Андрей Дасковский

Андрей Дасковский, «профайн РУС»: Достичь лидерства легче, чем удерживать первое место

Кому может быть под силу играть качественно свою роль в отрасли и вносить заметный вклад в развитие других компаний рынка? Какая стратегия необходима для того, чтобы с минимальными потерями пережить последствия разрушительного кризисного цунами? Ответы на эти и другие вопросы мы получили у Андрея Дасковского, генерального директора ЗАО «профайн РУС».

– Андрей Борисович, по итогам 2011 года компания «профайн РУС» заняла первое место по объему продаж, девятый год подряд оставаясь бессменным лидером оконной отрасли. Позвольте Вас поздравить и поинтересоваться, в чем секрет?

– Большое спасибо за добрые слова. Действительно, долгие годы официальная статистика (а она существует с 2003 года) говорит о том, что компания «профайн РУС» со своими брендами занимает ведущие позиции в России. На самом деле достичь лидерства легче, чем удерживать первое место, потому что наши достижения охотно принимаются на вооружение другими компаниями, а те ошибки, которые делаем мы, уже не повторяют конкуренты. И то, что нам из года в год удается удерживать лидерство, – это действительно большое достижение.

Можно сказать, что компания «профайн РУС», или, как она еще известна на рынке, КБЕ (по имени нашего основного бренда) – это уникальное явление.

Я относительно новый человек в отрасли, работаю немногим более 4 лет, но я постоянно встречаюсь с людьми, которые какое-то время проработали в «профайне». Это была такая большая и серьезная кузница кадров, что можно говорить, что мы сыграли заметную роль в развитии других компаний рынка.

– Когда компания profine GmbH выходила на российский рынок, потребовалась ли адаптация немецкого продукта к требованиям российского рынка – в отношении технических параметров, климата, стоимости?

– В начале специальной технической адаптации не происходило. Рынок был пустой, поэтому то, что делалось на Западе, задавало тон и моду здесь. Единственное, где нужна была адаптация, – это цена: новый для рынка товар надо было правильно позиционировать.

С годами требования рынка и потребителей менялись, и компании работали над тем, чтобы приспосабливать продукт. Здесь речь идет о каких-то технических характеристиках, поправках на климатические условия, на условия эксплуатации. Например, специально для России была сделана широкая рама, 127 миллиметров. Второй год мы продвигаем на рынке систему GUTWERK, которая сделана специально для России.

На сегодняшний день более 90 процентов продукции, которую мы продаем в России, здесь и производим. У нас глубоко специализированное производство, приспособленное к потребностям отечественного рынка.

– Для российского рынка продукция вашего направления все же достаточно нова. Окна и двери из ПВХ получили у нас широкое распространение всего 10-15 лет назад, но в динамичности этот сегмент рынка опережает многие другие. Компания «профайн РУС» начала закрывать его одной из первых, а значит, пережила все взлеты и падения этого периода. Как бы Вы оценили произошедшие за последнее десятилетие перемены?

– Это очень интересная тема. Начну с того, что 1990-е годы – это создание рынка с нуля. В отрасли работали иностранные компании, в основном немецкие. В начале 2000-х годов появились российские компании, однако места на рынке хватало всем, темпы роста исчислялись двузначными числами. Из продуктов в то время доминировали 58-е системы. На этом этапе отрасль являлась самой привлекательной по заработку и росту оборота, и для средних предпринимателей в регионах выпуск пластиковых окон был очень привлекательный бизнес.

В середине 2000-х годов рынок начинает достигать зрелости, насыщенности, компании задумываются о будущем, о том, что потребителям нужно что-то новое. Так, в 2006-2007 годах компания «профайн РУС» представила в России 70-е системы.

2006 год – это последний рывок рынка, когда спрос вырос почти на 50 процентов после аномально холодной зимы и введения потребительского кредитования. Однако уже в 2007 году темпы роста были почти нулевые, а в 2008 году отрасль накрыл кризис. Рынок перешел в иное качество: спрос существенно упал во всех сегментах, строительный сектор замер, частные потребители также перестали тратить средства на замену окон.

В связи с тем, что долгие годы отрасль была прибыльной, в нее направлялись значительные инвестиции. И с началом кризиса возникла ситуация, когда объем имеющихся мощностей превосходил спрос. Началась борьба за потребителя, цены на окна начали снижаться. В итоге рынок потерял финансовую привлекательность, и сейчас он находится на перепутье. Он может стать ареной ценовой борьбы компаний, производящих однородные продукты. А может пойти по западноевропейскому пути, когда конкуренция идет в том числе в области качества оказываемых услуг, предложения инновационных продуктов. Как будет развиваться рынок, мы узнаем, наверное, года через 2-3.

– Да, Вы правы, не успел рынок развернуться в полную силу, как разразился кризис 2008-2009 годов, в котором строительная отрасль и смежные с ней традиционно пострадали первыми. Как это сказалось на работе «профайн РУС»? На какие шаги вам пришлось идти?

– Теоретически о том, как бороться с кризисом, знают многие, но на деле он застал всех врасплох. В январе 2009 года мы столкнулись с ситуацией, которая напоминала последствия разрушительного цунами: рынок лежал в руинах, строительная отрасль пострадала колоссально. При этом кризис был в Европе, а пострадали больше всех Россия и Украина.

Столкнувшись с такой ситуацией, мы поняли, что с тем уровнем и структурой расходов, которые были до кризиса, работать было нельзя. В первую очередь мы оптимизировали расходы: сократили там, где можно, сохранив в общем структуру. Одновременно активизировалась работа по рационализаторским предложениям: мы активно искали те участки, где можно сэкономить. И именно с точки зрения рационализаторских предложений 2009 год был самым удачным.

Также мы вынуждены были пересмотреть и наш подход к клиентам. Чтобы сохранить их, мы как крупная компания пошли на определенные «жертвы», в первую очередь, в области цен. Основную свою задачу видели в том, чтобы сократить объемы деятельности не более, чем по рынку в целом. Нам это удалось, и при этом «профайн» не снизил качество услуг, что отметили наши клиенты.

– И на каком фундаменте сейчас строится Производственная система «профайн РУС»?

– Тут следует сказать, что не существует как таковой Производственной системы «профайн РУС». Есть производственная система концерна profine, и наш завод в Воскресенске включен в нее так же, как и другие предприятия.

Если говорить в общем, то наша Производственная система имеет три важнейшие составляющие: персонал, оборудование и материалы. Персонал – это, как я уже говорил, огромная составляющая успешной деятельности «профайн РУС», мы постоянно занимаемся обучением сотрудников, повышаем их квалификацию.

Подход концерна profine к выбору оборудования состоит в том, что соотношение его цены и производительности должно быть оптимальным. Мы постоянно обновляем оборудование, используем двулучевые экструдеры, экструдеры повышенной скорости выработки профиля и другое.

Тот же подход у нас и к используемым материалам: применяются современные технологии и рецептуры на основе использования кальция и цинка. Мы первыми отказались от использования свинца, что соответствует требованиям Европейского сообщества.

– Один из факторов создания качественной продукции – отличное качество материалов. Как вы выстраиваете отношения с поставщиками? И как у вас на производстве проходит контроль качества?

– Чтобы соблюдать высокие параметры качества продукции, нужно использовать качественное сырье. В концерне profine существует многоступенчатая система контроля качества. В частности, если есть предложение использовать определенное сырье, то оно проходит испытания в научно-исследовательском центре в Германии. Если результат исследований положительный, то идут первичные испытания в заводских условиях: из сырья производится профиль, который снова отправляется в центр. После этого компании дается разрешение на крупномасштабное испытание. Производится 20-30 тонн профиля, и он опять отправляется в Германию, где из него, например, собираются окна. Если проверка пройдена, то дается разрешение на работу с поставщиком. Срок проверок может составить 2-3 года, иногда это делается быстрее.

Также в компании есть входной контроль качества: каждая партия поставляемого сырья проверяется. Со всех заводов результат контроля передается в центр в Германию. Как только выявляются отклонения, сырье блокируется, пишется рекламация. За всю историю работы не было случая, чтобы из-за ненадлежащего качества сырья отношения с поставщиком прервались.

Выходной контроль качества идет по стандартам качества концерна и по ГОСТам той страны, где изготавливается профиль. В том числе раз в смену профиль замеряется по всем параметрам.

– Компания «профайн РУС» всегда подчеркивала мощный инновационный потенциал своего производства? В чем он состоит и как вы его развиваете?

– Инновации могут быть разные: в способах производства, инструментах, рецептуре. В частности, являясь специалистом в высокоскоростной экструзии, мы постоянно работаем над развитием геометрии шнеков вместе с поставщиками экструдеров, благодаря чему добиваемся высокого качества экструзионной смеси. В самой оснащенной в России производственной лаборатории ищем новые рецепты, чтобы обеспечить высокую гибкость в применении различных компонентов сырья. Например, компании «профайн» принадлежит первенство в производстве цветного профиля, производстве профиля с PCE-уплотнителем. На очереди ряд других проектов, о которых мы расскажем в будущем.

– Недавно учебный центр компании «профайн РУС» запустил новый проект по обучению сотрудников – вебинары, обучение, проходящее в формате интернет-конференции. Кто был автором этой идеи и насколько популярной она стала среди сотрудников?

– Это не совсем точно. Персонал мы обучаем очно, а с помощью вебинаров мы обучаем клиентов.

В компании «профайн РУС» создана самая широкая сеть учебных центров: они действуют в Москве, Самаре, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону. Только за прошлый год мы на 30 процентов увеличили количество участников наших семинаров.

Однако последний тренд – это организация интерактивных обучающих семинаров с помощью сети Интернет, которые экономят и время, и средства. Именно так возникла идея вебинаров – конференций, в рамках которых тренер проводит презентацию продукта, а потом отвечает на вопросы. В вебинаре могут принять участие несколько сотрудников, причем подключиться к нему можно в любой момент.

Сегодня у нас есть порядка 10 вебинаров, то есть мы проводим интернет-семинары по 10 темам. Более 200 слушателей из 57 компаний уже прошли обучение.

– Какими еще методами вы развиваете потенциал своих сотрудников?

– Развитие потенциала сотрудников – комплексная задача, и в нашей компании ей уделяется большое внимание. Причем обучение персонала – это задача не только HR-службы, но и линейных руководителей.

Каждый год у нас проходит оценка развития: заполняются соответствующие документы, обсуждаются полученные результаты, подводятся итоги года. Руководитель обсуждает с сотрудниками вопросы достижения поставленных целей, карьерные устремления, компетенции каждого конкретного работника. В результате составляется индивидуальный план обучения каждого сотрудника (этим занимается отдел персонала, но воплощает составленный план в жизнь руководитель). HR-служба также организует различные тренинги и семинары, для сотрудников у нас есть корпоративная библиотека.

Важным направлением развития потенциала сотрудников является прием рационализаторских решений, лучшие из которых поощряются материально.

– После банкротства банка Arcapita, одного из самых активных акционеров компании profine GmbH, было укреплено партнерство с Commerzbank и в недавнем времени согласован стратегический план развития компании на ближайшие 3 года, согласно которому инвестиции будут удвоены. На что пойдут эти средства? В чем состоят главные задачи новой стратегии?

– В этом году мы прекратили сотрудничество с банком Arcapita, нашим основным акционером. Это было сделано в обоюдных интересах. На сегодня акционером компании «профайн» является немецкая инвестиционная компания Hidden Peak Capital, за спиной которой стоит Commerzbank. Это наш финансовый партнер на протяжении многих лет. Нам было важно заручиться поддержкой этого банка для реализации планов на ближайшие годы. Планы развития согласованы с акционером, согласован объем инвестиций на ближайшие 2-3 года.

Сегодня новое руководство «профайн» проводит реструктуризацию компании, это касается в первую очередь немецких подразделений. Основное направление инвестиций – это обновление парка экструдеров, новые инструменты и развитие новых инновационных продуктов.

– Ни для кого не секрет, что в строительном сегменте будущее за экологичностью, надежностью и экономичностью. В немалой степени на это влияет и Государственная программа по поддержке энергоэффективности. Каким Вы видите будущее «профайн РУС»?

– Мой ответ может показаться несколько пессимистичным, но на сегодняшний день правильные лозунги расходятся с реальностью. Все призывы к экономичности, экологичности и энергоэффективности остаются на бумаге. Надеюсь, что если эти темы хотя бы устно поднимаются, то и конкретные шаги тоже не за горами.

По моему мнению, должна быть законодательная база, которая будет стимулировать отрасль, а существующее законодательство еще очень слабо стимулирует передовые технологии.

Чтобы как-то сдвинуть ситуацию с мертвой точки, компании, работающие в области производства ПВХ-конструкций, создали свою профессиональную ассоциацию Союз Производителей Полимерных Профилей. Мы работаем с государственными органами, создаем собственные стандарты отрасли и уверены, что это то направление, в котором нужно идти.

 

Подготовила Наталья Коношенко

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях