Максим Тевс

Антикризисная стратегия «Локомотивных технологий»

Об итогах прошедшего года, внутренних и внешних вызовах и необходимости изменения парадигмы корпоративного мышления  интервью с заместителем генерального директора Управляющей компании «Локомотивные технологии» Максимом Валентиновичем Тевсом.

24 марта 2015

Благодарим пресс-службу УК ООО «Локомотивные технологии» за предоставление данного материала.

- Прошел 2014 год. Каких результатов удалось достичь группе компаний «ЛокоТех»?

- Главное и безусловное достижение прошедшего периода – это то, что структурно сервисный локомотивный холдинг выстроен. Образно говоря, в его механизме есть полный набор всех шестеренок и винтиков. Теперь приходит время заставить этот механизм слаженно работать – ритмично, надежно как часы, и время они должны показывать точное, а не плюс-минус 15 минут. Говоря рыночными категориями, нам необходимо наладить бизнес-процессы по единым стандартам на всех уровнях Группы компаний: управляющая компания, центральные аппараты зависимых обществ, филиалы и предприятия. Управленческий костяк холдинга сформирован, но необходимо добиться механизации регулярного менеджмента и прозрачности исполнения поручений. Поверьте, прежде чем мы пришли к этому этапу, была  проделана «адская» работа, сопоставимая с одним из подвигов Геракла по очистке авгиевых конюшен. Это, конечно, из области юмора.

- У Вас было ощущение «завала»?

- То количество проблем, которые мы решали последние пару лет можно назвать завалом, но любые завалы можно разгрести. Важно отметить, что изначально мы имели дело с системной проблемой. Согласно исследованиям, за последние 20 лет железнодорожная отрасль серьезно недофинансировалась. Это было время перемен и, зачастую, перед предприятиями стоял вопрос физического выживания. В итоге за эти годы в бюджете локомотивного хозяйства образовалась брешь в сотни миллиардов рублей. Когда в декабре 2012 года ОАО «Желдорреммаш» вошёл в состав сервисного холдинга «ЛокоТех», было понятно, что это тяжелый проект. Данная компания как лакмусовая бумажка отразила в себе все накопившиеся проблемы отрасли. Первое время мы разгребали претензии к «Желдорреммашу» и «чистили» обязательства перед третьими сторонами. Несмотря на противодействия на местах со стороны наших же зависимых филиалов мы монотонно разбирались с внутренней экономикой производственных процессов и перестраивали вертикаль власти, исправляли маржинальность. Это был как «ящик Пандоры». Считаю, что наиболее сложный период пройден, и мы можем заняться оптимизацией возможностей актива, встраиванием его в единую структуру холдинга.

- В этой связи самое время поговорить о планах на 2015 год. Так совпало, что новый календарный период начинается с серьезного экономического кризиса, который неизбежно окажет влияние на производственную деятельность Группы компаний «ЛокоТех». Какие системные вызовы для бизнеса Вы могли бы выделить?

- Внешние вызовы, оказывающие давление на бизнес Группы компаний «ЛокоТех» можно разделить на четыре основных категории. Первая - существенное сжатие ликвидности из-за валютных колебаний и роста затрат. Это особенно ощутимо при закупке импортных материалов и комплектующих. Напомню, что в сети РЖД эксплуатируется более 4000 локомотивов чешского (чехословацкого) производства серий ЧС и ЧМЭЗ. На этом фоне гибкость и оперативность внутрикорпоративных расчетов, снижение долговой нагрузки становятся особенно значимыми. Неэффективные, много расходующие предприятия будут умирать. Вторая категория связана с резким удорожанием заемного и акционерного капитала, а также сильным возрастанием рисков инвестирования. Высокая ставка рефинансирования, установленная ЦБ на уровне 17%, привела к росту банковских процентов ставок по кредитам до 25-30%. Резко возросли требования кредиторов к доходности бизнеса, а, по сути, многие предприятия столкнулись с тем, что они будут вынуждены работать исключительно на погашение процентов по займам. Третий вызов - опережающие темпы инфляции издержек по отношению к инфляции цены производимой продукции. И, наконец, следующий из всего этого четвертый вызов – сокращение объемов производства потребителей услуг РЖД. Заказы на грузовые перевозки по стране могут начать существенно сокращаться, что повлечет уменьшение запроса на ремонт локомотивного парка.

Руководство сервисного локомотивного холдинга «ЛокоТех» на производстве

- Если брать в качестве примера производство ОАО «Желдорреммаш», насколько у этой компании есть запас финансовой прочности?

