наш проект — создать Retail Industrial Hub. Площадку, где мы намерены делиться своими знаниями с партнерами и клиентами. Да, мы сейчас делаем что-то подобное на базе нашего производства, но хотим большего: создать образовательные программы для различных специальностей в ритейле, для логистов, мерчендайзеров и т.д.

Второй проект — ивент-платформа. Мы хотим проводить специализированные ивенты, связанные с ритейлом. У нас уже есть опыт с Modern Retail Forum, но нам, опять-таки, этого мало. Мы хотим выйти за рамки своей географии, и речь не идет о том, чтобы сделать конференцию в Киеве. Нет, мы говорим о международном уровне. У нас есть экспертиза, и мы можем ею делиться с Восточной, Западной и Центральной Европой.

И третий проект — инновации под ключ. Много рассказать не могу, но будьте уверены, что речь идет о магазине будущего. И я говорю не просто о том, что мы возьмем классический магазин и напичкаем его новыми технологиями. Нет! Речь о действительно новых подходах в ритейле. Думаю, наш первый продукт мы представим в 2020 году.

Когда вы запустите два первых проекта?

Официально стартуем осенью. Пока мы активно работаем над ними.

А сколько планируете инвестировать?

Несколько миллионов долларов — пока мы можем говорить о таком порядке, поскольку проект еще на этапах разработки, и финальной цифрой мы еще сами не обладаем.

Также вы меняете позиционирование компании?

Так исторически складывается, что компания переживает разные этапы развития, в ходе которых появляются новые бизнес-сьюты. На сегодняшний день есть необходимость вывести их на новый уровень. Но это во-вторых, а прежде всего нам нужно сформировать ценности, миссию, визию и стратегию всех подразделений, которые географически находятся в разных офисах, странах, культурах. Мы должны сделать из них одну компанию. И это будет не луцкая компания, которая работает на международном рынке. Это будет международная компания с главным офисом в Луцке.

Можно поставить еще одну линию и вырасти в объемах. Но зачем, если достаточно внедрить такие изменения и без особых капиталовложений расти каждый год

Вы готовы назвать 5 слагаемых, которые помогли вам построить такую компанию в Украине?

Самое основное для меня — это позитивное мышление. Хорошее притягивает хорошее, а плохое — плохое. Это закон, в действии которого я убеждался не раз.

Всегда ставить амбициозные цели: быть лучшим в городе, регионе, мире. Нет предела совершенству.

Не упускать возможности. В свое время я нашел международного партнера, который научил меня по-другому смотреть на свои возможности. Потом я согласился пустить на свое производство консультанта. Если бы не открытость к новым возможностям, я бы не создал такую компанию.

Умение выходить из зоны комфорта. К примеру, я начал учить английский в 35 лет. Да, мне было сложно, но я это делал, так как понимал, что мне это необходимо. И как бы ни было неловко, я настойчиво продолжаю его учить.

И, наверное, последнее: не деньгами едиными. Мы делаем нечто большее, чем просто зарабатываем: раздвигая границы возможного, принимаем новые вызовы, становимся лучше и меняем к лучшему мир.

Что нужно делать, что обрести "бизнес-дальнозоркость": диагностировать возможности и распознавать тренды раньше других?

Думаю, нужно много общаться и притягивать к себе профессионалов, исключительных экспертов в той или иной области. Слушать их, учиться у них. Когда находишься среди таких заряженных людей, создается некое феноменальное информационное поле. Оно не имеет границ, запретов, блоков — здесь можно все! Не только привычное для бизнеса — анализировать, сопоставлять прошлый опыт, делать какие-то срезы, планировать. Но и смело, как в детстве, мечтать! Вот тогда, в этом удивительном потоке и появляется способность видеть далеко за пределы возможного. Ощущать будущее так, как будто оно уже наступило. И незамедлительно действовать! Современный мир быстр, но и гибок. Одна и та же идея, говорят, одновременно посещает умы нескольких людей в разных уголках планеты. Вопрос — кто первым создаст, быстрее протестирует, будет готов совершенствовать и ничего при этом не бояться.

Что вы думаете о корреляции уровня IQ, SQ, EQ, LQ, PQ с достижениями личности?

Всякое усилие над повышением любого из этих уровней так или иначе трансформирует личность, делает ее другой. Развивая свой ум (IQ) и социальный интеллект (SQ), способность мыслить образно и ассоциативно (EQ), учась управлять своим телом, здоровьем (PQ), укрепляя свою способность любить (LQ) — ты уже успешен, уже достигатор! Вопроc лишь, в каком соотношении у тебя лично все эти уровни. Не ограничивает ли тебя сосредоточение на чем-то одном? Это если говорить о личности.

На Modern-Eхро — это же тоже в каком-то смысле личность. Мы, ее составляющие, как раз и учимся соотносить все эти уровни: много работаем интеллектуально и очень любим спорт, а именно наш корпоративный вид — водную греблю. Ни один продукт не может родиться без образного мышления, и мы, конечно же, социально активны: наши проекты — это отдельный разговор. Но все эти уровни будут терять, если не повышать самый главный — интеллект любви. Он всегда и всему придает смысл. И, пожалуй, на пути к достижениям именно любящий — самая мощная движущая сила в мире.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Комментарии к статье
28.08.2018 10:59
0

Работая с малым и средним бизнесом в качестве консультанта в России и СНГ я видел огромный потенциал для выхода именно производственных предприятий на международный рынок на лидирующих позициях. Пример Модерн Экспо очень красочно это демонстрирует. И не случайно ретейл, т.к. именно тут не было заимствования технологий и подходов из СССР, что к сожалению, сильно тормозит наши бизнесы, и в плане моментально образованных монополий владельцами активов постсоветстких индустрий, и в плане среды специалистов, унаследовавших многие, не применимые сегодня, подходы. Если что и способно сделать новое "экономическое чудо" сопоставимое с южнокорейским, сингапурским, китайским в наших странах (России и Украине), так это жесткий курс на демонополизацию и огромное число налоговых, контрольных льгот малому и среднему. По моему глубокому убеждению, подтвержденному практикой, в годы расцвета 2001-2008 мы стояли на пороге такого успеха, было множество компаний потенциально способных выходить с конкурентными продуктами за пределы страны (и у нас и в Украине), но в силу многих обстоятельств, впоследствии, большая часть из них сильно сократили свои амбиции. Спасибо UP-PRO за хороший обзор, Петру и его команде удачи!

Комментировать


UP-PRO в сетях