Ильдар Салеев

Ильдар Салеев, НПК «Горные машины»: На пути к глобальному лидерству

Что означает для компании держать руку на пульсе текущей рыночной ситуации и смело заглядывать в будущее? Об этом мы беседуем с Ильдаром Салеевым, директором по стратегии и инвестициям НПК «Горные машины».

18 ноября 2011

Что означает для компании держать руку на пульсе текущей рыночной ситуации и смело заглядывать в будущее? Об этом портал «Управление производством» беседует с Ильдаром Салеевым, директором по стратегии и инвестициям НПК «Горные машины» (Украина).

 

– Ильдар, для определения стратегии развития ваше предприятие, вероятно, анализирует тенденции, свойственные машиностроительному рынку, в частности, горно-шахтного машиностроения (ГШО). Какие тренды обозначились на этом рынка после мирового кризиса? 

Основные глобальные тенденции на рынке выглядят следующим образом. Это увеличение энерговооруженности и максимальной автоматизации ГШО, увеличение комплексных поставок оборудования (проходческие и механизировано-забойные комплексы). Со стороны клиентов возрос спрос на качественный послепродажный сервис и появилась серьезная заинтересованность в кредитовании либо лизинге оборудования. Также наблюдается фокусировка на таких аспектах, как здоровье, безопасность и среда (Health, Safety & Environment, HSE). Еще одна особенность, которая происходит на глобальном рынке горнодобывающего оборудования, это укрупнение ключевых игроков. Объединились DBT и Bucyrus, после произошло слияние Caterpillar Bucyrus. Это свидетельствует о том, что идет консолидация и концентрация на рынке. В целом, за последние 20-30 лет количество машиностроительных компаний, производящих горное оборудование, сократилось в 4-5 раз. 

Вы корректировали свою стратегию с учетом меняющихся трендов? В чем конкретно это проявилось? 

Безусловно, мы крепко держим руку на пульсе текущей ситуации как в машиностроительной отрасли, так и горнодобывающей. Поэтому стараемся не только создавать высокопроизводительное, надежное и энергоэффективное оборудование, но и развиваем инжиниринг, сервисное обслуживание, совершенствуем процессы управления и контроля качества. Как бы ни менялась рыночная ситуация, перечисленные направления мы будем развивать – для нас они стратегически важные. 

 А какие преимущества есть у ваших конкурентов на глобальном рынке, которых нет у вас, и какие преимущества «Горных машин» достойны, с Вашей точки зрения, внимания конкурентов и ваших потребителей? 

У каждой из глобальных компаний есть свои достаточно уникальные преимущества. Но корректнее будет, если я расскажу все-таки о том, чем выделяются «Горные машины». Во-первых, длительная история компании и ее заводов, опыт ее сотрудников. Это, без ложной скромности, повод для нашей гордости. Это позволяет нам добиваться неплохих результатов в части оптимизации производства и управления издержками. Во-вторых, возможность комплексных поставок оборудования и диверсифицированная продуктовая линейка. Мы неплохо себя зарекомендовали во всех продуктовых группах нашего портфеля. Мы предлагаем клиенту решения, удовлетворяющие его конкретную потребность. В-третьих, это возможности сильного инжиниринга. Украина обладает сильным инженерным потенциалом, который мы уже используем и планируем активно развивать его в дальнейшем. 

– Как в вашу стратегию вписывается развитие основных функций – таких, как проектирование (НИОКР и инновации), производство, сервисное обслуживание, кадры (подготовка и развитие)? 

– Все перечисленные Вами функции неотъемлемы одна от другой и логически увязанные между собой части целевой бизнес-модели современного машиностроительного холдинга. Объясню вкратце, как это работает. На основе изучения потребностей клиентов, от маркетинга поступают предложения по внесению изменений в продуктовую линейку. Далее наш Инженерно-технический центр проводит конструкторскую и технологическую обработку принятых изменений. Следующий этап – производство. Готовое оборудование отгружается клиенту, которому впоследствии оказывается сервисная поддержка. Если не уделять любому из направлений должного внимания, не вести системной работы, то это ослабит рыночные позиции предприятия. В условиях высокой конкуренции подобное – непозволительная роскошь. 

– Почему вы выбрали именно «портфельную стратегию» для НИОКР (Research & Development (R&D)? 

– Портфельная стратегия – это третье поколение в эволюции R&D, которое началось в 90-е годы прошлого века. Можно выделить несколько ее ключевых особенностей. Во-первых, она учитывает потребности каждого из бизнесов компании. Во-вторых, функциональные руководители и руководители R&D работают как партнеры в определении того, кто, чем и когда должен заниматься. В-третьих, портфельная стратегия балансирует затраты, преимущества, и риски/вознаграждения в портфеле деятельности R&D, который наилучшим образом отвечает стратегии компании. Как следствие, критерии балансировки портфеля поддерживают реализацию стратегии компании. 

– Трудно осуществляется управление проектами как «портфелем»? Что важно знать и делать, чтобы сохранить баланс и «удержать» соответствие стратегии? 

Создание портфеля R&D – итерационный процесс. Основные вопросы: какие проекты реализовывать, сколько ресурсов инвестировать в различные проекты? Необходимо значительное участие в технической части всех уровней R&D и многочисленные обсуждения с руководством, маркетингом и продажами,  производством. Руководители компании и функции R&D сначала оценивают каждый предлагаемый проект индивидуально, а затем размещают его в портфеле, при этом обсуждается ряд направлений. Это стратегические параметры портфеля, которые являются наиболее важными для данной компании; текущие и потенциально новые проекты (любой проект может быть расширен, сокращен или прекращен в любой момент). Обсуждения, как правило, происходят сначала на уровне направлений бизнеса, а затем уже на уровне компании в целом. Результатом описанного процесса является заново сбалансированный портфель, который соответствует стратегии компании. 

– Какие изменения у вас произошли в системном подходе к разработке новых продуктов? 

До середины прошлого года в компании не было собственного R&D центра, сотрудничество велось с внешними отраслевыми институтами. Для устойчивой модели бизнеса данный вариант не был оптимальным. Поэтому мы открыли в компании собственный инженерно-технический центр. Благодаря ИТЦ, у нас есть возможность вести системную работу по разработке новых продуктов. Пожалуй, именно появление в нашей структуре ИТЦ и есть одним из ключевых изменений в подходе к усовершенствованию существующего и созданию принципиально нового оборудования. 

– Ваши планы на ближайшие 5-7 лет. 

– Ответ на Ваш вопрос можно уместить в одно предложение: стать глобальной компанией, одним из мировых лидеров рынка горного оборудования.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях