В современном мире мало найдется компаний – тем более, производственных – которые не мечтали бы завоевать китайский рынок. Ежегодно десятки западных фирм пытаются штурмовать Великую китайскую стену. Однако перебраться через нее, а уж тем более удержаться внутри удается единицам: уж слишком непросто оказывается на практике вести бизнес с китайскими партнерами. General Motors это удалось.
Благодарим Дирекцию по связям с общественностью ОК РУСАЛ за предоставление данного материала.
Пятидесяти-шестилетний полностью седой американец сидит на веранде кафе Starbuck’s в самом центре Шанхая, потягивая свой любимый «Фрапуччино» через соломенную трубочку. Он ничем не выделяется среди массы других представителей Запада – обычный джентльмен в самый обычный летний день. Пожалуй, только присевший к нему за столик журналист, да еще пара-тройка других знатоков автомобильного рынка могут с точностью сказать, кто перед ними. Знакомьтесь – Фил Морто, человек, еще несколько лет назад возглавлявший самое успешное дочернее предприятие General Motors в мире. Да что там: самое успешное американское предприятие в Китае! Именно Морто, назначенный на пост главного управляющего Shanghai-GM (SGM) в 2000 г., превратил компанию в лидера китайского автопрома, оставившего далеко позади своих основных конкурентов – Toyota, Volkswagen и Ford. Именно его усилиями SGM обрел запас устойчивости, позволивший компании с легкостью преодолеть кризис 2008-2009 гг. Более того, именно успехи и взрывной рост китайского подразделения позволил самому General Motors в США довольно спокойно пройти через процедуру банкротства и получить оборотные средства, необходимые для восстановления бизнеса. По сути, Shanghai-GM спас материнскую компанию, вытащил ее из трясины, куда она погружалась, начиная с начала 2000-х гг. Сегодня SGM производит и продает более 1,2 млн. автомобилей в год, приносящих выручку на уровне $1млрд. Эксперты отрасли называют ее самым успешным западным бизнес-проектом в Китае.
«Прошло немало лет прежде чем мы осознали, как вообще стоить строить бизнес в Китае и с китайцами, - рассказывает тем временем Фил Морто. – Впрочем, главные правила вхождения на местный рынок нам были понятны практически сразу. Правило номер один: на каждый чих в Китае нужна лицензия. Здесь нельзя построить завод, не имея лицензии. Нельзя начать производить автомобили, не имея лицензии. Нельзя продать ни одной машины, не имея лицензии. Лицензия нужна на все: даже на то, чтобы обменять юани на доллары. Правило номер два: действуя в одиночку, получить лицензию в Китае невозможно. Здесь всегда нужен местный партнер. Да, китайское законодательство предполагает, что иностранные компании, выходящие на китайский рынок, должны формировать совместные предприятия, деля прибыли 50 на 50. Только так они могут строить бизнес с китайцами. Но понятие «партнер» в данном случае гораздо шире. Партнер – это выход на потребителей, на чиновников, на каналы сбыта. По сути, успех вхождения в китайский рынок зависит только от того, насколько удачно вы сумели выбрать себе партнера».
Фил Морто знает, о чем говорит: сам GM в выборе китайского партнера ошибся. Глупо и непростительно. Из-за этого компания потеряла почти $150 млн. инвестиций и годы, ознаменовавшихся бесплодными попытками завоевать местный рынок. Дело было в 1991 г. Годом ранее китайское правительство выдали лицензии на формирование совместных предприятий по производству легковых автомобилей Ford и Volkswagen. Шансов получить новые у GM не было никаких. Зато китайцы с легкостью согласились предоставить американцам лицензии на производство грузовиков пикапов. «Ну вот и славно! – решили тогда топ-менеджеры GM. – Пикапы – как раз то, что нужно». Действительно, заход на китайский рынок с помощью пикапов выглядел в глазах американцев крайне логичным: Китай – развивающаяся страна, значит, логистические перевозки здесь будут расти. Кроме того, Поднебесная все еще живет аграрной экономикой, а в США пикап – лучший выбор для фермеров. «Однако то, что кажется логичным в США, оказывается совершенно бесполезным в Китае», - вздыхает Фил Морто. Он вспоминает, как вдохновившись надеждами на быстрый рост продаж, GM ударили по рукам с китайцами и принялись строить завод в северо-восточной провинции Ляонин. Партнером по проекту стала администрация города Шэньяна. «Если бы топ-менеджеры GM провели тогда более детальный анализ, они бы поняли, что этот проект просто обречен на провал, - рассуждает Морто. – Во-первых, структура китайского рынка в 90-е гг. кардинальным образом отличалась от американского. 99% покупателей автомобилей в то время в Китае составляли чиновники, для который главным и ключевым атрибутом авто является престиж. Пикапы же справедливо воспринимались здесь как машины для фермеров: чиновник себе никогда такую бы не купил. Сами же фермеры не обладали достаточным уровнем дохода, чтобы позволить себе автомобиль за $30 тыс. Наконец, администрация Шэньяна в качестве партнера была крайне неудачным выбором – она не обладала ни достаточным влиянием в Пекине, ни достаточными амбициями в области формирования спроса. Ведь третье главное правило бизнеса в Китае: ярко выраженные прорегиональные настроения потребителей. В Шанхае по улицам ездят только те машины, которые были произведены на территории провинции. Парк автомобилей Пекина на 99% состоит из продуктов пекинского автопрома. Если нет спроса со стороны частного покупателя, местные власти создают спрос искусственно, основывая в партнерстве с частным бизнесом логистические компании, таксопарки и т.д. Именно в этом и заключается, с точки зрения китайцев, политика по созданию рабочих мест и поддержанию экономического роста в провинциях».
Проект GM с пикапами ожидаемо провалился. Впереди замаячил бесславный уход с рынка. Но в 1992 г. компании удалось переманить из совместного предприятия Beijing-Jeep Рика Свандо – опытного менеджера, который работал в Китае с 1983 г. Отлично разбирающийся в местных нравах и конъюнктуре рынка, Свандо был назначен временным управляющим GM в Китае с одной главной задачей: организовать успешный выход на китайский рынок других брендов компании. Свандо немедленно принялся за дело. Он сразу определил потенциального ключевого партнера для GM – администрацию провинции Шанхай. «Только в Шанхае можно встретить китайцев, которые умеют зарабатывать деньги и дают это делать другим», - говаривал он. Возможность получить лицензию на производство легковых автомобилей в Китае для кого-то помимо Ford и Volkswagen все еще была закрыта, поэтому представители других автогигантов проводили дни и ночи в Пекине, пытаясь выяснить, когда же правительство начнет распределять новые лицензии. Свандо же, имея обширный опыт общения с китайцами, понимал: правительство и пальцем не пошевелит, пока к нему не поступит запрос от властей той или иной провинции. «Перемены в Китае всегда осуществляются только снизу!», - таким был лозунг Рика Свандо. Неудивительно поэтому, что в качестве потенциального партнера для GM из всех провинций он выбрал именно Шанхай: прочные связи шанхайских властей с федералами давали возможность быстрее пролоббировать получение лицензии.
Впрочем, свое первое путешествие на новом месте работы Свандо предпринял вовсе не в Пекин или Шанхай, а в Гонконг. Эта бывшая британская колония тогда только-только была присоединена к Поднебесной, но, как и сейчас, имела особый экономический статус. В Гонконге обитали компании, которые помогали европейцам делать бизнес с китайцами и наоборот. Приехав в Гонконг, Свандо был поражен: при официальном запрете на импорт автомобилей в Китай, улицы города была наводнены американскими, японскими, французскими и немецкими машинами. Как же такое могло случиться, если Пекин еще шесть лет назад провозгласил одной из своих первоочередных задач построение национального китайского автопрома (астрономические импортные пошлины стали как раз результатом такой политики)? Пообщавшись в Гонконге с несколькими десятками знающих людей, Свандо сделал вывод: официальная политика Пекина – это одно, а интересы провинции – совсем другое. Власти Гонконга, несмотря на постановления федералов, активно поддерживали импорт, поскольку он обеспечивал поступление легких и быстрых денег в местный бюджет. Для этого сами провинциальные власти на неофициальном уровне предоставляли множество «лазеек» для тех, кто хотел приобрести импортное авто: от доставки машины по частям и сборки ее на месте (получалось, что машина вроде как собрана в Китае, то есть не совсем уже и импорт) до откровенной контрабанды. Посмотрев на все это, Свандо еще раз убедился в верности выбранной стратегии: искать влиятельного партнера в Китае следует не в Пекине, а среди областных администраций. Но как подступиться к руководителям славного города Шанхай, он пока не знал.
Впрочем, основная ставка Свандо была не на сам Шанхай, а на Shanghai Auto Industry Corporation (SAIC) – структуру, на 80% принадлежащую правительству Шанхая. SAIC к тому времени уже имела совместное предприятие с Volkswagen (Shanghai-VW), которое получило эксклюзивное право на поставку транспорта для всего таксопарка города, что приносило ему около $1 млн в год. Главным продуктом Shanghai-VW были непритязательные, но выносливые Santana – идеальный выбор для тех, кому нужно лавировать в шанхайский пробках. Чем же американцы могли заинтересовать SAIC? Свандо решился предложить им совместное предприятие по выпуску машин представительского класса. А главным козырем в его игре стала технология. Свандо решил сыграть на желании китайцев заполучить технологию производства авто, в котором остальные западные компании им упорно отказывали. Соглашаясь на создание совместных предприятий, они допускали китайцев до финансовых отчетов, маркетинга, операционного управления но никогда – до чертежей, эскизов и деталей производства. Технология оставалась интеллектуальной собственностью Запада и хранилась, как тайна за семью печатями. Стремясь завоевать симпатии потенциального партнера, Свандо придумал авантюру с поездкой в Бразилию: осенью 1994 г. он вывез половину руководства SAIC на завод GM в Латинской Америке. Когда китайцы увидели, что главный инженер завода, дизайнеры, технологи, мастера цехов и прочие «синие воротнички» - бразильцы, они по-настоящему удивились. «Благодаря этой поездке, в SAIC поверили, что мы, в отличие от других западных компаний, готовы играть в открытую, - вспоминал впоследствии Рик Свандо. – Технологии – это главное, что интересовало и интересует китайцев. GM убедила их, что они получат доступ к этим технологиям. В итоге, мысль о том, чтобы «дать этим иностранцам заработать» перестала казаться китайским партнерам такой уж абсурдной – ведь союз с «этими иностранцами» сулил им еще большие прибыли в будущем».
Итак, в 1995 г. SAIC и GM ударили по рукам и организовали СП по производству легковых авто представительского класса – Shanghai GM. Руководителем предприятия с американской стороны был назначен Фил Морто. Однако праздновать победу было еще рано. «Масса совместных предприятий в Китае заканчивают свои дни на свалке истории, - рассказывает Морто. – И не было никаких оснований полагать, что судьба SGM окажется лучше, чем у конкурентов. Иметь дело с китайцами крайне трудно. Хотя бы потому, что в китайском языке существует шесть степеней партнерства и шесть категорий друга. И китайцы будут относиться к тебе строго в соответствии с тем, в какую категорию ты для них оказался зачислен. Первая категория – «незнакомец», он же «враг» (Di Ren). В китайском для этих реалий используется одно и то же слово. Если ты незнакомец – тебе не доверяют, опасаются, избегают. Обмануть незнакомца – благо, а не грех. Вторая категория друзей – «просто друг» (Pengyou). К «просто друзьям» китайцы относятся чуть лучше, чем к «незнакомцам», но не сильно. Третья категория – «старый друг» (Lao Pengyou). Таким термином может быть обозначен человек, которого китаец видел пару раз. «Старый друг» - это тот, с кем нужно взаимодействовать достаточно часто, но по отношению к которому у китайца нет никаких обязательств. Четвертая степень дружбы – «хороший друг» (Hao Pengyou) – тот, с кем существует некая положительная история взаимоотношений. «Близкий друг» (Ge Mer) – человек или компания, которому китаец чем-то обязан. Таким же статусом обладают дальние родственники. Наконец, «семья» (Jia Ren) – человек или организация, для которых китаец сделает все, что угодно, даже если в первый раз их видит. Единственный способ создать успешное СП в Китае – добиться статуса «близкого друга» или «семьи».
Выстраивая отношения с китайскими партнерами, Фил Морто сформулировал четыре основных принципов работы SGM, которые и позволили ему выйти с китайцами на уровень «близкой дружбы».
Впрочем, помимо культурных различный у SCM возникла еще одна проблема. И довольно существенная: китайцы хотели производить не что иное, как машины марки Buick. Американцы были в ужасе: продажи Buick в то время уже стремительно падали по всему миру и ничто не предвещало успеха этому бренду в Поднебесной. Но партнеры из SAIC были непреклонны: по их мнению, только Buick из всех марок GM был достоин звания «машины класса люкс» но при этом не обладал претенциозностью Cadillac. Делать нечего: GM начал строить производственную линию мощностью 100 тыс. машин марки Buick в год. Предприятие было запущено только в 1997 г. К этому времени Volkswagen удалось договориться о сборочном производстве своего Passat на территории Китая. Не спали и другие конкуренты – к примеру, Honda, которая в партнерстве с правительством провинции Гуанджоу выпустила Honda Accord. GM, еще не успев начать продажи Buick, потерял монополию на производство машин «для среднего класса». «Проблема была в стоимости Buick и его американской «прожорливости», - китайский нарождающийся средний класс просто не мог себе позволить такую машину, - вспоминает Фил Морто. – При этом мы не имели права позиционировать Buick как авто класса люкс, вроде Porsche, на который некоторые китайцы вполне готовы были бы раскошелиться в конце 90-х». В результате, спустя год после открытия завода, бизнес-план SGM по реализации Buick был признан полностью провалившимся.
Морто увидел только два возможных выхода из ситуации: первое – уговорить китайцев производить под маркой Buick более легкие и дешевые автомобили с небольшими двигателями. Второе – выстроить первоклассную диллерскую сеть, как это сделала Toyota в США, запуская свой бренд Lexus. На переговоры с китайцами ушло еще около года. Однако в результате Морто удалось убедить их модернизировать производственную линию так, чтобы собирать на ней на платформе Opel Corsa облегченную версию Buick. Новая модель Buick Sail увидела свет в 2000 г. С двигателем в 1,5 л, она была легче, дешевле и больше приспособлена к реалиями китайских городов. В первый же год продажи Buick Sail практически достигли уровня продаж основной модели Buick.
Таким же образом, еще спустя два года, на рынке появилась модифицированная модель Chevrolet – продающаяся под известным брендом машина, собранная на платформе корейской Daewoo (GM приобрел его в 2001 г.). Chevy Spark мог бы стать «хитом продаж» SGM в Китае, однако тут американцев ждал крайне неприятный сюрприз: буквально за несколько месяцев до выхода авто на рынок его точная копия появилась в линейке китайского производителя Chery Automotive. «Chery и Chevy были похожи, как братья-близнецы, только стоил последний в два раза дороже, - вспоминает Фил Морто. – А цена – ключевой фактор для китайских потребителей».
Длительные судебные разбирательства с Chery не принесли плодов, однако на руку GM сыграл второй «козырь» Морто – диллерская сеть, которую он скрупулезно выстраивал, начиная с 1999 г. «Диллерские сети – одно из ключевых конкурентных преимуществ GM в Китае, - уверен Эндрю Томас, редактор журнала Industry Week. – В этой стране до сих пор 60% машин покупается прямо с завода, либо на открытых стоянках, где нет ни сервиса, ни гарантий продавца. SGM же создал в Китае центры продаж американского образца, где каждого покупателя обслуживают, как самого дорогого гостя. Оказалось, что китайские потребители, как и европейские или американские, готовы переплачивать за уровень обслуживания». Поэтому, несмотря на жесткую конкуренцию, уже к 2003 г. продажи Buick Sail, Chevy Spark, Buick Excelle (собрана на платформе Daewoo) и Regal (собрана на платформе Opel Insignia) достигли 200 тыс. По сравнению с 2000 г. рост составил немыслимые 6000%! В 2004 г. GM инвестировал в строительство еще двух сборочных производств на территории Китая, и к 2005 продажи SGM выросли до 600 тыс. автомобилей в год. Кэвин Вейл, сменивший Морто на посту главного управляющего SGM, поставил своей целью довести эти показатели до 1 млн. к 2009 г.
А материнская компании успешного американо-китайского предприятия продолжала в это время терять миллиарды, проигрывая на всех рынках своим конкурентам из Ford и Toyota. Неплохо шли дела у немецкого подразделения – Opel, но даже Opel и SGM вместе взятые не смогли бы спасти детройтского автогиганта. «GM начал высасывать все больше и больше средств у своей «дочки» в Китае, - вспоминает Фил Морто. – Но их все равно не хватало. Когда в 2008 г. разразился кризис, под удар попали все – даже SGM, которая продолжала продавать сотни тысяч машин в год. Проблема была в оборотном капитале. Он был нужен SGM для закупки запчастей в Америке и Корее. А поскольку все, что было, уходило на погашение долгов в Детройте, американо-китайское предприятие оказалось в парадоксальной ситуации: спрос, не смотря на кризис, не падал, продажи шли, но взять средств на закупку новых запчастей, было неоткуда». Помогли китайцы, с которыми Морто, видимо, все-таки удалось выстроить отношения на уровне «близкой дружбы». В 2010 г. SAIC выкупил 1% акций SGM за $85 млн наличными и $400 млн. в рамках беспроцентного кредита, доведя таким образом свою долю до 51%. Этих денег SGM хватило, чтобы переждать банкротство материнской компании и не остановить производство. В том же году продажи компании впервые превысили 1 млн. авто, а в 2011 г. выросли до 1 200 355 штук.
«История SGM – это история, которая началась не особенно удачно, - задумчиво говорит седой мужчина за столиком кафе в самом центре Шанхая. – И не известно пока, как она закончится. Но что я знаю точно, так это то, что из нее при желании можно извлечь столько же уроков, сколько на свете живет китайцев».
В тексте использованы материалы книги M.Dunne. American Wheels, Chinese Roads. The Story of General Motors in China, Whiley, 2011; публикации в журнале Industry Week за 2010 г., статьи из журналов New York Times, China Daily, публикации на сайте www.forbes.com.
Анастасия Бибикова
