В 2012 году в структуре Уранового холдинга «АРМЗ» был сформирован Программный офис. О его задачах и перспективах работы мы беседуем с заместителем генерального директора ОАО «Атомредметзолото» по операционной деятельности Дмитрием Феликсовичем Глямшиным.
- Дмитрий Феликсович, расскажите, пожалуйста, о том, как и почему возникла необходимость создания Программного офиса? Какова его структура и по какому принципу он формировался?
- В середине 2011 года по итогам проведенного специального исследования в ОАО «ППГХО» был констатирован системный кризис. Сразу после того как стали понятны основные проблемы, Урановый холдинг «АРМЗ» и ОАО «ППГХО» приступили к формированию антикризисного штаба.
Результаты его деятельности оказались положительными и позволили оперативно решить наиболее острые вопросы. Достигнуть этого удалось, в первую очередь, благодаря серьезным управленческим воздействиям. Но для того, чтобы наладить системную работу, необходимы были масштабные изменения. В качестве консультантов, которые бы помогли помочь в разработке стратегии, АРМЗ и ППГХО пригласили международную консалтинговую компанию «McKinsey & Company», специализирующуюся на решении задач, связанных со стратегическим управлением и имеющую достаточно большой опыт разработки проектов по реструктуризации крупных промышленных предприятий. При ее участии специалистами холдинга и комбината была разработана комплексная среднесрочная программа развития ОАО «ППГХО» до 2020 года (СПР). Фактически была сформирована новая производственная программа, в которой системно описывалось – когда и какие производственные мощности вводить. Она включила в себя мероприятия по запуску в эксплуатацию объектов рудника №8, строительству рудника №6, предложила ряд мер по повышению эффективности. В рамках СПР была сформирована обширная база, которая на сегодняшний день насчитывает около трехсот предложений разных направлений и степени детализации. Одни относятся к снижению себестоимости, другие к расшивке узких мест и повышению производительности труда отдельных участков. туда же включены и многие проекты, связанные с «Производственной системой Росатом». Каждое из этих предложений в перспективе должно привести к улучшениям на определенных направлениях деятельности ППГХО. Но таких проектов очень много. Ими надо управлять. Их необходимо изучать, систематизировать, вовремя запускать и постоянно контролировать. Только в этом случае мы сможем добиться конкретных результатов, которые в конечном итоге приведут к повышению эффективности предприятия, увеличению выпуска продукции, снижению себестоимости.
Системный кризис, затронувший ППГХО, выявил остро стоявшую кадровую проблему. Выяснилось, что на комбинате были недостаточно развиты инструменты управления в части методологии, организационной структуры, координации бизнес-процессов и их автоматизации. Тогда руководство АРМЗ приняло решение о формировании специальной структуры, в которую бы вошли специалисты холдинга по ключевым для комбината направлениям: планирование, материальное обеспечение, техническое обслуживание и ремонты, оперативное управление производством, внедрение «Производственной системы Росатом», работа с персоналом.
- Можно ли сказать, что Программный офис в какой-то степени стал дублировать функции специалистов из ОАО «ППГХО»?
- Я бы не назвал это дублированием. Наша основная задача – максимально помочь комбинату знаниями, умениями и навыками. Во-первых, любая операционная деятельность отнимает достаточно много времени. Зачастую это приводит к тому, что работникам фактически становится некогда заниматься системными проектами. У них не хватает сил и времени формировать оргструктуру, контролировать бизнес-процессы, разрабатывать методики планирования. Во-вторых, ППГХО входит в горнорудный дивизион Госкорпорации «Росатом», где существуют свои определенные правила. Достаточно вспомнить, что в АРМЗ действуют собственные бюджетные и учетные системы. Специалистам Программного офиса гораздо проще, не будучи детально погруженными в операционную деятельность, с одной стороны совмещать требования холдинга, а с другой учитывать методологию. К примеру, сейчас мы совместно с сотрудниками ППГХО приступаем к реализации инвестиционных инициатив в части создания проектных команд и методической поддержки организации проектной деятельности. Определение руководителя проекта по какому-либо направлению не означает, что данный человек с ходу сможет руководить всем процессом. Возможно, у него просто не будет хватать рабочего времени. но как специалист, он вполне способен предметно вести проект. Вот здесь мы и сможем оказать всестороннюю поддержку – отследить административные вопросы, провести совещания, технические экспертизы, организовать консультацию с экспертами, разбираться в конфликтных ситуациях, которые всегда возникают между предприятием, проектировщиками, экспертами и руководителями различных подразделений. Наша задача – постараться минимизировать потери и переводить конфликты в рабочее конструктивное русло.
- Определены ли конкретные сроки работы Программного офиса? Это временная структура или он будет действовать на постоянной основе?
- Первоочередной задачей Программного офиса является реализация положений СПР, которая имеет вполне конкретные сроки. Думаю, что если не до 2020 года, то 5-7 лет Программный офис будет работать. Большинство наших специалистов заняты на проектах. Они постоянно расширяют свой опыт за счет того, что работают на крупном предприятии, сталкиваются с реальными проблемами, находят новые способы управления, формируют бизнес-процессы. Многие из них постепенно становятся гораздо более высокими профессионалами, чем были до этого. Специалисты программного офиса параллельно выполняют большое количество задач по другим проектам и направлениям в ПРМЗ, участвуют в деятельности компаний Хиагда и Далур. Они являются слаженной проектной командой, которая собралась для достижения конкретных целей и повышения эффективности. Наш основной принцип – настроить бизнес-процессы и запустить их в «самостоятельное плавание». Программный офис не должен формировать систему, в которой он окажется незаменимым. Чем быстрее мы наладим процесс, тем раньше высвободим ресурс для того, чтобы приступить к работе на других направлениях.
- Какое направление Вы бы назвали наиболее проблемным и требующим пристального внимания?
- Проблемных вопросов очень много. Выделять среди них главный – не совсем правильно. Наша задача – поиск решения системных проблем, которые существуют на предприятии. Программный офис не занимается ситуациями, связанными с нехваткой конкретных запчастей или аварий. Мы контролируем соответствие мероприятий тем целям и задачам, которые стоят перед предприятием.
В Программном офисе есть несколько ключевых направлений работы. Первое связано с формированием системы управления. Оно включает в себя проекты по планированию и организации систем материально-технического обеспечения, технического обслуживания и ремонтов, автоматизации этой деятельности и так далее.
Также мы ведем проекты, связанные с повышением эффективности в рамках «Производственной системы Росатом». Это и скоростная проходка и увеличение эффективности добычи на рудниках, и многое другое. В нашем ведении находятся программы, связанные с НИОКРами, которые дают возможность повышать эффективность производства за счет новых научных разработок и исследований.
Отдельное направление связано с поиском улучшающих мероприятий. Постоянно возникают предложения по оптимизации работы того или иного участка. Мы пытаемся их систематизировать, описать, корректно сформулировать и вынести на решение руководства АРМЗ и ППГХО. К настоящему времени внедряется уже несколько подобных проектов. К примеру, сокращено время движения автотранспорта, создана система учета простоев и отказов.
Кроме того, специалисты Программного офиса участвуют в решении многих операционных ситуаций. Мы каждый день контролируем производственную деятельность. Наши специалисты вместе с сотрудниками комбината ходят на оперативные совещания, знают все проблемы по своим направлениям. Мы разбираемся в каждой критической ситуации, предлагаем варианты, схемы-решения, включаем их в методические разработки. Участие в операционной деятельности позволяет нашим специалистам разрабатывать и предлагать методы совершенствования операционного управления. Мы можем своевременно прокомментировать те или иные проблемы на оперативных совещаниях в АРМЗ. Холдинг заинтересован в том, чтобы ППГХО выполняло производственные показатели и делало это максимально эффективно, поэтому мы не боимся озвучивать существующие проблемы и говорить о них.
Так, большинство выявленных проблем связано с неправильным и несвоевременным планированием. К примеру, простои техники чаще всего происходят из-за того, что вовремя не поставляются запасные части, не до конца отточены процедуры формирования страхового и аварийного запаса. Для того, чтобы работа велась системно и качественно, выполнялась не авральными методами, а спокойно – без надрывов и потерь, нужно выстраивать систему планирования таким образом, чтобы заранее знать, какова будет производственная программа, какая для нее нужна техника, запчасти, материалы и сырье. Мы предложили инфраструктурный проект, основная задача которого – сформировать методологию для того, чтобы предприятие всегда имело все необходимое для выполнения запланированной производственной программы с наименьшими затратами финансовых и человеческих ресурсов.
Еще один проект связан с формированием базы данных по ремонтам. Он направлен на то, чтобы ликвидировать потери, возникающие из-за неправильной системы управления техническим обслуживаем. Для того, чтобы знать, какие запчасти и когда будут нужны, необходимо иметь статистику по отказам. Этот процесс требует накопления информации и создание специальной базы данных, к которой можно было бы обратиться в любой момент, в том числе и при проведении закупок.
Также мы систематизируем все инвестиционные проекты и оптимизируем работу по управлению ими. Зачастую ошибки на проектном этапе (когда формируются технические задания) стоят гораздо дороже, чем сам проект. Наша задача – сделать так, чтобы проект с самого начала шел по определённой схеме и правильно планировался. Сейчас мы консолидируем ресурсы АРМЗ, ППГХО и внешних экспертов – проектных институтов – для того, чтобы эта деятельность осуществлялась максимально эффективно.
- В каком качестве в большей степени выступают специалисты Программного офиса - как консультанты или как руководители?
- До настоящего времени специалисты Программного офиса выступали скорее как консультанты. но наша задача - трансформировать эту ситуацию. В ходе изучения предприятия, углубления в его проблемы и повседневные задачи, сотрудники Программного офиса постепенно превращаются в экспертов. Но я считаю, что наша задача заключается не только в том, чтобы консультировать или давать экспертную оценку, но и в том, чтобы вести проекты, совместно с руководством предприятия решать вопросы, связанные с их финансированием и изменением структуры, все больше включаться в процесс помощи комбинату, в том числе в оперативной работе. Мы должны системно вести проекты – контролировать сроки и ресурсы, вовремя реагировать на проблемы.
- Какие основные задачи стоят перед Программным офисом в 2013 году? Каких результатов ожидаете достигнуть в ближайшей перспективе?
- Задач у Программного офиса очень много. На сегодня только проектов по повышению эффективности и расшивке узких мест мы ведем более 28, а в базе их около 50. Основные задачи на ближайшую перспективу – сформировать систему управления предприятием и проработать бизнес-процессы всех направлений. В конечном итоге мы должны прийти к этапу изменения оргструктуры, улучшения и постановки задач для автоматизации. Эта работа уже идет, сейчас реструктуризируется основное производство. Также планируется закончить технические задания на большинство систем и подсистем, которые мы хотим внедрить на предприятии.
Еще одна важная задача, которую необходимо решить в ближайшее время – формирование процесса управления крупными, средними и мелкими проектами в части повышения эффективности. В первую очередь, это касается проектов, реализуемых в рамках «Производственной системы Росатом», а также закупки новой техники и модернизации производства. система должна работать как часы – без задержек.
Также в этом году мы планируем разработать методологию, которая позволит выявлять мероприятия по повышению эффективности и доводить их до конкретного финансового результата. Сколько будет внедрено инициатив сотрудников комбината – покажет время. В прошлом году их было реализовано 20, они принесли объединению 94 миллиона рублей.
Планируются серьезные мероприятия в сфере работы с персоналом. Многие результаты деятельности специалистов программного офиса заметны уже сейчас. Удалось преодолеть многие проблемы по различным рабочим специальностям. Налажена четкая системная работа по привлечению специалистов, их обучению, вовлечению и отбору. Это общая заслуга сотрудников ППГХО, АРМЗ и Программного офиса.
В перспективе предполагается реализовать еще очень много проектов. В их числе создание учебного центра и его оснащение. Данному направлению посвящена отдельная программа.
Мы планируем добиться значительных положительных результатов. нам уже есть чем похвастаться, но впереди еще очень много работы. Уверен, что с командой настоящих профессионалов, которые вошли в Программный офис, у нас все получится.
