Платон Чеботаев

Платон Чеботаев, AGC Glass Europe: Совершенствуя культуру ведения бизнеса…

Пятнадцать лет назад группа AGC, крупнейший производитель стекла в мире, вошла в число самых влиятельных игроков на российском стекольном рынке. За прошедшие годы отрасль пережила свои взлеты и падения. Об особенностях бизнес-стратегии и управления производственными процессами в условиях меняющегося рынка рассказывает Платон Чеботаев, Генеральный директор AGC Automotive по Восточной Европе.

– Платон Платонович, в 1997 году Борский стекольный завод, имеющий более чем 50-летнюю историю, открыл новую страницу, войдя в состав международной группы AGC. Тем самым повысил качество производимой продукции до мирового уровня. Бесспорно, ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод» получил сильное конкурентное преимущество. Как это повлияло на определение дальнейшей стратегии?

– Сохранение лидирующих позиций на рынке всегда было нашей стратегической целью. Мы, как активные участники стекольной промышленности, всегда направляли свою работу на техническое переоснащение, внедрение передовых технологий в области производства и переработки стекла, постоянно выводя на рынок новые, высокотехнологичные продукты.

– Мировой кризис стал для многих компаний «последним вздохом». Что Вам помогло выйти достойно из экономического «шока»?

– Падение российского стекольного рынка было не столь драматичным, в отличие от рынков Западной и Центральной Европы. Но самый заметный спад для нас был в сегменте архитектуры и автомобилестроения. Мы были к этому готовы, так как понимали, что нестабильное время в экономике, по законам рынка, может случиться в любой момент. Поэтому направляли свои действия на то, чтобы, сохранив уровень производства, диверсифицировать участие на рынках нашего присутствия в России: в строительстве жилья, архитектуре, автомобилестроении и транспортном остеклении. Это стало возможным, прежде всего, благодаря профессионализму и слаженной работе наших коллективов.

Именно потому, что потребность в стекле на российском рынке продолжает расти, у нашей компании есть хорошие перспективы для развития и дальнейших инвестиций.

Кризисная ситуация на рынке не может стать причиной для отказа от намеченных стратегических проектов, рассчитанных на долгосрочную перспективу и, самое главное, краткосрочных, которые надо выполнить за 2-3 года. Именно кризис, как любая чрезвычайная ситуация, позволяет сделать правильные выводы и дать мощный толчок к развитию компании: усовершенствовать систему управления, оптимизировать все бизнес-процессы, разработать и вывести на рынок новые продукты.

– В чем проявилось содействие группы AGC?

– Мы и есть AGC, поэтому все наши действия являются частью ее стратегии и тактики на российском рынке.

– Каковы сегодня Ваши позиции в отрасли производства автомобильного стекла? С какими рисками приходится сталкиваться?

– Постоянное инвестирование в техническое перевооружение производства, повышение качества и вывод на рынок новых продуктов позволяет нам сохранять достаточно устойчивые позиции в России. Но рынок постоянно меняется в связи с увеличением объема производства и приходом западных автогигантов, что напрямую влияет на процесс производства автомобильного стекла. Сейчас в России идет активная интеграция автопроизводителей, создаются крупные альянсы: Ford объединился с Sollers, Renault и Nissan объединяются с АВТОВАЗом. Поэтому меняются стандарты и подходы к управлению качеством, в области клиентского сервиса и технического оснащения производства.

Требования, которые предъявлялись российским автопромом ранее, значительно отличаются от тех, которые предъявляются западными автогигантами. И сегодня мы предоставляем нашим основным партнерам в России – Peugeot, Volkswagen, Mercedes и Ford такой же уровень сервиса и качества, по которым компания AGC работает с ними в Европе.

– По Вашему мнению, что произойдет в стекольной промышленности с вступлением России в ВТО? Как Вы готовитесь к этой важной вехе?

– С моей точки зрения, при вступлении России в ВТО кардинальных изменений в отрасли не произойдет. Но если говорить об изменении ставок импортных пошлин, то произойдет их незначительное снижение в строительном и автомобильном стекле. Если говорить о продукции, то в России мы производим всю линию продуктов, которые производятся и в Европе. Поэтому мы готовы к этому процессу и, как я уже сказал, именно благодаря серьезным инвестициям в новые технологии и высокотехнологичные продукты, а также созданию развитых систем логистической и складской инфраструктур.

– На конкурентном рынке заказчики всегда действуют «сурово» – ужесточают требования по всему периметру процесса: от используемых технологий и качества продукции до сроков доставки. Какие изменения на предприятии были вызваны требованиями рынка и заказчиков?

– Следуя основным требованиям рынка, – предоставлять клиенту продукт максимального качества в минимальные сроки – с 2003 года мы начали выстраивать региональные сети дивизионов строительного и автомобильного стекла.

На рынке строительного стекла, для того чтобы максимально приблизить продукт к потребителю, повысить скорость реакции и уровень сервиса для производителей и переработчиков, мы приняли решение о создании широкой сети локальных дистрибуционных центров по всей России. Этот проект был запущен в 2011 году. Сегодня наша собственная дистрибуционная сеть располагается в 17 регионах. Благодаря этому, мы не только предоставляем потребителям всю линию продуктов фасадного и интерьерного стекла «точно в срок», обеспечивая необходимым оборудованием по его обработке, но и можем детально изучать спрос и формировать потребности клиентов, предлагая новые продукты. В этом году планируем открыть еще 4 дистрибуционных центра, а к 2014-му году их должно быть уже более 30.

Кроме этого, сейчас, как никогда прежде, мы работаем над усилением своих позиций на розничном рынке автомобильных автозапчастей, чтобы максимально приблизить к частному потребителю высококачественный и высокотехнологичный продукт.

Мы уже накопили успешный опыт работы с конечными потребителями автомобильного стекла, выстроив сеть дистрибуционных складов и установочных центров AG Experts. Складская программа сети рассчитана на постоянное наличие более 3000 наименований автомобильного стекла практически для всех автомобилей, эксплуатируемых в России. Установочная сеть AGC Experts предлагает комплексное решение для повышения эффективности работы с качественным автомобильным стеклом для страхового и розничного рынков. Кроме этого, центры обеспечены необходимыми аксессуарами и материалами для замены и ремонта стекла.

– Сильно ли отличаются «аппетиты» российских и зарубежных компаний? Какие критерии учитывают иностранцы по сравнению с отечественными производителями?

– У западных компаний нет различий в подходе к производству продукции разных ценовых сегментов – эконом или бизнес – и та, и другая должны быть качественными, и отличаться могут только набором опций и уровнем сервиса. Чего нельзя сказать про отечественных производителей.

Качество материалов, которые применялись российскими автопроизводителями до начала слияний с западными концернами, заметно отличалось от качества материалов, применяемых даже в эконом-сегменте на заводах Renault, Nissan или Volkswagen. Сегодня зарубежные компании интегрируются в управление закупками российских компаний, естественным образом меняя требования к поставщикам.

–  Помимо технического перевооружения предприятия и открытия новых производственных направлений, что заслуживает внимания в процессах реструктуризации в области управления производством и персоналом?

– Наш основной клиент – это конечный потребитель. Сегодня мы понимаем, что вместе с нашими крупными партнерами участвуем в строительстве автомобилей. Поэтому первостепенное значение придаем выстраиванию клиентоориентированных процессов через всю компанию, когда все подразделения должны работать на потребителя. Соответственно, все процессы реструктуризации в области управления производством и персоналом подчинены этой задаче.

Но базисом всех положительных изменений в области управления и производством, и персоналом является Кодекс корпоративного поведения, по которому живет группа AGC. Его составляющие:

1. Инновации и мастерство исполнения:

  • Всегда отталкиваться от потребностей клиентов и действовать оперативно;
  • Никогда не останавливаться на достигнутом, постоянно стремиться добиваться более высоких результатов;
  • Находиться в постоянном поиске новых идей для техники, продукции, услуг, бизнес-моделей и человеческих ресурсов и предусмотрительно разрабатывать новые сферы деятельности;
  • Непрерывно совершенствовать свою работу для достижения максимальной эффективности и высочайшего качества в каждом виде деятельности, добиваться мастерства как в коллективном, так и в индивидуальном решении оперативных задач.

