Как потенциал кризиса использует ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» и какие методы управления организацией сейчас выбирает, рассказал вице-президент по финансам Управления по рынку «Энергетика» Schneider Electric в России и СНГ Александр Клепов.
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Зеленая заЩИТа" ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» за предоставление данного материала.
Второе полугодие для любого предприятия традиционно является более ответственным. Не исключение и ЗАО «ГК «Электрощит» - ТМ Самара». Пройдя полугодовой рубеж и оценив показатели выполнения производственной программы, компания корректирует планы, усиливает управление в «узких местах». Тем более это необходимо в условиях сложной экономической ситуации на рынках. На встрече руководства с сотрудниками 24 июля, посвященной подведению итогов с января по июнь, не раз прозвучала мысль о том, что трудности – не повод для негативных прогнозов, наоборот, кризис – это скорее возможности и шансы. О том, как потенциал кризиса использует ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» (далее – «СЭЩ») и какие методы управления организацией сейчас выбираем, рассказал вице-президент по финансам Управления по рынку «Энергетика» Schneider Electric в России и СНГ Александр Клепов.
- Александр, главный вопрос, который сегодня интересует многих: каким может быть финансовый результат ГК «Электрощит» в 2015 году?
- Этот год может стать годом возможностей – мы развиваем сервисный и экспортный бизнес, занимаемся оптимизацией себестоимости. Мы точно не предполагаем снижения финансовых показателей, с определенной долей осторожности скажу, что, наоборот, они могут вырасти.
- Как ГК «Электрощит» чувствует себя на рынке по сравнению с другими игроками?
- У многих предприятий, в том числе и наших конкурентов, сейчас серьезные проблемы с наличием денежных средств. В плане оптимизации затрат и работы с оборотными средствами мы не уникальны. Однако, являясь частью международного холдинга, мы можем использовать больший объем денежных средств и брать на себя более серьезную кредитную нагрузку, чем компании, зависящие исключительно от частного российского капитала.
- В ходе «Открытого диалога» с лидерами СЭЩ Вы сказали, что не видите в кризисе катастрофической угрозы. Как вы оцениваете сложившуюся ситуацию на рынке для ЗАО «ГК «Электрощит» - ТМ Самара»?
- Этот кризис в плане экономических эффектов не нов. И в 1998 году, и в 2008-м кризис, как и сейчас, тоже был связан с галопирующей инфляцией, изменением спроса, увеличением риска неплатежеспособности клиентов и невозможности поставщиков исполнять свои обязательства. Однако сейчас кризис, во-первых, носит исключительно внутрироссийский характер, что не отражается так сильно на показателях международной компании, так как положение на различных рынках компенсирует друг друга. Во-вторых, он несет в себе больше возможностей для его преодоления, маневра, инновационных решений. Например, среди возможностей – импортозамещение и развитие экспортной составляющей бизнеса. При развитии этих направлений компания может даже не ощутить кризис.
- Корректировала ли ГК «Электрощит инвестиционные программы, планы по строительству новой площадки по производству трансформаторов?
- Ни сроки, ни бюджеты инвестиционных программ группы не изменились. У нас есть инвестиционный план на развитие самарской площадки (около полумиллиарда рублей). А также отдельной статей инвестплана проходит проект расширения производства трансформаторов, который составляет около миллиарда рублей. Мы заложили первый камень в разгар кризиса и не собираемся отказываться от проекта: это шаг по локализации производства.
Строительство нового производства будет зависеть не только от группы «Электрощит», но и от поставщиков. Наш тендерный комитет будет оценивать надежность, устойчивость и финансовое состояние каждого поставщика, поэтому инвестиционные программы не сорвутся из-за проблем с ними.
Любая инвестиционная программа априори является частью стратегии развития предприятия. И если эта стратегия хорошо продумана, то никакой кризис не должен стать ей помехой, сворачивать ничего не придется. Наоборот, четко определенная линия ведения бизнеса приведет предприятие к росту независимо от внешней среды.
- Тем не менее, руководство СЭЩ кризис не игнорирует. Так, например, мы стараемся сократить издержки и расходы. Какие подходы мы планируем применять?
- В кризис многие начинают огульно сокращать издержки. По моему мнению, в кризис это стоит делать еще более планово, организованно и осознанно, чем в обычной обстановке. Так, например, мы в каждом подразделении определили направление и конкретный список мер, оценили их с точки зрения ожидаемого эффекта. Как минимум раз в месяц проводим мониторинг: что сделано, сколько сэкономили, статус выполнения планов. У нас есть также еженедельные встречи рабочей группы по сокращению издержек, результат еженедельных встреч представляется на ежемесячных встречах руководства.
Например, при работе над сокращением затрат в сфере закупок мы анализируем себестоимость, определяем ключевые факторы, которые влияют на изменение себестоимости, отслеживаем цены на материалы, проводим «слепые тесты» на предмет поиска альтернативных поставщиков, проводим тендеры с поставщиками, ведем переговоры по изменению цен и условий платежей.
- Какие издержки нам уже удалось значительно сократить?
- ГК «Электрощит» сэкономила на себестоимости материалов и услуг. Мы занимаемся импортозамещением.
- Это отражается на отношениях с клиентами?
- Вопрос логичен, ведь, как правило, поиск аналога для материалов, изделий и т.п. мы ассоциируем с падением качества готовой продукции. Но это не случай СЭЩ. Да, импортозамещение предполагает изменение материалов, но никакие действия нельзя предпринимать в ущерб качеству. Приоритетом нашего предприятия всегда являлось качество изделий, кстати, именно по этой причине нам удалось сохранить взаимоотношения с ключевыми партнерами. К слову, ГК «Электрощит» завоевывает клиентов благодаря гибкости. Наша продукция на 90% нетиповая, изготовленная под нужды клиентов. Мы принимаем на себя риски, связанные с отказом клиента от закупки, изменением параметров заказа или заморозкой бюджета. Такая продукция, как правило, не может быть реализована кому-то еще. Многие компании для оптимизации затрат вышли на производство типовых продуктов. Мы же делаем индивидуальный подход инструментом управления в кризис.
- Стоит ли предприятию сокращать социальные программы в кризис?
- На людях, мотивации и развитии сотрудников, экономить нельзя. Мы ни в коем случае не сокращаем затраты на обучение и отдых сотрудников, предоставляем им и их членам семьи возможность отдохнуть и оздоровиться. Мы в 2014 г. запустили программу добровольного медицинского страхования и страхования жизни для наших сотрудников, продолжаем тратить на эти цели внушительные средства. Улучшения качества социальных программ можно добиться и без увеличения затрат, например, мы значительно расширили сеть санаториев и турбаз, на которые предлагаем нашим сотрудникам путевки в рамках выделенного компанией бюджета. Лично я горжусь тем, что СЭЩ укрепляет свои позиции как социально ответственный работодатель. Поэтому и планов экономить на социальной сфере у нас нет.
- Что происходит с рынком сбыта продукции в кризис? Сокращается ли он из-за того, что клиенты начали экономить?
- В первом квартале этого года поступала информация, что бюджеты крупных компаний нефтегазовой отрасли будут сокращены на 10%, компании генерации также переживают непростые времена. Сейчас шок первого квартала прошел, ситуация меняется. В начале года предполагали, что компании перестанут обновлять оборудование и будут ремонтировать старое, но в итоге они сконцентрировались на импортозамещении. Эти возможности открылись одновременно с сокращением бюджетов, и в итоге то, что мы потеряли за счет снижения инвестиций крупных компаний, мы восполнили за счет импортозамещения. Мелкие частные клиенты, конечно, сократили объемы, но мы в основном ориентированы на крупный бизнес.
- Какова стратегия ЗАО «ГК «Электрощит» - ТМ Самара» в разрезе его экспортной деятельности?
- Нынешний кризис носит внутрироссийский характер, поэтому экспорт – одна из существенных мер для стабилизации и увеличения показателей. К рынкам нужно подходить с точки зрения спроса на продукцию и ее цену и открывать экспортное направление, только если оно рентабельно и имеет потенциал роста. С этой точки зрения более реалистично сейчас работать на рынок стран СНГ и восточный рынок, в частности, китайский и корейский. Они более перспективны с точки зрения доступности, открытости спроса, экономической и политической лояльности. У Группы Компаний «Электрощит» есть проекты в Киргизии, Узбекистане, ведется работа с корейскими партнерами. В борьбе с китайскими производителями трудно выдержать ценовую конкуренцию, поэтому на этом рынке конкурентное преимущество номер один – качество. На корейском рынке и наша цена, и наше качество имеют большое преимущество. При этом, работая на экспорт, нельзя забывать о российских клиентах.
- Наша компания пересматривала условия сотрудничества с клиентами в связи с кризисом?
- В плане работы с клиентами важно быть осмотрительными и ценить сложившиеся отношения. При этом важен правильный риск-менеджмент. Так, например, наш отдел управления рисками еще до заключения контракта оценивает финансовую устойчивость, юридическое состояние потенциальных клиентов. Клиенту присваивается статус, от которого зависят условия, на которых мы будем с ними работать. К естественным монополиям, крупным компаниям, холдингам мы подходим взвешенно и осторожно, чтобы не потерять их лояльность, обсуждаем условия контрактов... К более мелким компаниям подход другой - индивидуальный.
Поскольку корпорация Schneider Electric стала собственником ЗАО «ГК «Электрощит» - ТМ Самара» в 2013 году, когда собственно и зародился кризис, то процессы оптимизации, трансформации совершенно логично стартовали вместе с введением процедур риск-менеджмента на самарском производстве.
- Как долго может продлиться кризис и сколько времени компаниям нужно будет прилагать усилия, чтобы «держаться на плаву»?
- Нынешние экономические реалии кому-то могут показаться недостаточно позитивными, но они открывают много возможностей, связанных с импортозамещением, развитием экспорта, снижением издержек. Разумная экономическая стратегия, кредитная и коммерческая политика на то и существуют, чтобы в период, когда все остальные «держатся на плаву», развиваться и расти. Такую цель мы ставим сейчас, а когда экономические условия станут более располагающими, а кризисные элементы уйдут – будем говорить о другой стратегии. Нужно быть готовыми к тому, что спрос увеличится, динамика заказов пойдет вверх, и на это нужно будет отреагировать увеличением выпуска продукции и качественными предложениями.
Группа Компаний «Электрощит» сохраняет собственные инвестиционные программы, оптимизирует издержки и открывает новые рынки. За счет работы в сфере импортозамещения компания восполнила объемы продаж, упавшие из-за сокращения инвестиционных программ клиентов. Отчасти это удается за счет ресурсов холдинга Schneider Electric, которому с 2013 года принадлежит «Электрощит», отчасти – за счет качественного риск-менеджмента и продуманных стратегий сокращения издержек и роста.
Интервью подготовила и провела менеджер по корпоративным коммуникациям Маргарита Киселева