- Чтобы ответить на этот вопрос целесообразно начать с ключевой цифры – сегодня гарантированная рентабельность предприятий ОАО «Желдорреммаш» находится на уровне 4%. Учитывая выше перечисленное, все это довольно быстро может превратиться в ничто. Сервисный бизнес – это низкорентабельный бизнес. Для выживания необходимо адаптировать производство к новым условиям, сокращать неоправданные расходы и повышать эффективность.

- Вопрос эффективности ведения бизнеса можно рассматривать с точки зрения внутренних вызовов, преодоление которых могло бы решить эту проблему. С какими внутренними вызовами сталкивается сегодня Группа компаний «ЛокоТех»?

- Как и в случае с внешними вызовами можно также обозначить четыре ключевых внутренних проблемы. Первая - низкий уровень интеграции компаний холдинга, в частности ОАО «Желдорреммаш» и ООО «ТМХ-Сервис». У этих двух компаний даже корпоративная культура разная. Вторая проблема вытекает из первой - низкая оборачиваемость активов, запасов, локомотивов, линейного оборудования. С одной стороны, мы понимаем потенциальный эффект экономии, который может обеспечить масштаб холдинга, но мы его не используем. Из-за низкой степени интеграции бизнеса в Группе компаний отсутствует правильное производственное и ресурсное планирование. Третий внутренний вызов – отсутствие внятной системы целеполагания и персональной ответственности за результат. И, наконец, четвертый вызов – существующее ценообразование на продукцию и услуги сервисного обслуживания. Так как в лице ремонтных заводов и депо мы работаем с наследием системы РЖД, то подход к формированию цены носил нормативный характер, который сильно устарел. Сегодня эти параметры не отвечают реальной экономике процесса, не согласуются со стоимостью закупаемых материалов, рабочей силы и пр.

- Круг внешних и внутренних вызовов мы обозначили. Теперь осталось понять, как вы готовы им противостоять и какие в этой связи задачи необходимо решить в течение 2015 года?

- Мы выделили несколько ключевых задач на текущий год. Если быть точнее – они делятся на  три блока. Первый блок - реинтеграция и реинжиниринг бизнес-процессов. Как понимаете, одно без другого невозможно. Для примера - у нас во всех структурах холдинга есть коммерческие службы, начиная от уровня предприятий и заканчивая центральными аппаратами зависимых обществ и управляющей компании. В существующем виде это достаточно дорогое удовольствие и должно быть оптимизировано. Службы должны интегрироваться одна в другую. Подобная ситуация касается финансистов, экономистов и пр. Объединяя функционал, мы получаем более прозрачную систему, а также обеспечиваем экономический эффект при закупках и поставках продукции, т.е. можем реализовать «силу продавца» или «силу покупателя». Если привести пример как это работает, то представьте, что каждая из компаний сотрудничает с одним и тем же поставщиком, у которого создается иллюзия конкуренции. Последнее может приводить к манипуляции с ценами, невыгодными для покупателя. Все выше обозначенное реализуемо только после реинжиниринга бизнесс-процессов. При этом как именно это будет реализовано – пока еще обсуждается. Тут важно, как говорится, отделить зерна от плевел.

- Возможен ли вариант выведения объединяемого функционала в самостоятельные организации?

- Исключать этого нельзя, но более вероятна концентрация функционала в одном из существующих дивизионов холдинга. Корпоративная структура сейчас активно обсуждается исходя из обозначенных нами ранее вызовов.

- Говоря о «силе продавца» или «силе покупателя» Вы можете в цифрах показать пример того, как это работает?

- Пример. ОАО «Желдорреммаш» каждый квартал потребляет через «Торговый дом ТМХС» кабельной продукции почти на 50 млн рублей, а «ТМХ-Сервис» – на 18 млн рублей, но уже через своих поставщиков. Очевидно, что имеет смысл перевести эту категорию товара полностью под ответственность «Торгового дома ТМХС». Есть обратные ситуации. Например, производство ООО «ТМХ-Сервис» очень много потребляет электрических щеток, которые при техническом обслуживании локомотива являются традиционным расходным материалом. В «Желдорреммаше» тоже есть спрос на эту продукцию, но в значительно меньшем объеме. Для повышения рентабельности оборота этой продукции в рамках холдинга иметь смысл консолидировать ее закупку одним покупателем.

- Если мы говорим о реинтеграции бизнеса, то, по Вашей оценке, насколько компании, входящие в состав холдинга «ЛокоТех», готовы работать слаженно?

- Пока восприятие всех компаний, входящих в единую структуру сервисного холдинга «ЛокоТех», как единой системы, объединённой общими целями и задачами, сложилось лишь у небольшого круга лиц. До сих по ряд организаций вели свою деятельность обособленно – был «остров «ТМХ-Сервис», «остров «Желдорреммаш» и прочее. В итоге это приводит к низкой кооперации и попыткам перекладывать вину друг на друга. Например, в сервисное локомотивное депо ООО «ТМХ-Сервис» на плановый ТО-2 приходит локомотив. При осмотре машины обнаруживается вышедший из строя вентилятор, и специалисты депо списывают поломку на брак при изготовлении комплектующих на локомотиворемонтном заводе ОАО «Желдорреммаш». Однако при более детальном анализе ситуации могло оказаться, что при первом ТО работники этого же депо пережали вентилятор при монтаже. Эта ситуация говорит о том, что никто не хотел реально разбираться в сути проблемы - возникла ли она в результате неправильной эксплуатации техники, некачественного предыдущего ремонта в депо или на заводе. Шли по наиболее простому пути, т.е. перекладывали вину друг на друга. При разборе похожих ситуаций доходило до парадоксального – две компании, используя общую базу данных, умудрялись доказывать верность своей позиции с массой подтверждающих цифр. Тут можно, имея одни и те же материалы, доказать, что «мамина мама является папиным папой». Смешно, если бы не было так грустно. Хочется напомнить, что такой изоляционизм в «Желдорреммаше» закончился плохо для ряда представителей его управляющего звена. Не изжиты еще подобные взгляды в компании «ТМХ-Сервис», у которой по определению не может быть отдельной стратегии развития в отрыве от других дивизионов сервисного холдинга «ЛокоТех». Людям, работающим в ОАО «Желдорреммаш», ООО «ТМХ-Сервис», ООО «Торговый Дом ТМХС» и других компаниях холдинга пора понять, что нет результата отдельных дивизионов самих по себе. Все должны работать на решение общих задач единой командой. Мы – одно целое. Неблагоприятная в экономическом плане внешняя конъюнктура заставляет нас быстрее переосмыслить внутренние взаимоотношения и, в первую очередь, на местном уровне планомерно налаживать взаимодействие друг с другом, решать текущие проблемы. В ином случае, мы просто не выживем.

 

- В рамках реинтеграции холдинга какие-то меры нормативного характера прорабатываются?

- Да, прорабатываются. Говорить о конкретном списке еще рано, но изменения должны затронуть всю структуру холдинга. В качестве примера могу сказать, что мы рассматриваем варианты минимизации потерь в рамках кооперации ОАО «Желдорреммаш» и ООО «ТМХ-Сервис» и просчитываем возможность перевода контрактов на условия «take or pay» (ред. – бери или плати). Работать схема должна просто – вносишь предоплату за ремонт определенного объема линейного оборудования. Принес по факту меньше заказов – твои проблемы, деньги никто не вернет. Не выполнил заказ в нужном объеме – плати штраф. Логика подобных действий определяется необходимостью закупки планируемого объема ТМЦ, задействования такого-то числа работников, которым надо платить зарплату и прочее.

- Вы говорили, что к внутренним вызовам относится вопрос компетенций и персональной ответственности за результат. В рамках реинжиниринга бизнес-процессов что планируется делать в этом направлении?

- Проблема ответственности во многом произрастает из того, что в компаниях еще не выстроены оптимальные системы менеджмента. Возьмем пример ОАО «Желдорреммаш». С одной стороны, там есть регулярный менеджмент и налажены каналы сбора производственной информации. Можно задать любой вопрос и получить на него компетентный ответ. Можно узнать о влиянии, условно, фазы Луны на выпуск локомотивов. Данных масса. На этом фоне создается иллюзия, что регулярный менеджмент налажен лучше, чем во всех остальных компаниях этого мира. Делаешь запрос и получаешь  любые отчеты, цифры, таблички. Но, когда смотришь с формальной точки зрения на данные, то ни одного подтверждающего документа нет, нет описаний бизнес-процессов. Когда начинаешь спрашивать с человека за результат, то в ответ слышишь, что он никому ничего не обязан и в его должностной инструкции это не прописано. То есть мы видим, что человек работает в рамках компании, в границах своей должности и что происходит за пределами этой условной границы - его не волнует. Поэтому наша задача – выстроить эффективную систему компетенций и ответственности за результат по холдингу в целом. В частности, разрушению обозначенных «границ» должна способствовать внедряемая электронная информационная система обмена информацией между всеми дивизионами Группы компаний «ЛокоТех», которая работает в режиме онлайн. Это и есть то, что мы называем выстраиванием бизнес-процесса.

