Донкарб Графит: Какие масштабные изменения можно провести за полгода

Полгода назад, с приходом нового управляющего директора, в ООО «Донкарб Графит» (далее  "ДКГ") начались масштабные конструктивные перемены. О том, что именно изменилось, чем живет команда ДКГ и к каким амбициозным целям движется сегодня, рассказал Сергей Царапкин и сотрудники предприятия. 

13 января 2016
"Энергия графита", май 2015 

Благодарим Пресс-центр Группы "ЭНЕРГОПРОМ " за предоставление данного материала. 

- Сергей, как изменилось предприятие за это время?

- Сегодня мы говорим, что ДКГ – это команда людей, которая может выпускать конкурентные и востребованные продукты. Мы идем к тому, чтобы каждый понимал: внутри Донкарба сосредоточены большие компетенции и потенциал к развитию. Акционеры будут вкладывать средства в предприятие, которое приносит доход и имеет потенциал к развитию. И мы видим, что в нас верят. Управляющая компания, группа компаний «Ренова» осуществляет инвестирование в производство, в условия труда, идет системная работа по промышленной безопасности.

Мне кажется, что для Донкарба сейчас наступил очень ответственный момент – мы должны ответить себе на вопрос: «Какую роль мы играем на рынке?» И если, действительно, ДКГ готов выступать поставщиком в самых сложных, закрытых, непростых отраслях, то мы должны соответствовать высоким требованиям. Собственно, это прописано в программном документе, который принят в Донкарбе – «Политика в области качества», в соответствии с которой каждый работник предприятия должен соблюдать требования системы менеджмента качества. Я хотел бы видеть постоянное улучшение деятельности предприятия и повышать конкурентоспособность, увеличивая загрузку предприятия и поднимая производительность труда. Не сомневаюсь, что тогда повысится и рентабельность ДКГ в целом.

Одно можно сказать с уверенностью: ДКГ меняется, люди меняются. Сотрудники хотят двигаться вперед и развивать предприятие. 

- Можно ли говорить о том, что за эти полгода ситуация на предприятии кардинально изменилась?

- Ситуация далека от идеала. Есть сложности в работе снабжения, большая работа предстоит по промышленной безопасности и условиям труда. Не так быстро, как хотелось бы, проводятся работы по ремонтам и модернизации. Медленно выводим и развиваем новые продукты и новые направления в продажах. Хотя, знаете, путь в километр начинается с первого шага. Думаю, что стометровку мы уже пробежали. Первое, чему пришлось учиться – это менять отношение к бюджетному процессу. Перед нами стояла задача сформировать культуру и навыки работы с экономическими показателями, повысить качество работы с бюджетными процессами. 

Анна Команева, начальник ПЭО ЧДКГ: «Был реализован ряд мероприятий, направленных на повышение качества планирования и бюджетирования.

Процесс бюджетирования организован так, что руководитель каждого подразделения формирует бюджет и действует в рамках бюджетных ограничений. Это правильно, если мы хотим работать на предприятии, которое приносит доход, имеет хороший потенциал к дальнейшему развитию и позволяет своим сотрудникам развиваться.

Стараемся выстраивать сквозной процесс оперативного планирования производства и поступлений от реализации. Это позволяет нам гораздо быстрее реагировать на потребности рынка.

Впервые был проведен факторный анализ плановой динамики (отклонений бюджета планируемого периода к фактическому бюджету предыдущего периода), что позволило сформировать более обоснованные бюджетные показатели.

Следующий шаг в бюджетировании – это разработка методики формирования пограничных условий по различным финансовым показателям и установление этих ограничений для центров финансовой ответственности.

Изменения коснулись и процедуры производственного учета. Регламентирован процесс учета движения готовой продукции, незавершенного производства и сырья.

Одна из основных задач - актуализация нормативной базы. Это необходимо для обоснованной экспертизы временных, экономических, финансовых параметров проектов, как бюджетных, так и коммерческих.

Также уже ведется и еще предстоит огромная работа по автоматизации экономических и финансовых расчетов.

Перед коллективом ДКГ стоит еще много задач, и прежде всего, все должны научиться корректному учету движения ТМЦ, качественному, долгосрочному и оперативному планированию. Все наши усилия, в конечном счете, направлены на оптимизацию издержек и увеличение доходности компании. 

- Сергей, Донкарб - это две производственные площадки. Удалось ли добиться конструктивного взаимодействия? 

- Я убежден, что две производственные площадки должны работать в связке, создавая синергию, предлагая рынку широкий ассортимент конструкционных графитов. Проводится перекрестный мониторинг производственных процессов, запущена программа «Лидерство», создается единое информационное пространство. 

Сергей Волынцев, директор по производству НДКГ: «За эти полгода произошли значительные изменения в жизни всего ДКГ. Начнем с того, что производственники открыли для себя бюджет. Мы никогда не участвовали в этом процессе вплотную, не говоря уже о квартальном и месячном бюджете. Годовой бюджет – дело понятное, мы заказывали сырье для производства продукции. Сегодня в корне изменился подход к бюджетному процессу. Мы все понимаем, что бюджет – это живой организм, который требует постоянного внимания. Он требует четкого соблюдения, а порой и серьезной корректировки, ведь существуют отклонения, на которые нужно сразу реагировать. Нам, производственникам, сейчас тяжеловато, но мы понимаем, что все службы включены в этот процесс. Сегодня две наши площадки приходят к единой системе планирования.

Что касается совместной работы двух площадок, то есть определенные виды продукции, которые требуют совместных действий при выполнении заказа по одному договору. В частности в первом квартале ДКГ выполнял поставку продукции Норильскому никелю и РУСАЛу. Мы впервые отгрузили часть продукции с Новочркасской площадки, часть - с Челябинской. Этой работе предшествовало четкое планирование, выработка графика выпуска продукции – объемы и сроки.

На этом наше взаимодействие не закончилось. Сегодня Челябинская площадка обеспечивает НДКГ заготовками для выполнения еще двух заказов: мы получаем наполнитель для прессовки вставок, получаем обожженку и заготовки для изготовления анодов. Опять же, производственное взаимодействие происходит по утвержденному графику. Могу сказать, что на данном этапе мы регулярно общаемся по скайпу, не говоря уже о телефонных переговорах. Самое главное, что мы помогаем друг другу в решении сложных вопросов. Например, в апреле для ознакомления с методами загрузки-выгрузки на печах графитации в Новочеркасск приезжали сотрудники ЧДКГ. Я также ездил в Челябинск для знакомства с производственной базой. Мне это было необходимо для понимания сфер взаимодействия.

Эти полгода кардинально изменили представление о том, кто мы. Мы хотим общаться и производить продукцию вместе, одной командой. 

Сергей Бауэр, и.о. директора по производству ЧДКГ: «В работе наших двух площадок произошли довольно видимые изменения. Удалось сблизиться людям, через совместное обучение, тренинги, участие в играх КВН. Многие успели подружиться и общаются неформально и свободно, и не только по производственным вопросам. Внутри коллектива произошли некоторые перестановки, расширен штат специалистов, которых, несомненно, не хватало ранее». 

Юлия Горохова, начальник отдела продаж ЧДКГ: «Донкарб действительно становится одним предприятием. Если раньше не хватало времени на то, чтобы интересоваться тем, кто сидит в соседнем кабинете, то теперь благодаря, например, программе «Лидерство», сотрудники разных отделов стали чаще и плотнее взаимодействовать, выполняя те или иные задания и проекты. Мы перестали замалчивать свою точку зрения. Стали болеть за предприятие. Идём к тому, чтобы стать одной командой». 

Виктор Олейников, мастер участка пропитки и синтеза смол НДКГ: «Изменен подход к формированию запасов сырья и полуфабрикатов с длительным сроком приобретения или изготовления, что позволяет выполнять заказы в более короткие сроки. Нам понравился подход руководства в отношении завода. Например, размол в старой части сохранен. По химаппаратуре появилась надежда на долгосрочное сотрудничество. Но плохо обстоят дела с инженерными коммуникациями. Водяные трубы – изношены, все течет. Только за эту неделю четыре свища ликвидировали. Нужно менять участок в 60 метров. Ждем финансирования.

Что касается ребят в цеху, то есть вопросы по оплате за имеющийся разряд. Например, в размольно-прессовом отделении УПСС и новички, и те, кто работают давно, имеют третий разряд. Радует, что сейчас началась реальная работа в решении этого вопроса. Но людей необходимо заинтересовывать не только финансово. Благодаря играм КВН и футбольным соревнованиям молодежь вовлекается в жизнь завода. 

Ирина Тетенькина, инженер-эколог ЧДКГ: «Большое распространение и общий интерес получили информационные доски, присутствующие в АБК и в цехах. На них еженедельно происходит обновление. Вывешивается актуальная информация обо всех происходящих событиях нашего предприятия и Группы в целом. Интересно знать больше о других заводах. Информированность об успехах и актуальных новостях заставляет чувствовать общность предприятий компании, наших целей и всего коллектива. Стирается не только территориальная граница, но и информационная! Этому также помогает оперативное освещение событий на фейсбуке». 

Сергей Аверин, станочник на мехобработке электродной продукции НДКГ: «У нас все время происходят изменения в положительную сторону. Появляются новые схемы производства, новые технологические решения . Мы учимся и развиваемся. Стремимся быть на пике. А если не успеешь, то не будет успеха ни у тебя лично, ни в нашем предприятии. Одно из немногого, на что хотелось обратить внимание – это колдоговор. Мы бы хотели, чтобы работа в выходные дни по-другому оценивалась. Общались и с профсоюзом, и с кадровой службой. Нам рассказали, какие в этом деле могут быть перспективы. Мы свои предложения уже подали. Находимся в режиме ожидания по этому вопросу». 

Евгений Акиншин, начальник отдела маркетинга и развития ДКГ: «В результате совместной планомерной работы удалось привлечь дополнительные заказы на продукцию ДКГ и усовершенствовать систему отчётности. Работая над вопросом расширения клиентской базы, было налажено взаимодействие с новыми клиентами, в том числе зарубежными. Возобновлена работа с прежними клиентами, такими как: "ГМК Норильский никель", "Анод" г. Нижний-Новгород, "Станкомаш" г. Челябинск, "Оборонительные системы" г. Москва. Благодаря развитию нового канала реализации продукции, посредством тендерных процедур, появилась возможность выйти на ключевых производителей оборудования для атомной и других стратегически важных отраслей. Радует, что повторные заявки на поставку изостатического графита поступили от нескольких Российских предприятий. Наряду с активным продвижением новых продуктов достаточно большое внимание уделяется изделиям, составляющим историческую специализацию ДКГ». 

- Сергей, какие задачи стоят перед ДКГ на второе полугодие 2015 года?

- Расти в выручке, в объеме, в клиентской базе. Есть задачи по отвоевыванию позиций на рынке. Например, в этом году мы планируем, как минимум вдвое, увеличить объем выпуска троллейбусных вставок. Мы ставим себе достаточно серьезную задачу развивать направление силицирования. Мы вернулись на рынок химоборудования. В этом году мы поборемся и за прибыль, но главное – это развивать производственную систему, укреплять команду, поднять у сотрудников самооценку и желание развивать собственное предприятие. Еще одна большая задача – наработать технологические решения и заложить основу на ближайшие три года, придерживаясь общей стратегии Группы ЭНЕРГОПРОМ. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях