В ОАО «ПО «Электрохимический завод» прошел очередной, пятый, день информирования. Были рассмотрены итоги уходящего года в свете выполнения задач, сформулированных Меморандумом 2011 года по развитию отрасли, – как в Госкорпорации в целом, так и непосредственно на предприятии.
Работа началась с просмотра видеообращения генерального директора Госкорпорации «Росатом» Сергея Кириенко к руководителям отрасли по итогам состоявшейся в ноябре конференции «Люди Росатома».
– Мы, – сказал Сергей Владиленович, – многое сделали за этот год. Сегодня мы не просто можем ставить задачи уровня ведущих мировых компаний – мы уже их реализуем!
На предыдущей конференции мы верно обозначили направления развития. Теперь по многим из них надо от количественных показателей (самого обозначения приоритета) переходить к качественным настройкам – и по тем направлениям, где мы достигли результата, не надо успокаиваться. Успокоимся – разочарование наступит очень быстро, если не будет каждый раз возможности качественно изменять эту работу.
Мы системно проводим дни информирования – можно с уверенностью сказать, что в стране ничего подобного нет. Но реальная работа по информированию и вовлеченности возникает, когда руководитель открывает доступ к информации в ежедневном режиме. А самое правильное, когда это не просто трансляция информации, а обмен информацией и совместная выработка решений. Придется двигаться именно в эту сторону. А если остановимся, то все, что мы наработали, – потеряем мгновенно!
Это касается любой сферы нашей деятельности. Успокаиваться нельзя даже там, где у нас хорошие показатели по итогам года, и там, где мы только начали разворачиваться. Нам необходимо вовлечь средний менеджмент в управление и принятие решений. Нам важно не только то, чтобы они транслировали и донесли правильную информацию. Нам нужна обратная связь. Это сложная задача.
То же самое можно сказать о выделении ключевых проблемных точек. Одна из них – дивизион науки. И если низкие показатели вовлеченности на урановых шахтах объяснимы (депрессивным состоянием города и не до конца проясненной судьбой предприятия), то низкий уровень вовлеченности в науке – просто недопустимая для отрасли вещь. Почему так сложилось, объяснить легко. Но нас не интересуют объяснения и ответы на вопросы «Почему?» и «Кто виноват?» – нам важно понять, что делать, чтобы это преодолеть.
Многие из обозначенных в 2011 году в Меморандуме направлений мы начали, но недоделали. Это очевидный факт. Причем сказанное не означает, что сделанное делали плохо. Это означает, что жизнь меняется, и уровень потребностей возрастает. В 2011 году нас заваливали вопросами о несовершенстве единой системы оплаты труда – сейчас таких вопросов стало меньше. Но наша задача не в том, чтобы нам перестали задавать вопросы, а в том, чтобы система оплаты работала и создавала условия для нормального развития предприятий. То же самое относится и к структуре управления. В прошлом году мы продекларировали необходимость снижения количества уровней управления – но, я считаю, практически не продвинулись в этом направлении. А это серьезная проблема. И ей придется заниматься.
На конференции «Люди Росатома» много говорилось о вопросах карьерного роста. Не случайно, по оценке исследования вовлеченности, удовлетворенность карьерными возможностями упала. И это абсолютно справедливо! Отсутствует четкий алгоритм подъема по карьерной лестнице, отсутствует полноценная работа с резервом. То, что он начал формироваться, – хорошо. То, что людей начали обучать, – хорошо. То, что сейчас провели оценки и тестирование, – тоже здорово. Но этого недостаточно. Это опять-таки только первые шаги, опираясь на которые можно двигаться дальше. Важно также решить задачу по изменению сознания руководителей предприятий, которые говорят: «Нам не нужны таланты! Дайте нам крепеньких середнячков, которые не будут требовать высокой зарплаты, квартиры, особых условий. С такими людьми нам просто и удобно будет работать». Пора понять – не обеспечим приток лучших людей – не будет никакой глобальной компании.
Да, невозможно все сделать сразу. Но нам крайне важно точно выбрать приоритеты, по которым сформулируем задачи на 2013 год, и критерии, по которым точно поймем, добились мы результата или нет. Очень важно распределить, кто и что делает. Да, должны быть общие цели и рамочные общие подходы на уровне корпорации. Но нельзя все регламентировать до последнего момента – ведь проблемы у предприятий разные. Важно, чтобы на каждом предприятии, в каждом дивизионе могли сделать свою тонкую настройку, предложить свои лучшие практики, которые необходимо учесть.
И в заключение. Чем кардинально отличается нынешняя конференция от конференции 2011 года? Не стало разделения на «вы» и «мы». Пришло понимание, что каждый должен сделать на своем месте, чтобы выполнить поставленные задачи. Да, область, куда мы вступили, пугает нас масштабом сложностей. Эти задачи предъявляют очень серьезные требования к нам самим. Будем реалистами – такие задачи вообще мало кто решал.
Но, с другой стороны, мало кто сейчас на таком уровне находится. Так, на Совете Безопасности разбиралась ситуация с выполнением компаниями гособоронзаказа. И было сказано: «Везде ситуация сложная. Но Росатом мы еще в марте сняли с контроля. Они все сделали». Это замечание дорогого стоит.
Конечно, задачи, которые перед нами стоят, от этого легче не становятся. Но есть один очень важный момент: согласно исследованию, среди факторов, мотивирующих людей пойти на работу в атомную отрасль, зарплата оказалась на 6–7-м месте. Более мотивировали масштабные задачи, интересные проекты, возможность развития, понимание, что ты находишься на острие и делаешь то, чего не делает никто другой. Больше нигде нет таких возможностей – с точки зрения масштаба и значимости задач. Нет отрасли, значение которой для страны было бы столь велико, – в том числе и в плане обороноспособности. Потеряем конкурентоспособность ядерно-оружейного комплекса – через шаг не будет суверенитета страны. И вообще, от нас во многом будет зависеть, что будет со страной через 20–30 лет.
О результатах выполнения Меморандума конференции «Люди Росатома» 2011 года, об итогах работы службы по управлению персоналом предприятия в текущем году и планах работы на 2013 год рассказала ведущий специалист отдела оценки и развития персонала Елизавета Пакулько.
Она сообщила, что в 2012 году с целью сокращения бюрократических барьеров и в отрасли, и на ЭХЗ в том числе внедрена единая отраслевая система электронного документооборота; в скором времени вступят в силу новые регламенты, благодаря которым сроки согласования договоров сократятся в два раза, приказов – в три раза, а протоколов – в четыре раза.
В Госкорпорации сформирован единый отраслевой кадровый резерв, и в него от нашего предприятия вошли заместитель генерального директора – начальник разделительного производства Сергей Белянцев и начальник ЦЗЛ Дмитрий Арефьев.
С целью расширения взаимодействия работников предприятия с руководством Госкорпорации регулярно проводились дни информирования.
На ЭХЗ внедрена трехуровневая система наставничества: наставники для молодых специалистов, для резервистов, и наставники – эксперты (носители уникальных знаний).
В 2011 году на конференции была поставлена цель – к 2015 году не менее 50 % назначений на руководящие позиции производить из числа подготовленных резервистов. В ПО «ЭХЗ» в 2012 году из 14 вакансий 2-го, 3-го уровней управления (уровни заместителей генерального директора и начальников подразделений) из кадрового резерва было закрыто пять (36 %).
Касательно основных итогов конференции «Люди Росатома» 2012 года. Были названы 15 лучших практик по управлению персоналом Госкорпорации, куда вошел сайт «Эффективные коммуникации», разработанный на нашем предприятии.
Были обнародованы результаты исследования вовлеченности по отрасли; рост ее уровня зафиксирован в половине дивизионов Госкорпорации. Показатель ОАО «ТВЭЛ» вырос с 58 до 61 пункта. При этом наше предприятие стабильно находится на уровне лучших европейских работодателей – 72 %. Но это – на два пункта меньше запланированного, поэтому следует усилить внимание к таким проблемным факторам, как карьера, признание, ценность сотрудников и топ-менеджмент.
По результатам исследования вовлеченности была выявлена озадачившая руководство Госкорпорации тенденция: разрыв между топ-менеджментом и средним уровнем управления (в ПО «ЭХЗ» – даже больше, чем в среднем по отрасли). Поэтому на конференции было принято решение: больше вовлекать руководителей среднего звена в процесс разработки и принятия решений, чтобы руководители разного уровня стали единой командой, идущей к одной цели.
Также на конференции была представлена новая модель формирования единого отраслевого кадрового резерва, имеющая три уровня: «Таланты Росатома» (в который войдут около 2 000 высокопотенциальных специалистов и руководителей малых групп), «Капитал Росатома» (будет формироваться из наиболее эффективных начальников цехов и отделов – около 500 человек) и «Достояние Росатома» – около 150 наиболее результативных и успешных генеральных директоров предприятий и их заместителей.
И в заключение Елизавета Пакулько рассказала об основных направлениях работы с персоналом в Госкорпорации в 2013 году. Это – вовлечение управленцев среднего звена в процесс разработки и принятия решений, повышение уровня вовлеченности персонала, разработка корпоративной культуры, обучение топ-менеджеров навыкам вовлекающего лидера (умение увлечь работой, создать условия, задать смысл и перспективу, быть справедливым с подчиненными), качественный отбор и развитие кадрового резерва, развитие внутренних коммуникаций, налаживание обратной связи между руководителями и работниками, работа по продвижению талантливых сотрудников, развитие наставничества.
Об основных показателях деятельности предприятия в текущем году и его целях и задачах на 2013 год доложила заместитель генерального директора ОАО «ПО «Электрохимический завод» по экономике и финансам Екатерина Тащаева.
Начала она с того, что конкурентное преимущество российских разделительных производств на мировом ядерном рынке уменьшается, поскольку наши основные зарубежные конкуренты активно вводят мощности на основе технологии центрифугирования. При этом производство урановой продукции в перспективе может превысить уровень реакторных потребностей. Для удержания доли мирового ядерного рынка на разделительных предприятиях Топливной компании – и ЭХЗ в том числе – внедряется политика повышения эффективности – в первую очередь, за счет снижения себестоимости услуг, оптимизации численности персонала и развития новых направлений деятельности.
Исторически сложилось так, что ЭХЗ стал последним из построенных в стране разделительных производств – и, соответственно, оптимальным по своему размещению и технологическим решениям. Поэтому здесь всегда была самая низкая себестоимость основной продукции. Однако в последние годы родственные предприятия быстрее двигались по пути оптимизации затрат, так что сегодня наши лидерские позиции пошатнулись. Свои резервы снижения себестоимости мы видим в двух направлениях: увеличение объемов производства и сокращение затрат.
Первое направление включает увеличение масштабов производства, производительности оборудования и персонала; увеличение объема реализации и рентабельности продаж продукции, не связанной напрямую с разделительным производством, так называемое – второе ядро; обеспечение и совершенствование качества продукции (в том числе путем внедрения ПСР).
Второе направление более широкое. Сюда входят:
Далее Екатерина Станиславовна констатировала: по финансовым показателям предприятия риска невыполнения за 2012 год – нет. И акцентировала внимание на ключевых показателях эффективности (КПЭ), которые были установлены ЭХЗ и по которым будет оцениваться его деятельность. И как КПЭ, установленные предприятию в целом, декомпозируются/делегируются на заместителей генерального директора и далее – на руководителей подразделений. Тем самым показав, что каждый руководитель, даже в малом, причастен к итоговой оценке всего предприятия в целом. И если исполнение каждым своих производственных задач привело к тому, что все финансово-производственные показатели выполнены, то, к сожалению, взаимодействие с персоналом оказалось чуть ниже установленного значения – по показателю уровня вовлеченности персонала предварительно оценивается невыполнение в два пункта, и, соответственно, в следующем году службе по управлению персоналом и всем руководителям подразделений придется обратить серьезное внимание на этот аспект.
Закончила выступление Екатерина Станиславовна озвучиванием целей и задач предприятия на 2013 год. Это: выполнение мероприятий по модернизации следующих двух блоков разделительного производства; проведение испытаний опытно-промышленной партии газовых центрифуг 9-го поколения; дальнейшее повышение загрузки персонала; проведение анализа затрат разделительного производства для выявления способов и критериев дальнейшего снижения издержек; повышение коммерческой эффективности производства фтористоводородной продукции; расширение производства обесфторивания ОГФУ («W-2»); выполнение программы по энергосбережению и повышению энергоэффективности.
Григорий Ростовцев