- Возвращаясь к трем ключевым задачам на текущий год. Вы довольно подробно рассказали о первой из них - планируемой реинтеграции холдинга. Что относится ко второму блоку задач?

- Вторая задача - повышение ликвидности компании и оборачиваемости активов. Как мы уже говорили ранее, сервисный бизнес располагает низкой маржинальностью и для повышения его доходности необходима высокая оборачиваемость активов. Но начинать надо с того, чтобы ясно понять из чего складывается стоимость ремонта и те ли виды ремонтов делаются. Не секрет, что до сих пор многие заводы ОАО «Желдорреммаш» убыточны. Существовавшая последние годы система бизнес-процессов оказалась неэффективна. В итоге в 2013 году на УУЛВРЗ мы начали менять производственный процесс в рамках проекта Locomotion. Сегодня по экспериментальным сборочным линиям мы приближаемся к плановым показателям проекта, по материальным затратам – даже превысили план, по времени ремонта – было отставание, но теперь оно значительно сократилось. Кроме этого по УУЛВРЗ мы провели комплексный анализ ситуации и с новым директором завода Мавриным А.Н. к августу разработали программу по выходу производства на безубыточный уровень под названием «100 дней». Это был набор мер, нацеленных на повышение выручки, перевод издержек из категории постоянных в переменные и так далее. В декабре программа была реализована и первые результаты выглядят оптимистично.  

- Связаны ли результаты УУЛВРЗ с приходом нового руководителя завода?

- С назначением на должность директора Маврина А.Н. на предприятии много чего изменилось в лучшую сторону. И это показывает то, что наш бизнес делается не в Центральном аппарате, а на местах. Более того, могу сказать, что наличие лидера и грамотно сплоченной вокруг него команды определяет до 80% успеха бизнеса.

- Оборачиваемость активов связана с такими прикладными вещами, как складские запасы, подача локомотивов в ремонт, отгрузка линейного оборудования и прочее. Как с этим обстоит ситуация?

- В настоящее время затаренность складов на предприятиях неоправданно высокая. Есть запасы оценочной стоимостью свыше 1 млрд рублей, которые лежат «мертвым грузом» годами, т.е. просто не используются. Мы поставили задачу вовлечь эти средства в производство в течение 2015 года. За прошедший 2014 год больше половины (до 75%) локомотивов допустили простой в ожидании ремонтов. Более 10 дней простояло около 35% локомотивов. Более 40% локомотивов превысили лимиты по выходу из ремонта. Похожим образом обстоят дела с линейным оборудованием – отмечается значительный простой в ожидании отгрузки получателю. Значит, оплату этой работы мы также получаем с опозданием на несколько месяцев. Только за 18 дней января 2015 года более 40% ремонтного фонда для ООО «ТМХ-Сервис» пришло на заводы с опозданием.

- Затаренность складов неликвидными материалами – это вина «Торгового дома ТМХС»?

- Определенная вина этой компании есть, но не только в ней проблема. Тут речь вернее вести о неграмотном планировании производственных процессов и непрозрачности самой системы закупа. В Группе компаний «ЛокоТех» ТМЦ приобретаются по разным схемам – часть у «Торгового дома ТМХС», часть у филиала ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБа, какие-то материалы приобретаются в рамках самозакупа. На мой взгляд, будет логичным консолидировать данную функцию в одних руках. Это повысит прозрачность и оперативность работы с ТМЦ – все моменты их поступления, выдачи и списания будут более жестко фиксироваться. К сожалению, до сих пор на предприятиях много случаев злоупотребления в этой сфере. Бывает так, что поступление и списание материалов проводится с опозданием в 30-60 дней. За этот срок с ТМЦ может случиться все что угодно. А главное – открывается широкий простор для злоупотреблений. 2015 год дает нам возможность устранить эти недостатки.

- Вы говорили о простое локомотивов в ожидании ремонтов и превышении лимитов по выходу из ремонта - все это чревато штрафными санкциями со стороны РЖД?

- Совершенно верно. В 2014 году предприятия ОАО «Желдорреммаш» получили со стороны нашего основного заказчика штрафных санкций на сумму около 300 млн рублей.

- При таких штрафных санкциях бороться за рентабельность бизнеса непросто?

- Штрафные санкции – это верхняя часть айсберга, которая показывает наличие системных проблем в производстве. И тут надо сказать о третьем блоке задач на 2015 года, а именно – о необходимости повышения рентабельности сервисного локомотивного холдинга «ЛокоТех». Многое из этого зависит от нашего взаимодействия с основным заказчиком – ОАО «РЖД». В 2014 г ОАО «Желдорреммаш» недополучил около 2 млрд руб. из-за сокращения производственной программы. Частично это произошло по нашей вине, частично из-за недоподачи локомотивов со стороны ОАО «РЖД». За год задержка прибытия машин основного заказчика в ремонт составила около 10% от общего количества локомотивов. При этом стоит учитывать, что за 3-4 кварталы прошлого года ОАО «РЖД» заметно улучшило решение этой проблемы, так как на 1 июля эта цифра достигала 38%. Отдельная большая проблема, о которой мы говорили выше – это система ценообразования на ремонтные работы. Ее необходимо менять, и в декабре 2014 года на уровне РЖД было принято решение о повышении расценок на ремонт локомотивов ВЛ80С и ВЛ80Р на Улан-Удэнском заводе, ВЛ80 на Ростовском-на-Дону заводе, ЭП-1 и ЧС-4Т на Новосибирском заводе и ВЛ-10К на Челябинском заводе. В 2015 году мы планируем привести к рыночным требованиям расценки на все остальные серии локомотивов.

- Повышение рентабельности производства невозможно рассматривать без снижения себестоимости и оптимизации накладных расходов, что часто связано с сокращением издержек на содержание персонала. Здесь вы намерены предпринимать ощутимые преобразования?

- Очевидно, что использовать рабочую силу необходимо рационально, а подходить к вопросу сокращения штатных единиц максимально обдуманно, чтобы не ставить под угрозу выполнение производственного процесса. Анализ производственной деятельности в 2014 году показал, что по рабочим категориям у нас недостаток, а по административно-управленческому персоналу - избыток. Сразу хочу предупредить, что нормативно «срезать» людей никто не собирается, решения будут приниматься исходя из конкретных задач, которые работники выполняют и анализа эффективности бизнес-процессов, в которых они задействованы. Говоря научным языком, речь идет о сокращении непроизводственных потерь.

- Ранее мы анализировали эффективность использования станочного парка на предприятиях и обратили внимание, что некоторые станки задействованы всего на 10-20%. Насколько оправданы затраты на их содержание?

- Проведенный нами анализ производственных процессов на УУЛВРЗ также показал наличие этой проблемы. По некоторым видам работ загрузка смены у конкретного станка может составлять всего 10%, но при этом человек работает на полной ставке. Возможно, более эффективно перераспределить эти объемы между другими цехами или вывести оплату такого труда за штат. Можно отметить еще одну интересную деталь, обнаруженную в ходе указанного исследования - на оборудование с загрузкой до 10% мы тратим около 60% бюджета на проведение капитального и текущего ремонта оборудования. С этим еще предстоит разбираться.

- Насколько известно, упомянутое Вами исследование ситуации на УУЛВРЗ показало существенный задел для экономии по материалоемкости производства, так ли это?

- На заводе в Улан-Удэ был проведен подробный анализ выпуска полуфабрикатов. В качестве объекта был выбран продукт, который составляет около 20% всего производства ТМЦ – это колесные центра. Мы суммировали все возможные издержки по возвратам,  бракованным формам, потерям металла при заливке и прочее от месяца к месяцу. Из полученных результатов были выбраны лучшие показатели за месяц. После этого мы подсчитали возможную экономию в случае, если бы эти данные были приняты за нормативные цели в рамках производственной программы. В итоге получилась экономия в 24 млн. рублей в год или 14% от всего производства колесных центров. Это существенный ресурс для завода и компании в целом.

- Как Вы считаете, насколько велики шансы Группы компаний «ЛокоТех» пережить экономический кризис и выйти из него в обновленном виде?

- О каких бы проблемах прошедших периодов мы не говорили сегодня, важным остается то, что Группа компаний успела значительно укрепиться на рынке и способна парировать брошенный ей вызов. Естественными гарантами загрузки всех предприятий являются уже заключенные долгосрочные контракты с ОАО «РЖД». У холдинга «ЛокоТех» есть колоссальный потенциал, невероятные ресурсы, которыми надо грамотно распорядиться. Если снять внутренние препоны для повышения эффективности производства, сформировать правильную стратегию, перераспределить производственные и финансовые потоки в рамках холдинга, то можно добиться ощутимого финансового эффекта. Руководством группы компаний уже озвучивалась плановая цифра в 80 млрд. рублей выручки по итогам 2015 года – будем к ней планомерно двигаться. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях