Николай Хаустов

Николай Хаустов, ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА: Мы всегда исповедовали принцип тотального контроля над качеством

Что значит жить по законам энергетического рынка и принимать его импульсы? Ответ на этот вопрос мы искали вместе с Николаем Хаустовым, генеральным директором ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА».

– Николай Анатольевич, ваше предприятие начинало, как известно, с оказания инжиниринговых услуг. Но понадобился всего год работы, чтобы создать целый производственный комплекс. Откуда это нескромное название – «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА» – и что вас подтолкнуло к организации производства?

– Откуда нескромное название «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА»? В Питере есть старое, прославленное дизелестроительное предприятие, которое называется «Звезда». На этом предприятии было подразделение, занимающееся энергетическим машиностроением, где выпускались аварийные электростанции, в том числе и для стран СЭВ. И вот в 2001 году от этого предприятия отпочковалась группа людей, которые специализировались на энергетике. Отсюда название «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА».

Может быть, изначально и была идея оказывать только инжиниринговые услуги, а производство размещать на стороне. Но мы всегда исповедовали принцип тотального контроля над качеством на всех стадиях жизненного цикла – как на стадии проектирования, конструирования, так и производства. И эволюционно пришли к тому, что нужно иметь собственную производственную базу, которая позволит осуществить этот принцип. Таким образом, через некоторое время после создания основного предприятия в состав ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА» вошла производственная компания «Петромодуль», ставшая прообразом нашего сегодняшнего производственного комплекса.

Мы теоретически понимаем, что есть специализация как способ эффективной организации общественного труда. Есть определенные преимущества, но, к сожалению, жизнь и реальные условия нашей действительности подталкивают нарушать теоретические постулаты и приходить к натуральному хозяйству. Сначала мы покупаем АСУТП (автоматизированная система управления технологическим процессом) ЭСН (электростанции собственных нужд), потом, сталкиваясь с теми же проблемами, создаем собственное производство. И таким образом, с одной стороны, мы вроде как «распыляемся», а с другой стороны, гарантируем управляемость этими вещами.

– Судя по тому, какие «капризные» у нас заказчики, ваш посыл был правильным….

– От заказчиков зависит все. Но с ними бывает непросто вести разговор. Иногда они упорно не хотят понимать, что даже один агрегат, который является сердцевиной нашей электростанции, в среднем изготавливается 7-9 месяцев. А заказчики считают, что электростанцию можно получить по принципу «горячего пирожка» – через месяц, максимум два. Поэтому мы должны управлять всем жизненным циклом, запараллеливать работу, иметь много агрегатов на складе для того, чтобы удовлетворять их требования. Перевоспитывать наших заказчиков было бы дороже и сложнее.

– Организация производственного комплекса обеспечила вам лидирующие позиции на тот момент в области малой энергетики и энергетического машиностроения. К какому лидерству вы стремились – по издержкам, скорости вывода продукта на рынок, надежности и безопасности оборудования?

– Мы нацеливались на то, чтобы добиться постоянства в работе с заказчиком. Если он пришел к нам один раз, то должен приходить еще и еще. Мы обязаны были слышать, чего он хочет, и делать это на высоком уровне. Если мы занимаемся аварийными электроснабжающими устройствами, то там необходимо быстро подхватывать нагрузки оборудования. Если это электростанции постоянно работающие, то необходимо иметь максимальный межремонтный цикл, длительный срок эксплуатации, ремонтопригодность и прочее. То есть мы всегда старались закрепить за собой заказчика. И наш 12-летний опыт показывает, что почти все заказчики, которые есть у нас в списке, приходят к нам многократно.

– … то есть для вас важно доверие ваших постоянных заказчиков?

– … и постоянное расширение нашей клиентской базы. Если еще 5 лет назад ключевыми в портфеле заказов компании были проекты для «Газпрома», то за последние несколько лет у нас появился свой «конек». Это попутный нефтяной газ, шахтный метан («Воркутауголь»), атомная тематика, это уже в большом количестве газотурбинные электростанции, сырая нефть (и все это мы планируем тиражировать!). Сейчас к нашей деятельности проявляют живой интерес и лесозаготовительные производства, в стадии реализации проект на биотопливе (древесная щепа). То есть мы при сохранении того, что имеем, стараемся захватить бОльший плацдарм и прирасти новыми заказчиками, которые, опять же, будут приходить к нам снова и снова.