2. Многообразие:

  • Не допускать дискриминации по расовому, этническому, религиозному, языковому, национальному, половому и биографическому признаку;
  • Уважительно относиться к людям и их способностям;
  • Уважать различные точки зрения и мнения.

3. Защита окружающей среды:

  • Охранять окружающую среду;
  • Вносить свой вклад в развитие экологически устойчивого общества;
  • Добиться репутации ответственного гражданина мира;
  • Поддерживать и повышать гигиену и безопасность труда, совершенствовать производственные условия.

4. Честность:

  • Выполнять свои обязанности строго, уверенно и достойно;
  • Строить открытые, равноправные отношения с каждой заинтересованной стороной;
  • Строго соблюдать Кодекс поведения компании.

– Интересен пункт «Непрерывно совершенствовать свою работу для достижения максимальной эффективности и высочайшего качества в каждом виде деятельности и добиваться мастерства как в коллективном, так и в индивидуальном решении оперативных задач». Насколько получается ему следовать? Чего удалось достичь и какие методы уже предложены сотрудниками?

– В 2008 году в компании был запущен «Инновиз» – проект по сбору, анализу, оценке и внедрению разнообразных идей, высказываемых работниками предприятия. Сегодня он реализуется полным ходом. К 2009 году экономия от внедренных идей по Европе составила около 1 миллиона евро. Проект живет и развивается. С каждым годом растет количество высказываемых работниками идей, и, что особенно важно, меняется их качество.

«Инновиз» помогает оформить и реализовать все продуктивные и новаторские идеи, развивать профессиональные качества сотрудников.

Главной ценностью для компании в этом проекте является вовлеченность всех сотрудников в инновационную деятельность – и руководителей, и специалистов, и рабочих. И эта вовлеченность означает для компании, что ее сотрудники разделяют корпоративные ценности, осознанно относятся к своей работе, стремятся к устойчивому развитию своих профессиональных навыков и реализации бизнес-стратегии компании.

Участие каждого сотрудника в проекте «Инновиз» вносит вклад, в большей или меньшей степени значительный, в укрепление стратегического лидерства нашей компании как производителя и поставщика высококачественной стекольной продукции, которая делает жизнь людей более комфортной и успешной.

Сейчас инновационный банк проекта насчитывает 3 800 идей, 18 процентов из которых уже реализованы, а это 700 идей... Экономический эффект от воплощения в жизнь лишь 18 процентов предложений равняется 3 миллионам 200 тысячам евро, что составляет более 129 миллионов 500 тысяч рублей.

Руководство компании оказывает большую поддержку всем инновационным начинаниям, а это не могут не ценить люди, подающие свои идеи во всех подразделениях: и сотрудники офиса, и производственные группы, которые самостоятельно организуются в малые рабочие группы по методике AsahiWay, разрабатывая идеи, повышающие эффективность производства и качество продукции. Творчество захватило всех.

– Среди ключевых элементов Вашей стратегии – повышение производительности с удержанием под контролем производственных и административных расходов, а также оптимизация ресурсов. По отношению к Заказчику, кроме удовлетворения требований, Вы декларируете помощь в улучшении их производства. Как выглядит практическое воплощение этих элементов? Приведите, пожалуйста, конкретные примеры.

– Внутри компании сегодня все руководители несут ответственность за конечные результаты своих подразделений, а программа оптимизации издержек – Cost Reduction – позволяет сохранять конкурентоспособные цены на нашу продукцию в условиях инфляции, когда стоимость энергоносителей и сырья постоянно растет.

С целью оптимизации процессов и повышения уровня сервиса в нашей компании создано новое структурное подразделение Supply chain, объединяющее и контролирующее все этапы работы: с момента закупки сырья до доставки готовой продукции.

Другими словами, понимая внутри компании всю цепочку от шихты до стекла, которая ведет дальше к клиенту, мы знаем, каким образом должны выстроить все процессы, чтобы для заказчика продукция была дешевле.

Вне компании мы работаем с нашими клиентами и для того, чтобы сделать их бизнес-процессы более эффективными. С переработчиками стекла мы вместе анализируем стоимость конечной продукции, эффективность применения продуктов с добавленной стоимостью,  ведем совместную работу по сокращению издержек в области транспортной и складской логистики, потерь по качеству, по учету брака, оптимизации отходов.

Это стало возможным благодаря опыту собственных перерабатывающих предприятий российской группы, накопленному до 2006 года, когда мы вышли из бизнеса переработки стекла. Мы всегда делились с клиентами опытом по организации управления производством перерабатывающей отрасли. Помимо этого, мы сегодня открываем доступ партнерам к информации по работе с персоналом – организации систем мотивации, а также ведем интегрированное обучение с нашими клиентами в области подготовки персонала.

– Руководители иногда шутят: без мотивации нет и кульминации. Успешная «кульминация» невозможна без обучения и роста персонала. Как Вы думаете, Вашим людям работа приносит радость? Вы еще верите в компанию, сотрудники которой могут получать от работы удовольствие? Что для этого делаете?

– Верим, так и работаем. Мы сможем сохранить свое лидерство, только опираясь на наш основной потенциал – людей, которые хотят работать и развиваться вместе с нами. Сегодня у нас работает несколько программ: программа по безопасности труда, кадровый резерв, четырехуровневое обучение, наставничество и оценка персонала.

Кроме того, чтобы оправдать ожидания сотрудников, мы начали совершенствовать социальные программы. Предоставляем возможность для занятий спортом, оплачиваем медицинское обслуживание по программе ДМС, активно работаем с профсоюзом. В 2012 году запустили программы улучшения социальной инфраструктуры на обоих производственных комплексах для работников данных предприятий.

Уровень оснащения наших рабочих мест требует довольно высокой квалификации персонала, соответственно, и заработная плата на наших предприятиях выше средних показателей по регионам.

– Подводя итоги нашей беседы, скажите, какие инструменты управления, позволили вам получить сильное конкурентное преимущество и какие еще более закрепят ваши позиции?

– Если понимать конкурентное преимущество AGC как те качества, которые отличают нас сегодня от конкурентов, то основное состоит в том, что в России мы единственные из крупных межконтинентальных игроков, кто локализовал производство автомобильного стекла и производство AVO*. Компания AGC провела серьезное техническое перевооружение производства и продолжает активную инвестиционную программу для обеспечения выпуска высокотехнологичного продукта – самых современных автомобильных стекол. С учетом увеличения доли рынка глобальных OEM в России, конечно, мы используем наши международные связи с этими клиентами для загрузки российских мощностей.

Являясь частью международной группы, мы используем мировой опыт AGC, делая ставку на национальные кадры. Наши менеджеры ездят по миру, совершенствуют знания, овладевают лучшими практиками, тем самым, совершенствуя культуру ведения бизнеса.

Мы гордимся, что за каждым достигнутым результатом стоит работа прекрасного коллектива, который связывает свое будущее с компанией AGC.

Справка.

Группа AGC – крупнейший производитель стекла в мире и лидер российского рынка. Продуктовая линейка AGC представляет широчайший ассортимент высококачественного строительного, архитектурного, интерьерного и автомобильного стекла. Производство всего спектра продукции осуществляется с применением новейших технологий в области стекловарения и вакуумных напылений.

Мировой оборот компании составляет около 10 млрд евро, численность сотрудников достигает 47000 человек. AGC на территории континентальной Европы включает в себя 18 производственных комплексов и более 100 перерабатывающих и дистрибуционных предприятий.

В России AGC представлена двумя мощностями: ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод» и ООО «Эй Джи Си Флэт Гласс Клин», а также сетью дистрибуционных складов и региональных коммерческих агентств. В Клину запущена самая современная и мощная в мире линия полированного стекла производительностью 1000 тонн в сутки. Производственные возможности российской группы AGC превышают 1 млн тонн в год.


Подготовила Ольга Лазарева

__________________________________________________________________________________________________
AVO* – Added Value Operations, операции, добавляющие один или несколько компонентов к стеклу, например, фурнитура, датчики дождя, элементы обдува стекла и т.д.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях