Несколько актуальных вопросов генеральному директору ПАО «КАМАЗ».
Благодарим редакцию Корпоративного журнала ПАО «КАМАЗ» за предоставление данного материала.
– Сергей Анатольевич, по итогам первого полугодия этого года какие производственные и финансовые показатели у компании? И в целом прогноз на этот год.
– Мы их не считаем выдающимися. Но результаты лучше, чем у нас были в бизнес-плане. Чистая прибыль – минус 230 миллионов. Инвестиции составили 2 млрд рублей, если бы не это, конечно, вышли бы на положительный результат. Но остановить инвестиции – значит, распрощаться с будущим. В июне мы впервые выполнили хотя бы тот план, который компания сформировала как текущий – продажу порядка 1800 машин (включая экспорт). К сожалению, ожидания стабилизации экономики не подтвердились, но самая основная проблема для нас – это, в принципе, активные продажи ноября–декабря прошлого года. В период девальвации люди пристраивали деньги. Мы продали всё, что у нас было, практически очистив склады. Соответственно статистика показывает, что в январе, феврале, марте и апреле регистрация транспортных средств значительно превышает производство плюс импорт. Тот навес, который был создан на рынке, как вы понимаете, приводит к дестабилизации рынка, потому что ценовая политика непонятная, люди сбрасывают продукцию по неоправданно низким ценам. Это сказалось даже на рынке Казахстана, потому что такого количества регистраций КАМАЗов в Казахстане не было последние 3–4 года. И это не наши продажи, это были продажи автомобилей вторичного рынка из России, поступивших на рынок Казахстана.
К сожалению, рынок коммерческого транспорта имеет гораздо большую амплитуду падений и подъёмов, чем легковой. И у нас выработались те механизмы, которые позволяют быстро реагировать. В прошлом году, например, наши продавцы очень сильно беспокоились, стоит ли продавать столько техники в ноябре–декабре. Я дал жёсткую команду продавать всё, что покупают. Мы заработали, получили в конце года на счета 12 млрд рублей. Мы попали в сложное положение на рынке, но у нас было достаточно денег на депозитах, чтобы четыре месяца спокойно прожить. Я знаю, что это правильный подход: мы сумели удержать компанию только за счёт того, что быстро продали технику. Держать на нашем складе гораздо дороже, чем держать на складе у потребителя.
Сегодня мы делаем ориентир на то, что внутренний рынок России за счёт мер господдержки, в принципе, живёт. Если бы не было программы утилизации, то могло быть ещё хуже. Сейчас создали условия, когда люди свой старый транспорт могут заменить на новую технику. За счёт снижения эксплуатационных расходов они, в принципе, выигрывают.
Второе направление – это, конечно, экспорт. Компания предпринимает очень много усилий, и, как видите, по экспорту мы пока потерь не несём, а, наоборот, идём с ростом.
– Какой рост по экспорту?
– Порядка 7%. Это показатель по итогам первого квартала. Получается, что у нас экспорт перевыполнен.
- По итогам года эта динамика сохранится?
– Мы хотим, чтобы так было. Экспорт – это несколько иное, чем рынок России и Казахстана. Очень много сделок, над которыми приходится работать от года до двух лет, и только после этого они выстреливают.
Самое основное для нас – это экспортное кредитование. Потому что если в предыдущий период наша компания могла позволить себе работать с отсрочками платежа по поставкам в различные страны, то сегодняшнее финансовое положение этого не позволяет. Поэтому мы работаем с нашими ведущими банками ВЭБ, ВТБ по экспортному кредитованию наших клиентов за пределами страны. В принципе, все договорённости есть, нас устраивают условия, которые нам представляют.
– То есть банки идут на дисконт с учётом ваших с ними долгосрочных отношений?
– Мы крупная компания, и банк тоже не хочет, чтобы клиент совсем уж чувствовал себя плохо. Поэтому, как мы договариваемся, это уже наши вопросы. Я скажу, что ни один из ведущих банков нашей страны от нас не отвернулся. Они остаются нашими ключевыми партнёрами. Условия кредитования, которых мы добиваемся, лучше рыночных.
– Какова динамика по совместным предприятиям?
– Мы начинаем возвращаться к практике создания различных СП для того, чтобы разделить инвестиции с партнёрами. Это и деньги, и риски. В частности, наши акционеры «Мерседес», с которыми мы работаем по кабине. Это совместное инвестирование и «КАМАЗа», и «Мерседеса».
– Что именно в этом году будет сделано по этой программе?
– Первое, чего мы хотим, – это закончить проект с собственными мостами для полноприводных тяжёлых автомобилей. Второе – мы должны приступить к масштабному строительству завода кабин. Уже в этом году. Оборудование предварительно уже проработано. Это делал «Даймлер». Они и проект разрабатывали, и заказ оборудования размещают.
– По беспилотникам. Совместный проект со Сколково будет ли реализован? И когда?
– Беспилотник уже работает: машина изготовлена, она тестируется. Вот сегодня я бы назвал этот процесс «ребёнка учат ходить». Каждый день идёт закачка программ, обучение. Мы прошли дистанционное управление, сейчас идёт отработка движения за лидером. Пока у испытателей проблем не возникало. Сейчас этап отработки циклов и закачки программ по преодолению препятствий, то есть когда на пути возникают препятствия.
– А кто заказчик? Кто потенциальные покупатели беспилотника?
– Пока, я считаю, мы не покупками занимаемся. Мы начинаем формировать новую эру автомобильной промышленности. Вообще, мы стоим на пороге очередной революции, которая коснётся не только транспорта. Через транспорт это всех сфер нашей жизни коснётся. И эта революция придёт неизбежно, потому что в технических аспектах и вопросах возможности создания беспилотных транспортных средств уже никаких проблем нет, ясно, что можно сделать это всем объёмом. Как будет воспринимать общество и как правильную правовую среду создать для этой цели – это, к сожалению, вопросы гораздо более сложные, чем вопрос техники. Сегодняшнее понимание резко отличается от того, что мы знали и думали на старте, когда мы думали только об экономической эффективности. Вообще наступает новая эпоха, которая касается всего спектра экономики, жизни. Я думаю, что эту революцию можно сравнить с появлением автомобиля.
– У вас в связи с девальвацией рубля, наверное, менялась себестоимость продукции. А насколько она менялась в процентах?
– В общем портфеле заказов поставки из-за пределов страны превышают на сегодня 10% бюджета. Но из-за девальвации доля, понятно, резко выросла. Потом пришла вторая волна, когда поставщики начали тоже поднимать цену, потому что у них тоже большая доля комплектующих.
– А из-за этого менялась цена на автомобили? У вас же в основном контракты.
– Мы провели подъём цен. Сейчас этого не делаем. В основном поднимали цены в прошлом году, когда была резкая девальвация.
– Насколько вы поднимали её?
– Подняли достаточно – порядка 15%.
– И потом, когда выровнялся курс, вы не меняли цену? Она осталась на этом уровне?
– Оставили, не меняли.
– И не будете?
– Внутренние издержки же не уменьшились, поэтому компания не планирует резкого повышения цен.
– А какой должна быть доля экспорта продаж в вашей деятельности?
– Порядка 30–40%.
– К какому году?
– К 2020 году была задача нашей компании выйти на 30% экспорта. Сейчас задачи меняются. Это надо делать гораздо быстрее.
– Программа утилизации насколько эффективна была в том году?
– Это основной драйвер рынка. Каждый месяц у нас не менее 40–50% идёт через программу утилизации, то есть ежемесячно мы продаем от 400 до 600 автомобилей.
– Какие ещё механизмы использует компания для адаптации к кризисным условиям?
– Когда кризис наступает, на «КАМАЗе» даже инструкций не надо. Люди понимают: надо переориентироваться и работать, как, например, с ситуацией по инвестиционной программе. Она превышала 90 млрд, когда произошла девальвация рубля, стало ясно, что этих денег не хватит. Стали думать – нашли варианты, как сделать дешевле и быстрее. Вирус постоянных улучшений на «КАМАЗе» давно поселился, и, слава богу, мы его не лечим, а только развиваем.
В этом нам помогает наша Производственная система. Суть её второго этапа развития – поиск нестандартных решений, чтобы повысить производительность труда за счёт усовершенствования тех приспособлений, которые позволяют работнику тратить меньше усилий на своём рабочем месте. Так, на конвейере человек не должен поворачиваться больше чем на 90º – весь инструмент находится перед ним, детали подаются, то есть сокращается непроизводительное время на работу персонала. Бесплатно распространять свой опыт мы уже не можем себе позволить, за исключением первичных лекций интересующимся внедрением ПСК, особенно для поставщиков и заводов спецтехники. Новое производство кабин, которое вы сегодня видели, сразу сформировано по принципам бережливого производства: там нет лишних движений, минимизированы инвестиции, и темп – 40 кабин в смену: программу по новому модельному ряду перекрываем полностью.
Вообще, я 13 лет работаю в компании, благополучный период был очень коротким, всё остальное, процентов 70 – в условиях кризиса. И в этих условиях нужно не только сохранить компанию, но и обеспечивать её развитие. Поддержать нас могут экспорт и правильные программы внутри страны.
Всегда в условиях кризиса мы активизируем работу на экспортных рынках. Я благодарю Рустама Нургалиевича (Минниханова. – Ред.), который всегда нас поддерживает в любых начинаниях, встречах, и Сергея Викторовича (Чемезова. – Ред.): «Рособоронэкспорт» развернулся полностью в сторону «КАМАЗа», мы работаем по ряду серьёзных направлений. Экспортный контракт требует времени. Но есть яркий пример – Вьетнам. Много лет мы сохраняли там своё присутствие, после девальвации восстановили свою конкурентоспособность. Нас не забыли, сейчас ежемесячно продаём от 50 до 70 машин. Дилерская сеть сохранена. Впереди достаточно серьёзные контракты уже для государственных компаний (пока работаем на свободном рынке).
Сергей Викторович (Чемезов. – Ред.) назвал размер субсидий, но более 2 млрд из них – это не деньги «КАМАЗа», а субсидии по утилизации, которые «КАМАЗ» по программе утилизации автомобилей транслировал своим потребителям.
– И последний вопрос. Когда ждать вывода новой генерации грузовых автомобилей?
– Вывод на рынок новой генерации грузовиков мы начнём в 2018 году. Они будут конкурентоспособны по всем параметрам. Величина инвестиционной программы – от 60 до 80 млрд рублей. Несмотря на все сложности, проект реинжиниринга не остановится. Конечная цель проекта – создание компактного, энергоэффективного, гибкого, высокотехнологичного производства – остаётся приоритетной для «КАМАЗа» вне зависимости от обстоятельств. Да, кризисные явления на рынке тяжёлых грузовиков усугубляются. Однако мы продолжим развитие компании. Инвестиции в развитие модельного ряда, модернизация и повышение эффективности у нас в приоритете. Только такой подход позволит нам укрепить свои лидерские позиции.
