Как сделать компанию номером один в секторе гофроупаковки в России? Нужно, как минимум, не бояться проблем, а «просто брать их и решать». И держать стратегическую цель, не взирая на то, что коллеги «по цеху» не видят в ней для себя преимуществ. В таком подходе и есть сила SFT Group, о чем нам рассказал генеральный директор компании Степан Хомяков.
– Степан Анатольевич, в 2002-2003 годах путь вашего холдинга начался с приобретения убыточных активов – предприятий целлюлозно-бумажной отрасли. И уже к концу 2003 года ваше первое предприятие – «Каменская картонно-бумажная фабрика» – дает прибыль в размере 14 миллионов рублей. И всего через два года, в 2005-ом, создается Управляющая компания «SFT менеджмент», которую Вы тогда и возглавили. Столь динамичное развитие – результат отличного знания рынка, сильного менеджмента, способного стратегически ориентироваться в нужном направлении, или еще чего-то?
– Здесь я бы сказал о том, что до 2002 года и акционеры компании, и ключевой топ-менеджмент SFT Group начинали и связали всю свою профессиональную жизнь с Байкальским ЦБК. Это предприятие с момента своего запуска столкнулось с очень многими проблемами, которые были вынуждены решать его руководители.
Работа на Байкальском ЦБК дала нам прекрасную школу и научила нас всех смотреть на проблемы и задачи не в рамках одного предприятия, а в масштабе страны и отрасли. А также, не смотря на сложность возникающих трудностей, не бояться этих проблем и задач, а просто брать их и решать.
Поэтому, когда мы приходили на другие, новые предприятия, существующие на них проблемы не вызывали у нас сложности с точки зрения их решения.
– Как строилась концепция стратегического развития компании с момента Вашего назначения на должность генерального директора? Что и почему вы заложили в основу концепции?
– Формирование концепции стратегического развития компании началось задолго до моего назначения на должность генерального директора управляющей компании. Основа стратегии была заложена Председателем Наблюдательного Совета группы Анатолием Владимировичем Штейнбергом.
Ее первая часть – это максимизация доли рынка в выбранном сегменте с достижением минимум 30 процентов. Вторая часть – это вертикальная интеграция: от сбора макулатуры до производства гофроящика, с уровнем внутренней интеграции не менее 70 процентов. И третья часть – предоставление менеджменту компаний группы достаточного уровня прав для того, чтобы максимально реализовать потенциал, заложенный в каждом из наших руководителей.
Как итог, была поставлена стратегическая задача – «Стать компанией №1 в секторе гофроупаковки в России к 2015 году».
– А какое влияние на вашу стратегию оказал анализ Европейского рынка гофропродукции?
– Этот анализ очень важен, так как в СССР понятие и назначение упаковки очень сильно отличалось от западного. Учитывая это, я бы разделил вопрос на две части: сами производители гофропродукции и рынок гофропродукции. Изучение производителей позволяет понять, как должна выглядеть компания, и с какой эффективностью она должна работать. А анализ рынка позволяет понять, как будет изменяться спрос, каким он будет при достижении такого же уровня потребления, как в Европе.
Для изучения гофропроизводителей мы с Анатолием Владимировичем встретились с собственниками и топ-менеджментом всех лидеров этого рынка в Европе. Основные выводы, которые мы сделали: все компании имеют вертикальную интеграцию, четко направленную продуктовую специализацию, высокую производительность труда и большой уровень сервисных услуг для своих клиентов.
Для анализа рынка мы использовали возможности для общения на отраслевых семинарах и форумах, проводимых в Европе. А также проводили специализированные исследования с помощью отраслевых консалтинговых компаний. Это позволило понять ключевые тенденции, по которым будет изменяться рынок в России.
– Как на сегодняшний день Вы оцениваете тенденции развития рынка в части гофроупаковки и насколько здесь подготовлен к завоеванию лидерских позиций ваш холдинг?
– Основных моментов несколько, и я думаю, что в нашей отрасли они всем известны. Один из главных – упаковка должна быть частью товара, который производит и продает наш потребитель. Она должна помогать продавать продукцию клиента и иметь оптимальную стоимость. И, что тоже немаловажно, – это гарантия стабильности и рост сопутствующих сервисных услуг, которые мы должны оказывать нашему потребителю. Что касается завоевания лидерских позиций, то нашей компании предстоит еще много над этим работать.
– Успех – не манна небесная и не одномоментный кайф. Успех – это кропотливая работа, и он всегда идет в одной упряжке с трудностями. Давайте оглянемся назад и посмотрим на те подводные камни и проблемы, которые стояли на пути достижения целей и задач, поставленных высшим менеджментом перед компанией.
– Если честно сказать, то я не могу вспомнить, чтоб были какие-то большие проблемы, с которыми нам пришлось столкнуться. У нас прекрасная команда, и наша слаженная работа помогает преодолевать подводные камни и проблемы.
Если выделить то, что действительно давалось нелегко, так это впервые принимать решения о крупных инвестициях (покупка новых предприятий, запуск крупных инвестиционных проектов).
– Для развития вам всегда хватало собственных оборотных средств или прибегали к кредитам? Тогда – на какие именно цели привлекались заемные средства?
– Безусловно, наша компания, как и многие другие, пользуется кредитами. Основные цели, под которые мы привлекали заемные средства, – это приобретение новых компаний и инвестиционные проекты. Хотелось бы отметить, что с точки зрения «долгов», мы достаточно консервативная компания. Соотношение долга к EBITDA в среднем за все время было на уровне 1,5.
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как вам «далось» решение по проекту создания крупной бумагоделательной машины (БДМ). Зачем был нужен такой проект? Он – часть вашей стратегии? И почему, на Ваш взгляд, коллеги «по цеху», представители предприятий-партнеров, не заинтересовались проектом?
– Начну с того, зачем нужен этот проект.
Строительство и модернизация нашей отрасли была закончена в момент развала СССР. И если в производстве бумаг из древесины в советское время были созданы и на текущий момент современные предприятия, то в области переработки макулатуры этого сделано не было. Для того чтобы конкурировать с европейскими производителями бумаг из макулатуры, нужно создавать новые мощности – строить новые бумагоделательные машины и, к сожалению, других вариантов нет. При этом, как показала практика, строить их можно только на уже существующей инфраструктуре предприятий отрасли.
Само решение о запуске этого проекта далось нам нелегко, мы шли к нему 5 лет. Это было связано с выбором масштаба проекта (мощностью бумагоделательной машины) и выбором наиболее удачной площадки для такого проекта. Не обошлось и без экономических факторов. Для себя мы решили, что можем идти в проект, если его бюджет составит не более 40-45 процентов от текущего фактического оборота компании.
Так как проект крупный, то его реализация требовала либо консолидации усилий нескольких компаний отрасли, либо времени, пока одна из компаний не вырастет и не будет способна реализовать такой проект. Мы шли по обоим направлениям. Встречаясь с нашими коллегами, в течение 5-ти лет мы призывали их объединить наши усилия ради этого проекта. Безусловно, для реализации этого проекта нужно было согласиться с тем, что теперь будет не один акционер в компании, появятся новые партнеры. К сожалению, к этому никто не был готов.
– На какой стадии находится сейчас этот проект? Что осуществлено, где ожидаются риски?
– На текущий момент в полном объеме выполнены все проектные работы и завершается строительная часть проекта. Продолжается монтаж основного оборудования и вспомогательных систем. Планируем, что этой осенью мы начнем тестирование основных систем и пусконаладочные работы.
Что касается рисков, то их минимизация уже осуществлена в процессе проектирования и подготовки оборудования к монтажу.
– О необходимости модернизации российской промышленности спорить не приходится. Модернизация для вашего холдинга это …?
– Первое – это обеспечение минимально необходимого масштаба наших предприятий, что составляет 200 тысяч тонн для бумагоделательной машины и 150 миллионов м2 для гофрозавода. Обязательно – способность обеспечивать нашим клиентам необходимый ассортимент продукции, уровень качества и сервиса. И что самое главное – подготовка нашего персонала.
Модернизация для нашей компании – это и непрерывное совершенствование системы управления как внутри предприятий, так и в масштабах всего холдинга.
– Как вы видите себя среди других предприятий-конкурентов, тоже модернизирующихся по последнему слову техники и технологий? В чем вы сильнее?
– Каждая компания имеет свою собственную стратегию и старается ее максимально реализовать. В чем одна или другая стратегия успешнее, и насколько хорошо каждая компания сможет ее реализовать, покажет время.
– Как процессы обновления производства отразились на экономике предприятий холдинга?
– Конечно, положительно. Отдельно хотелось бы отметить, что с новыми проектами и задачами персонал предприятий получает своего рода вызов. И принимая этот вызов и новые задачи, люди имеют основу для своего роста и развития. А через развитие наших руководителей и специалистов растут и наши предприятия.
– А система управления холдингом в целом и предприятиями в частности подверглась модернизации? Ведь динамичное развитие вряд ли возможно без усовершенствования управленческого аппарата и изменений в подходах работы с персоналом…
– Изначально наша система управления была выстроена с ориентиром на максимальные права менеджмента на местах. При этом сама управляющая компания состоит всего из 11 человек. Необходимость качественного изменения заставила нас организовать совместные команды среди менеджмента управляющей компании и предприятий. На каждое приоритетное направление была собрана своя команда, которая разрабатывала и внедряла на одном из предприятий наиболее эффективные способы реализации. Далее этот опыт мы масштабировали на все наши предприятия. В целом можно сказать, что основная задача – вовлечь максимальное количество персонала в разработку и внедрение необходимых изменений – во многом успешно решается.
– Как изменились процессы внутри производственной системы холдинга и при ее взаимодействии с клиентами с проведением модернизации?
– В процессе модернизации мы лучше стали понимать наших клиентов и их потребности. И это самое главное. Можно сказать, что это отправная точка для изменений внутри компании. Сейчас все процессы будут выстраиваться для того, чтобы предоставить нашим клиентам оптимальное решение в области упаковки, с точки зрения сервиса и качества. Если благодаря нашей упаковке, мы поможем нашим клиентам создать дополнительную стоимость их продукции, то это будет замечательно.
– Чем ознаменуете ближайшее будущее холдинга в период до 2013 года и что стоит на повестке дня при среднесрочном планировании?
– Что касается 2013 года, то основных задач две. Первая – вывод на полную мощность нашей новой БДМ в Кувшиново, и с этим мы достигнем лидерства в России в секторе бумаги и картона из макулатуры. Вторая – улучшение сервиса и увеличение объемов производства гофропродукции.
Что касается среднесрочной перспективы, то задача – «Стать компанией №1 в секторе гофроупаковки в России» – не меняется.
Мы планируем этого достичь за счет дальнейшей модернизации существующих производств бумаги и картона, с достижением общего объема по группе 600 тысяч тонн в год. А также строительства двух новых гофрозаводов и достижением общего объема по гофропродукции не менее 800 миллионов м2.
Подготовила Ольга Лазарева
