Профессор Пол Холлинворс – британский консультант и тренер в области улучшения организационного развития и повышения производительности с образцовой международной репутацией. Специальный гость конференции «Эффективность региона» объяснил иркутянам, чем хорош кризис для бизнеса и почему не всегда успех измеряется экономическим ростом.
Промышленный инженер по первой профессии, ученик и последователь британского ученого Уильяма Деминга, внесшего значимый вклад в создание «японского экономического чуда» и последовавшей затем на Западе «революции качества», Пол Холлинворс основал агентство «4GM Consulting» в 1992 году, чтобы обучать управленцев менеджменту четвертого поколения, а бизнес делать ориентированным на нужды клиентов. Этот визит в Россию для него не первый: в начале 1990-х, как и другие западные эксперты, Холлинворс приехал в постсоветскую Россию в надежде, что его опыт повышения эффективности в разных отраслях будет востребован, однако эти ожидания не оправдались.
Свое выступление на конференции «Эффективность региона» в Иркутске профессор начал с небольшого экскурса в историю британской промышленности:
– Во второй половине ХХ века Великобританию, «мастерскую мира» и колыбель промышленной революции, ждал новый экономический переход. Мы пережили великую потерю. После второй мировой войны, с 1945-го по 1980-й, самая большая империя мира перестала существовать, лишившись своих колоний. Более того, страна потеряла свои позиции как ведущая индустриальная держава. Не важно, как успешна система, организация или предприятие, нужно совсем немного, чтобы превратить ее в ничто. Поясню это на одном примере. После второй мировой войны Великобритания была лидером во многих отраслях, японская же экономика находилась в очень тяжелом состоянии. Еще перед войной, в конце 1930-х, блестящий инженер Эдвард Тернер предложил делать мотоциклетный двигатель с вертикальной компоновкой цилиндров. Так появился легендарный Triumph Speedtwin. Его двигатель и дизайн практически не менялись несколько десятилетий. В 1951 году 80% мотоциклов на мировом рынке было выпущено в Британии и Италии, но уже через 20 лет все изменилось: на нашу страну приходилось только 2% мирового рынка, а Япония стала мировым лидером и заняла 80% рынка. Как мы ответили? В 1984-м открыли музей мотоциклов, чтобы сохранить вклад Великобритании в развитие этой отрасли. Похожие истории произошли и в других отраслях, так же мы потеряли лидерство в автомобилестроении, кораблестроении.
В 1970-е годы мы обнаружили, что живем в новом экономическом мире. Скорость коммуникации, сложность бизнеса, ожидания покупателей стремительно нарастали. Правительство осознало необходимость подготовки профессиональных инженеров, владеющих методами повышения производительности труда. Однако скорость изменений росла быстрее, чем скорость научения.
В это время ученые поняли, что старые способы управления, сфокусированные на определенных финансовых целях, уже не работают. Для выживания бизнеса нужна система производства, сфокусированная на потребностях клиента. В нашей промышленности было недостаточно инноваций, обращенных к клиентам. Более того, рабочие не были мотивированы делать продукт качественно. Однако проблема состояла далеко не в мотивации работников, а в менеджменте. Только менеджеры несут ответственность за систему производства, и ее улучшение – также забота менеджеров. Именно этому доктор Деминг научил японцев. И в 1980-е мои соотечественники начали ездить в Японию, чтобы понять секрет ее успеха.
– Можно ли провести параллель между тем, что происходило в Великобритании в 1980-х, и тем, что происходит с российской промышленностью сейчас?
– Я не эксперт по России. Но именно потому, что между этими ситуациями есть нечто похожее, я и упомянул мою маленькую страну, которая прежде была великой мировой державой, а потом потеряла эту позицию. Впервые я приехал в Москву в 1992 или 1993 году. Незадолго до этого распался Советский Союз. То, что я увидел, было угнетающе. Люди, кажется, не имели никакой веры в будущее. Никто не видел смысла что-то делать. Здорово замечать изменения, которые происходят в России сейчас. Могу предположить, что распад Советского Союза, отделение республик, утрата лидерского положения страной были непростым процессом. Знаю, что моя страна даже сейчас переживает нечто подобное: нас обгоняет Бразилия, ее экономика растет быстрее. С этим трудно смириться. Сейчас российская экономика на подъеме, у вас много минеральных ресурсов, большие природные запасы углеводородов – если их использовать мудро, можно построить великую экономику.
– Есть мнение, что природные богатства – одна из главных причин, тормозящих развитие эффективного управления. Что вы об этом думаете?
– Так много всего, что нет причин волноваться? Одна из проблем западной экономической науки – идея, что экономическое благосостояние базируется на постоянном росте. Мы измеряем экономику страны по ее росту. Но нет ни одной системы, которая могла бы расти бесконечно, поскольку любые ресурсы ограниченны. Экономика, основанная на бесконечном росте, очевидно невозможна. Нужно найти путь к благосостоянию, которое не зависит от роста, то есть использовать ресурсы более осмотрительно. Россия, у которой так много природных ресурсов, несет особую ответственность за их осмотрительное использование. Через какое-то время мы просто перестанем нуждаться в вашем газе, поскольку найдем новый способ получать энергию.
Последние 20 лет, после основания своей консалтинговой компании, Холлинворс почти без перерывов работал с предприятиями в самых разных отраслях и администрациями муниципалитетов.
– Я работал в разных отраслях – металлургии, строительстве и так далее, но проблемы везде одинаковые. Во-первых, это проблема координации бизнеса: менеджер должен постоянно контролировать много различных факторов. Наступает момент, когда компании необходимы изменения. Если вы что-то хотите улучшить, надо быть готовым изменяться. Улучшения требуют знаний. О процессе: нужно понимать, что именно изменяется; о цели: нужно иметь видение, куда вы стремитесь и какие шаги помогут вам туда прийти. Когда мы смотрим на структуру предприятия, департаменты и отделы выглядят как отдельные острова в системе производства, но если мы хотим изменить продуктивность системы, тогда нужно думать обо всех стадиях процесса. Руководитель тут похож на дирижера в оркестре, благодаря которому музыканты играют слаженно. Кроме того, требуются терпение и время, чтобы увидеть результаты изменений.
Однажды я работал с Йоркширской кирпичной компанией. Она теряла рынок сбыта, и в момент кризиса ее руководство осознало, что надо что-то менять. Согласно британским стандартам, длина 24 кирпичей, размещенных в одну линию, должна составлять не менее 5085 мм и не более 5235 мм, то есть в среднем один кирпич должен иметь длину 215 мм. Однако на практике каменщики получали кирпичи разного размера. Поскольку покупателю нужна предсказуемость, мы постарались сократить вариабельность процесса и сделать величину кирпичей более стабильной. Это отразилось на продажах. Йоркширская кирпичная компания начала экспортировать кирпич в Японию уже через несколько лет после того, как была на грани гибели.
– Часто ли менеджеры начинают думать об изменениях, только когда ситуация становится критической?
– В книге доктора Деминга «Из кризиса» («Out of the Crisis»), которая вышла в 1986-м, говорится о том, что нужно делать западным экономикам, и в частности США, чтобы предотвратить упадок и развернуть движение в другую сторону. Американская экономика начала снижение с 1970-х. Еще в 1986-м Деминг сказал: «Америка переживает кризис, проблема в том, что они еще об этом не знают». Я не в той позиции, чтобы говорить, что это так же правдиво относительно России, но, думаю, было бы разумно начать что-то предпринимать еще до кризиса. Знаю, организации обычно не начинают работать над эффективностью, пока не становятся видны наиболее драматичные изменения. В моменты, когда лидеры понимают, что терять уже нечего, нужно воспользоваться любым шансом. Образно говоря, в перестрелке нужно взяться за свой пистолет, даже если вы знаете, что другие ребята собираются в вас стрелять и могут убить. Так же и в кризисе – надо быть готовым пойти на радикальные меры. Они требуют настоящей уверенности, смелости и мудрости.
– Бизнес сейчас уделяет много внимания бережливому производству и другим инструментам. Но эти системы управления выстроены вокруг определенной культуры. Возможно ли перенести азиатский способ мышления в западную промышленность?
– Думаю, есть некоторые культурные различия, имеющие глубокие истоки, в том числе в ментальности, которая доминирует на Востоке: уважение к авторитету, сотрудничество. Но я точно знаю, что к моменту, когда Деминг поехал в Японию, чтобы помочь перестроить индустрию, рабочие в 90% случаев сопротивлялись этим изменениям. Другими словами, в авиационной промышленности приходилось делать 10 обтекателей, чтобы получить один качественный. Так что эти вещи не были абсолютно естественны для японцев. Может быть, у них был талант принять новое, может быть, они знали, что находятся в кризисе.
Мы говорили о бережливом производстве. В нем много хорошего, но это не ответ на все вопросы. Все системы управления качеством полезны, но ни одна не достаточна без правильной настройки умов. Качество – это о людях, а не о продуктах, отношениях, взаимодействии, понимании, уважении, сотрудничестве. Если у вас в компании это есть, вы сделаете многое с помощью lean-технологий или «6 сигма».
Алена Махнева