– А что на тот момент, когда компания только создалась, требовалось потребителям продукции энергомаша? В чем поступательность вашего движения?

– Тогда в основном это были аварийные источники питания. Традиционный наш стратегический заказчик – газпромовские компрессорные станции, которые нуждались в аварийных источниках на случай пропадания сетевой энергии.

Потом стратегический заказчик решил уйти от зависимости от РАО ЕЭС и создать собственную генерацию. Газпромом было принято решение о независимом энергоснабжении своих компрессорных станций по всей линии. Тогда они стали использовать газ, газопоршневые моторы, и мы начали в большом количестве производить такие машины.

Следующий виток связан с вопросом об утилизации попутного нефтяного газа. Мы уже больше других построили (15 было введено и еще 10 будет введено в строй) электростанций на попутном нефтяном газе. Уверен, что и шахтеры откликнутся на успешный выход ОАО «Воркутауголь», потому что сырая нефть в разы дешевле топлива, так же, как и попутный газ.

– Что выходило на первый план при заключении договоров с заказчиками – цена, качество, скорость выполнения заказа?

– Коварный вопрос. Как говорится, если хочешь быстро, недорого и хорошо, то выбирай два пункта. На самом деле важно и первое, и второе, и третье. Но вначале ведь было все совсем по-другому. Мы имели 100% авансирование от Газпрома. У нас с тех пор остались хорошие сроки изготовления – 185, 260 дней. Но заказчику всегда нужно срочно, даже если решение уже принято, и проект одобрен. Скорость отклика, скорость реакции на требования заказчика – это очень важные показатели для любой компании, такой как наша.

Конечно, мы не из дешевых, и не уходим в этот сегмент рынка – там есть кому работать. Но мы качественные, надежные. В подтверждение – тот факт, что около 60 тысяч часов наработали наши электростанции на попутном нефтяном газе (например, электростанции для ОАО «Ритэк»), памятуя, что 8 тысяч часов равно году. Это и есть надежность как ключевой показатель качества.

– В чем вы видели риски, когда занимали нишу? Чего опасались?

– Невыполнения требований технического задания. Еще не было достаточно компетенций на тот момент. Например, положено, чтобы за определенное время энергоустановки подхватывали строго определенный процент нагрузки, а у нас не получалось бы это. И заказчик был бы тогда вправе сказать: «Вы не справляетесь с возложенными на вас задачами, мы вас будем менять».

Был и финансовый риск. Чтобы создать бизнес в области работы электростанций, нужно иметь финансовый потенциал, потому что приходится иметь достаточное количество ходовых агрегатов на складе, чтобы быстро реагировать на потребности рынка. А каждый агрегат стоит сотни тысяч долларов. Но компания с этим справилась.

Провал мог бы быть на первом этапе, если бы у заказчика не было желания и ресурса оплачивать аварийные источники питания, если бы у заказчика не было желания и ресурса оплачивать создание собственной генерации. Но специфика нашей компании состоит в том, что мы работаем «там, где кончается асфальт», куда линии электропередач если и доходят, то с большим дефицитом. А иногда (Салехард, Яр-Сале) там просто нет ничего, нет ни одной линии, там все – автономная генерация. Поэтому, и как первый вариант – аварийники, – так и электростанции, мы были уверены, станут востребованы.

– Трудно не согласиться… Но стране и применение аварийных систем не помешало бы расширить. Как думаете?

– «Блокауты» говорят о том, что в стране еще практически нет системы резервирования обязательного аварийного обеспечения: что Москва, закольцованная сетью, наполовину осталась без света, что Питер, имеющий периодические отключения электроэнергии. И только состоятельные заказчики сегодня создают себе аварийные источники. А есть страны, где наличие аварийных источников прописано законодательно. Например, в Израиле жилой дом не сдается без аварийного источника питания. Я уже не говорю про военные объекты, больницы. И таких стран очень много.

– За счет каких средств финансировалось производство?

– Во-первых, мы никогда не были одни – развивались в группе с другими компаниями. И, как я уже отмечал, вначале было 100% авансирование от Газпрома, потом 70%, сейчас осталось 30-40%, а где-то и 0. Но к тому моменту, когда авансовые платежи пошли на убыль, мы уже нарастили мускулы. У нас теперь есть и кредитная история, и залоговое обеспечение. Сейчас банки под контракты без проблем финансируют и нас как известную и надежную компанию, и наших известных заказчиков.

– Каким образом у вас поддерживается изначальное намерение «слышать рынок и понимать его потребности»?

– У нас существует ассортиментный совет, где маркетологи, продавцы говорят, что будет востребовано рынком, а мы стараемся нашу компетенцию преломить для удовлетворения этих потребностей.

– Насколько за последние 7 лет изменился ваш ассортимент, направления, подходы к производству, учитывая развитие рынка энергомашиностроения и высокие технические требования заказчиков?

– Если 7 лет назад у нас была львиная доля дизельных электростанций, и мы мечтали выпускать две многоагрегатных газопоршневых в год, то сейчас мы делаем 10 таких в год и считаем, что этого мало.

Если раньше двумя основными направлениями считались нефть и газ, а все остальное было «исчезающе малой величиной», то сегодня, наоборот, мы ставим во главу угла при сохранении присутствия на углеводородном рынке идти в инфраструктуру в широком смысле этого слова, в атомную энергетику, в ЖКХ.

Что касается производственных подходов… Мы сначала интсталировали в свой состав «Петра-Модуль». Но по прошествии нескольких лет поняли, что необходимо обновлять станочный парк, технологию для сокращения срока производства электростанций, потому что мы все делаем от начала и до конца – от раскроя материала до стендовых испытаний.

Мы пригласили немецкую компанию, которая описала нашу технологию и насытила оборудованием. Задача была сделать так, чтобы качество повысилось, а сроки и цена изготовления снизились (за счет оптимального раскроя материала). То есть мы выпрямили технологию, сделали ее максимально логичной для того, чтобы добиться и улучшения качества, и сокращения срока изготовления и сокращения издержек производства. При этом будет значительно повышена доля автоматизации производства, уменьшена доля ручного труда в себестоимости продукции.

– Насколько сильным для вашего предприятия было влияние (или давление) со стороны конкурентов? Кого вы считаете достойным конкуренции с ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА»?

– Вообще конкуренция в нашей нише высокая. Присутствие конкурентов всегда мотивирует, заставляет быстрее принимать решения. Но нам удается на протяжении нескольких лет быть на полкорпуса впереди, мы все равно остаемся на лидирующих позициях.

Дизельными электростанциями не занимаются только ленивые, но мы ушли туда, куда другим еще не допрыгнуть по разным причинам – и по компетенции, и по финансовым возможностям.

Достойные конкуренты и Энерготех, и НГ-Энерго, но у нас есть чем им ответить. Мы считаем, что у нас в каждом сегменте свои преимущества.

– Такое впечатление, что вам удается работать без проблем. Но это, конечно же, невозможно. Какие из них для вас существенны? Как вы их решаете?

– Я вижу очень серьезную проблему в системе среднего и высшего профобразования. У нас высокие требования ко всем сотрудникам, начиная от рабочих и заканчивая руководителями. И хороших технических специалистов найти архисложно. Мы имеем прямой контакт с лучшими лицеями и вузами Санкт-Петербурга. Мы берем на практику студентов, лучших оставляем у себя. И далее их тоже обучаем на различных курсах, в том числе и за рубежом, хотя это и не дешево. Например, в Германии обучение правилам эксплуатации электростанций, стоит десятки тысяч евро, но мы на это идем.

Большой плюс, что среди менеджмента нашего предприятия приличный состав ученых (16 кандидатов, 1 доктор наук), есть научно-технический совет. И это не какое-то формальное образование, а тот самый коллективный мозг, через который мы пропускаем проблемы, когда они появляются. За ученую степень мы делаем доплату.

В стадии реализации создание ИТЦ – большого инженерного технического центра. В нем мы соединили несколько разрозненных ранее подразделений и отделов с целью улучшить взаимодействие инженерных и технологических служб, и чтобы использовать здесь принцип единоначалия.

Это совершенно нормальная ситуация, когда в инжиниринговой компании создается единый многоотраслевой научно-инженерный центр. Наши ребята из скромности назвались ИТЦ, хотя по существу это научно-технический центр. Его задача, как и всей компании, улучшать то, что имеем, и делать то, чего не умели вчера. Здесь «две руки»: в одну поступает абсолютно новая информация, в другую – об обновлении того, что уже есть у нас в «копилке». В этот ИТЦ в последствии войдут еще и другие подразделения. И совершенно логично, что любой посыл из вне там обрабатывается, и выдается техническое решение. Да и мне облегчило управление создание такого центра.

Предприятия всех отраслей озабочены сокращением издержек, увеличением доли рынка и ускорением вывода на рынок новых изделий. Без этих шагов крайне сложно достичь лидерства и удерживать позиции. И здесь не последнюю роль играют ИТ-решения. Что характерно для вашей ИТ-стратегии и как она вписывается в общий стратегический контур предприятия, ориентированный на лидерство?

– Использование продвинутых ИТ-продуктов стало стилем работы в компании. Все построено на электронном документообороте и самых передовых инженерных системах. Но я могу сказать, что если я когда-то был потрясен московской ИТ-продвинутостью, когда работал там, то получил такое же удивления, придя в нашу компанию, увидел, что здесь тоже, не жалея средств, занимаются развитием ИТ-технологий. Хотя, конечно, еще есть возможности для совершенствования структуры, для оптимизации потока документооборота внутри. Но в этом не виноваты специалисты ИТ-службы. Компания довольно быстро выросла – в несколько раз за последние годы. Поэтому нам надо осмотреться и навести порядок.

Мы используем видео-конференции. Мы сократили поездки в Москву, Воркуту и так далее. Любой заказчик может беспрепятственно провести с нами видео конференцию.

Положительный опыт мы получили и от использования АСУ ТП. Ранее подобную систему мы покупали за границей за большие деньги. Года 4 назад мы приняли решение создать сначала отдел, а теперь уже мощный департамент. И сегодня он обеспечивает нам полную программу – АСУ разрабатываем на любых элементных базах, которые только нужны заказчику. Также поставили перед департаментом сверх задачу – обслуживать по АСУ и технологические процессы в других отраслях – нефтепереработка, цементное производство. Мы говорим нашим потенциальными клиентами: «Опишите нам технологический процесс, а мы предоставим АСУ этого технологического процесса; скажите, какая элементная база вам подходит, и мы ее сделаем либо сами предложим на выбор любую».

Вы отслеживаете планы государства в области энергетики? Каковы здесь ваши ожидания и пожелания?

– Мы смотрим, что планирует государство. Например, утилизация попутного газа. По большому счету для экологии земного шара все равно, где сжигать газ, – в Новом Уренгое или на Сретенке. Загрязнение будет одинаковое. Но мы сжигаем и очень много полезных вещей, и для собственника этого «факела» целесообразно использовать для получения полезной энергии этот продукт. Поэтому строят наши электростанции.

Мы хотим понять, когда все-таки нефтедобывающие компании будут иметь обязательный объем разведывательного бурения. А разведка осуществляется там, где нет сетей. Поэтому наши электростанции должны быть приводами для разведывательного бурения. Пока же такое впечатление, что высасывают все, что разведано. А раньше был норматив 1,8 тонны добычи, 1,8 разведки, чтобы иметь запас.

Мы хотим верить, что будет принят нормативный акт по поводу того, чтобы ни одна больница, школа, да и жилые дома не сдавались в эксплуатацию без аварийных источников питания, особенно в северных районах.

Конечно, было бы хорошо провести в Госдуме закон, направленный на обеспечение всех значимых сдаваемых объектов аварийными источниками. Но такого ресурса у нас нет.

Но если брать в целом те направления, на которые ориентируется наша компания, то все-таки их нам диктует рынок. Мы живем по его законам. Если нам государственные программы будут близки по компетенциям, мы в них с удовольствием примем участие. Но сейчас мы работаем «от заказчика» – слушаем его чаяния и видим серьезную перспективу в работе с ним.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях