Какие изменения оказались ключевыми для СИБУРа за последние десять лет и чем отличается работа в компании и футбольном клубе, рассказал заместитель председателя совета директоров Александр Дюков.
Благодарим Пресс-центр Компании СИБУР за предоставление данного материала.
Ровно десять лет назад руководителем СИБУРа был назначен Александр Дюков. На фоне тяжелой финансовой ситуации в компании и частой смены менеджерских команд журналисты в своих прогнозах не давали ему и нескольких месяцев. Однако именно под руководством Дюкова – сначала в должности президента, затем председателя совета директоров – нынешняя команда СИБУРа превратила набор разнородных и устаревших активов, обремененных миллиардными долгами, в «национального чемпиона» отрасли с понятными ориентирами развития. Подтверждением эффективности компании стала и позиция новых акционеров, которые одобрили существующую стратегию и доверили ее дальнейшую реализацию сформированной ранее команде.
– Александр Валерьевич, что представлял СИБУРа на момент Вашего прихода в компанию?
– Несколько десятков убыточных предприятий, находящихся в процедуре банкротства, с общим долгом, превышавшим выручку холдинга. При этом угроза потери производственных активов, в т.ч. газоперерабатывающих заводов и Тобольской площадки, отсутствие средств для финансирования текущей операционной деятельности были далеко не всеми проблемами, с которыми компании предстояло разобраться.
– В такой ситуации главной задачей менеджеров было удержание компании на плаву?
– Да, конечно, необходимо было сохранить активы, завершить процедуры банкротства, начать генерировать положительный денежный поток. Развитие холдинга было невозможным без решения самой проблемы долга. Разумеется, для решения всего комплекса задач необходимо было сформировать эффективную, профессиональную управленческую команду, которая бы после выведения компании из кризиса могла заняться разработкой и реализацией полноценной стратегии развития компании.
– То есть стратегии в то время у СИБУРа не было?
– Горизонт планирования не превышал месяца, холдинг управлялся на основе месячных производственных планов и прогнозов операционного денежного потока. То есть в основе деятельности компании, в которой работали 100 тысяч человек, были два достаточно простых документа.
Это сейчас мы имеем тщательно проработанные стратегии, бизнес-планы, инвестиционные программы, паспорта инвестиционных и организационных проектов, а производственную программу предлагает сложная компьютерная модель, учитывающая сотни различных факторов. А в 2003 году такие функции, как стратегическое планирование и инвестиционная деятельность, в компании просто отсутствовали. Да, по наследству нам достался ряд бизнес-идей, но в такой степени проработки, что проектами их назвать было нельзя.
– Сколько времени понадобилось на то, чтобы навести порядок и заняться формированием долгосрочной стратегии?
– То, что компания не может развиваться, не имея четких целей, – это аксиома. Поэтому о формировании долгосрочных планов мы задумались сразу же. Но в полной мере приступить к созданию стратегии удалось где-то спустя год, когда нормализовалась производственная деятельность и дозагрузка мощностей позволила начать генерировать прибыль. Когда мы разобрались с долгом, доказав кредиторам, в первую очередь крупнейшему − «Газпрому», что у компании может быть будущее, что не обязательно продавать ее по частям, чтобы вернуть инвестиции, что капитализация задолженности тоже может быть эффективным решением для инвестора.
К тому же за год была наработана и критическая масса аналитики, которая должна была лечь в основу стратегии, появились грамотные менеджеры, успевшие ознакомится с ситуацией.
– А что случилось с командой, работавшей до Вашего прихода?
– Управленческая команда Дмитрия Мазепина покинула компанию вслед за ним, оставшиеся менеджеры были сильно демотивированы. И без того достаточно сильно урезанная по ряду направлений организационная структура корпоративного центра была не укомплектована, такие функции, как стратегическое планирование, инвестиционная деятельность и управление реализацией проектов, R&D, связи с госорганами, отсутствовали полностью.
– В одном из интервью Вы говорили, что нанимали менеджеров практически под личные гарантии…
– Так и было. Нужна была новая команда, способная решать оперативные задачи и приступить к разработке и реализации долгосрочной стратегии. Но будущее на тот момент было туманным, а компенсационный пакет, который мы могли предложить, – достаточно скромным: оклады максимум в 4-5 тыс. долларов для начальников департаментов и обещания бонусов без какой-либо конкретики. Я получал зарплату около 2,5 тыс. долларов. Так что назвать СИБУР привлекательным работодателем тогда было, действительно, сложно.
Поэтому пришли те, кто хотел принять участие в очень сложном, но интересном проекте − создании современной эффективной компании. Для многих менеджеров это стало отличной возможностью реализовать себя.
– Сейчас хедхантеры охотятся за сотрудниками СИБУРа. С тех пор образ компании сильно изменился?
– СИБУР прошел путь от раздираемого корпоративными скандалами, балансирующего на грани распада холдинга к успешной, прибыльной, эффективной, быстро растущей компании с четкой, амбициозной и реалистичной стратегией развития, грамотно реализующей сразу несколько крупных инвестиционных проектов. Немаловажно, что статус СИБУРа как отраслевого лидера позволяет и успешно заниматься законотворчеством, трансформировать правовое поле, делая его более сбалансированным, гармоничным. Это лоббизм в хорошем смысле слова – активная гражданская бизнес-позиция.
Конечно, такое изменение образа − заслуга менеджеров. В компании сформирована команда единомышленников, профессиональных, замотивированных. Безусловно, такие люди востребованы рынком. На мой взгляд, именно эффективная команда с едиными ценностями и принципами, такими как порядочность, сотрудничество, результативность, лидерство, изменила компанию.
– Изменились ведь не только сотрудники, но и активы холдинга?
– Да, коренным образом. В 2003 году практически на всех наших производственных площадках – в том числе основных, можно было снимать фильмы про Сталинградскую битву − так они выглядели. Единственным относительно современным производством был ПЭТФ в Твери, на остальных десятилетия экономии на капремонтах сказались катастрофически.
Модернизация и реконструкция в последние годы коснулась практически всех предприятий холдинга, и эта работа продолжается. Более того, СИБУР строит новые производственные комплексы, пуск которых заметно изменит российский нефтехимический рынок.
– Как рождались инвестпроекты, которые реализуются сейчас?
– Часть выросла из бизнес-идей, которые достались компании по наследству от предыдущих команд. Каждая такая идея пропускалась через фильтр соответствия общей стратегии развития компании и прорабатывалась до степени, позволяющей принять инвестиционное решение.
Большая часть проектов сгенерирована нынешней командой. Здесь фильтр был уже не нужен, все проекты изначально вписывались в стратегию, основанную на потребностях рынка, сырьевых и инвестиционных возможностях СИБУРа.
– Если касаться темы реализации инвестпроектов, то все чаще, в том числе на государственном уровне, говорят о необходимости реформирования устаревших технорм в промышленном строительстве.
– Это серьезная проблема для всех производственных предприятий, которые строят и эксплуатируют опасные промышленные объекты. Сейчас многие компании подключились к ее решению, но первыми в этом направлении выступили «Газпром нефть» и СИБУР.
Дело в том, что наше регулирование строится на предписывающих нормах, включающих откровенно избыточные требования. Где-то в основу этих норм легли инструкции и проектная документация 30-40-х годов, где-то отталкивались от конкретных аварий. Такое положение привело к значительному удорожанию строительства объектов и завышению издержек при их эксплуатации. Результат − замедление процесса модернизации и в итоге снижение конкурентоспособности российской промышленности.
Новый, рискоориентированный подход позволяет проектировать промышленные объекты, исходя из объективных требований по промбезопасности, основанных на конкретных ситуациях и технологиях. Помимо повышения рентабельности проектов, это позитивно повлияет на развитие страхового рынка, даст инновационный импульс российским проектировщикам, производителям материалов и оборудования. Цена вопроса для российской экономики – сотни миллиардов долларов.
Похоже, что сейчас и бизнес, и государство созрели для изменений, и они, наконец, могут произойти.
– А что касается личной эффективности – Вы активно занимаетесь тремя проектами в двух городах, имеются в виду «Газпром нефть», СИБУР и ФК «Зенит», каждый из которых тянет на круглосуточную занятость. Многих интересует – как успеваете?
– Это вопрос организации. Организации времени и выбора оптимальной управленческой модели. Я приверженец системных решений и противник ручного управления, поэтому стараюсь не вмешиваться в решение оперативных вопросов. Наличие эффективной организационной структуры, профессиональной и мотивированной управленческой команды позволяет делегировать большинство текущих оперативных вопросов и задач коллегам, а самому сосредоточиться на стратегическом развитии компании. Как у СИБУРа, так и у «Газпром нефти» существуют долгосрочные стратегии развития, а процесс актуализации всегда значительно проще процесса разработки новой стратегии.
– Можно ли сравнить работу президента футбольного клуба с работой первого лица в коммерческой организации?
– Президент футбольного клуба – это все-таки, как правило, председатель советов директоров, а не CEO. Что же касается сравнения клуба с компанией – в их функционировании мало отличий: футбольные клубы – это ведь тоже коммерческие организации, и они, как и в бизнесе, соревнуются за лидерство. Хотя безусловно в футболе сам процесс состязания более зрелищный, более яркий, более концентрированный. По сути, счет на табло и место в турнирной таблице – однозначные, объективные и все определяющие показатели того, насколько ты успешен. В бизнесе все не столь очевидно, все сложнее, а критериев для сравнения больше.
– Ваши самые главные достижения за 10 лет в СИБУРе?
– Такая постановка вопроса не совсем корректна. Все достижения СИБУРа – это достижения команды. Как я могу говорить о своих достижениях и не сказать, например, о Дмитрии Конове, с которым мы вместе проходили этот десятилетний путь и который продолжает успешно управлять компанией.
– Какой Вы видите компанию через 10 лет?
– Еще более клиентоориентированной, более инновационной и за счет этого − более эффективной. Конечно, вырастут и масштабы бизнеса, как с точки зрения географии присутствия, так и по объемам производства.
Это все достижимо, самое главное – сохранить драйв и мотивацию, которые есть у нас сейчас.
– Сохраним?
– Нисколько не сомневаюсь.
