Президент "АЛРОСА" Федор Борисович Андреев после собрания акционеров встретился с журналистами корпоративных СМИ.
– Федор Борисович, прошло годовое собрание акционеров. Много событий, новостей, обсуждений. Как вы оцениваете состояние компании на сегодняшний момент и ее потенциал?
– Вопрос глобальный и во многом связан с процессами открытия компании и размещения ее акций на бирже. Стоимость компании сегодня формируется такими факторами, как лидирующее положение по добыче алмазов (34 млн каратов за год), растущий объем продаж за 2012 год (на 4 млрд 600 млн долларов) и определенная стратегия дальнейшего развития. Мы считаем, что компания делает правильные шаги в развитии. К примеру, купленное недавно ОАО "Нижнеленское" принесет нам в этом году 2 млн каратов алмазов, что приблизит компанию к 5-ти млрд долларов продаж. Напомню, что "Де Бирс" продал в прошлом году кристаллов на 6 млрд долларов. И такое соревнование является для нас хорошим драйвером. В компании идет серьезная реструктуризация по непрофильным активам. Вчера мы продали компании "ЕвразХолдинг" 51% акций железорудного проекта "Тимир", в настоящий момент продаем наши газовые активы…
По социальным активам работаем вместе с республикой. Недавно проводили совещание с премьером Якутии Галиной Данчиковой о субсидиях по ЖКХ (это 2,5 млрд руб., которые несет компания), о том, как должен субсидироваться совхоз "Новый". Мы уже говорили, что невозможны никакие разговоры об их выделении из структуры "АЛРОСА" и самостоятельном существовании.
Работа идет серьезная, и можно уверенно говорить инвесторам и акционерам, что потенциал роста стоимости у компании есть. И он достаточно большой. Стратегия, которую мы утвердили до 2020 года, планирует рост объемов до 40 млн каратов! Это достаточно консервативная стратегия. Мы не ждем никаких рывков. И не можем сказать, что стоимость вырастет на 30-50%. Но каждый год (и это можно увидеть) компания добавляет 3-4% к своим основным финансовоэкономическим показателям. То есть это стратегия органического медленного роста стоимости компании.
– В прошлом году говорилось, что компания столкнулась с падением спроса на алмазы. Сейчас ситуация изменилась. Как компания отработала первое полугодие?
– Падение спроса на алмазы в прошлом году было существенным. Без помощи Гохрана и Минфина, которые увеличивали план выкупа продукции у компании, мы бы не справились со взятыми обязательствами. План был выполнен только благодаря поддержке государства. Но этот год стартовал позитивно, хотя во втором квартале у нас и началось сезонное замедление, связанное с особенностями работы ювелирной и ограночной промышленности. Результаты по первому полугодию очень хорошие, мы продали кристаллов на 2,5 млрд долларов. Это – рекорд. Возможно, мы сумеем достичь и 5 млрд к концу года. Все зависит от того, будут ли на рынках происходить финансовые потрясения, сравнимые с греческими-кипрскими. Америка растет, а это около 45% рынка. Китай замедлился, но все равно показывает хорошие цифры. Индия пока основной источник проблем (рупия взлетела по отношению к доллару, все индусы паникуют). Но настрой у меня очень оптимистичный. Многое сейчас зависит от Единой сбытовой организации, которая должна суметь все продать.
– Было принято решение о радикальном сокращении состава правления. Чем продиктовано такое решение?
– Решение продиктовано критикой со стороны Наблюдательного совета, которая отчасти справедлива. Больше 20 членов – не слишком работоспособная структура. Правление у нас выполняет представительскую роль: презентует бюджеты. Живой дискуссии, столкновения мнений на правлении не происходит. Поэтому мы пришли к такому сокращению членов правления – их стало 13 человек. Если быть честным, это не сделало правление работоспособным в той степени, каким его хотел бы видеть я. Но это процесс, который в компании идет, и это решение правильное (все лучшие практики показывают цифру от 7 до 13 человек в правлении). Это не конечный процесс, и мы будем по этому пути идти, будет и ротация членов правления, и проба форм. Много спорных проблем, и все это обсуждается. Единственный вопрос: а работать когда? Когда реализовывать те решения, которые надо было реализовать еще вчера?
– Значит, сокращение правления проходило не под конкретные персоналии, а принципиально?
– Конечно, принципиально! Мы старались выделить функционально тех людей, которые руководят достаточно крупными направлениями. Говоря о персоналиях, мы учитываем вклад каждого участника в работу правления: кто высказывается более профессионально, кто умеет отстаивать свою позицию. Для примера могу привести Р. Санатулова, который, не глядя ни на что, всегда активно стоит на своем. Это та реформа, которую надо проводить, что называется, в головах, в том числе и в своей.
– Одним из основных вызовов, стоящих перед компанией, называют состояние промышленной безопасности. Как это можно прокомментировать и к чему мы должны двигаться?
– Это и остается серьезнейшим вызовом, особенно в период перехода на подземку. Есть проблемы на руднике "Мир", где были в свое время приняты неправильные проектные решения. Когда мы подземный рудник сдавали в 2009 году Владимиру Путину, считалось, что такого водопритока не будет. Жизнь оказалась сложнее. Мы провели научно-практическую конференцию, пригласили ученых с мировым именем. Выяснили, что наши ожидания были утопичны. И теперь мы меняем проект водоотлива и собираемся реконструировать карьер. Решится ли эта проблема сиюминутно? Нет. Но мы серьезно работаем над решением проблем. Если же изучать статистику, то в 2007 году у нас было 40 несчастных случаев, а в 2012 году – всего 26. Но ведь в 2011 году их было 24. Значит, нам пока не удается справиться с ситуацией, а за статистикой стоят конкретные люди…
Да, есть поражения, есть ошибки. Иногда мы действительно живем с ощущением, что ситуация выходит из-под контроля. Но я считаю, что наш инженерный состав сейчас достаточно сконцентрировался на проблеме. Есть понимание, есть решения. Например, уже заказали шахтерские фонари со встроенными датчиками газации. Это очень важно на подземном руднике "Удачный", где наибольшие проблемы с метаном. Там несчастный случай произошел, потому что датчикам не уделили должного внимания, а индивидуальный находился в кармане бушлата.
Нововведения позволят нам эту ситуацию исправить. Здесь не надо заниматься шапкозакидательством. Нужен взвешенный подход. Компания готова инвестировать в новую спецодежду и спецсредства, модернизировать технику и производство. Когда спускались в шахту, люди говорили, что оборудование и комбайны, на которых они работают, выходили все нормальные сроки износа. Теперь мы увеличиваем инвестиции в эти направления. Это часть нашей стратегии.
– Кадры решают все, в том числе в промышленной безопасности. В компании каждый год проводится аттестация сотрудников. Какова ваша оценка уровня квалификации персонала компании?
– Я уже боюсь использовать определения "московская площадка" и "мирнинская площадка", потому что они долгое время были неким символом противостояния. Чехарда с частой сменой президентов создавала психологию свертывания продуктивной работы, когда некоторые работники занимались только "включением опознавательных маячков". Эти люди сейчас испытывают наибольшие трудности. "Что ты сделал, какие у тебя показатели?" – этот вопрос повергает их в шок. Когда я пришел в компанию и уволил некоторых вице-президентов, слышал: "За что меня увольняют, я ничего не делал?". За то и уволили, а в ответ: "А разве за это увольняют?". Я не буду переходить на личности, но в Москве ряд управлений и сейчас работают неудовлетворительно, живут в режиме "я ничего не делал". В Мирном другая история. Она характерна для страны, а может, и для всего мира – огромный дефицит инженерных кадров. Многие уезжают. У нас было целое проваленное поколение, когда не произошло достойного замещения выбывающих ветеранов. Мы сейчас говорим: давайте воспитывать, есть молодые толковые ребята на производстве. Им надо расти, на это нужно время…
Вместе с тем наша компания в этом плане выглядит хорошо, есть чем гордиться. Я радуюсь, когда президент компании "ЕвроХим" просит у меня разрешение, чтобы группа их инженеров приехала учиться у наших инженеров проектированию и определенным работам. По подземке нам уже предлагают обмениваться опытом. Тут важно понимать, что ротация кадров была, есть и будет. В ней просто надо отходить от опознавательных маячков "чужой-свой" и переходить на уровень профессиональных отношений. Двигаться в этом направлении нужно, иначе компания никогда не добьется той эффективности, которую от нас ожидают акционеры.
– Накануне собрания акционеров правительство РФ провело совещание, где вновь говорили об изменениях графика приватизации компаний, в которых государство имеет свою долю. Там обсуждалась и "АЛРОСА"…
– Правительство обсуждает такие гиганты, как "Роснефть", "Сбербанк", "ВТБ", мы где-то в хвосте... Я внимательно просмотрел материалы совещания – как таковой дискуссии там не было. Можно сказать, что новым подходом стал наш старый подход, который согласовывался еще с Алексеем Кудриным и старым составом правительства РФ. То решение, набравшись смелости, принял Наблюдательный совет нашей компании. Мы говорили, что России нельзя до 2016 года продавать 51% акций "АЛРОСА" (выходить из компании). Можно осуществить уменьшение своего пакета до блокирующего. Такое же решение было принято и парламентом Якутии. Тем самым основные акционеры будут способны осуществлять совокупный контроль.
Поскольку сделку "7+7" все считают уже согласованной, то возникает следующий вопрос: а что же дальше? Здесь я не хочу особо дискутировать, потому что жизнь все расставит по своим местам. Надо посмотреть, как будет работать компания с миноритарными акционерами, у которых уже будет 14% акций, как будут сосуществовать основные акционеры и насколько это будет эффективная работа. На наших глазах происходили все эти дискуссии в "Норильском никеле". Там все забывали про компанию, занимаясь выяснениями личных отношений. Эту ситуацию допустить нельзя. У компании есть два главных акционера, которые сегодня взаимодействуют эффективно. Как сложится механизм взаимодействия миноритарных акционеров, покажет время.
– Привлекательность любой компании определяется способностью извлекать прибыль и платить дивиденды. В то же время "АЛРОСА" несет на себе колоссальную социальную функцию. Никакой частный инвестор такую алмазодобывающую компанию, какую создал СССР, просто не построил бы. Что будет с социальной политикой компании после ее приватизации?
– Я могу согласиться, что никакой частный инвестор "АЛРОСА" не построил бы. Даже уточню – не построил бы так, чтобы на месте работы создать три моногорода. В лучшем случае это был бы вариант вахтовых поселков. На поддержание всех этих социальных проектов шла львиная доля компании. То что компания все это создала, несомненно, является ее заслугой. Ситуация изменилась, и теперь позиция у акционеров несколько иная. Правительства России и Якутии говорят примерно следующее: "Мы должны стремиться к тому, чтобы компания занималась алмазодобычей, бюджет республики должен заниматься содержанием социальных объектов". Вот она, идеальная картина. Как к ней прийти? Это долгий путь, и реформа займет десятилетие. Считаю, что она будет успешной. Мы по каждому активу очень скрупулезно обсуждаем все наши планы. Важно сохранить экономически окупаемую модель, даже если за счет субсидий. Мы говорим, что совхоз "Новый" будет получать субсидии, но он обязан с учетом выделенных средств удержать баланс. То же самое с авиацией. Каждый шаг в этом направлении вызывает широкие дискуссии, как в Ил Тумэн, так и в обществе. Рыночники, социалисты, коммунисты…
Есть одно "но". Мы должны делать это без резкого сокращения рабочих мест и избегая социальных конфликтов. Любые дискуссии, любые споры принимаются.
– Недели две назад СМИ распространили ваше высказывание о том, что вы считаете африканские проекты весьма перспективными и "АЛРОСА" будет туда вкладывать 500 млн долларов. Что за проект, и откуда возьмем средства на него?
– Вы знаете, что мы давно работаем в Анголе. У компании есть успешный проект под названием "Катока", который добывает 6,5 млн каратов. Партнерами там являются китайский фонд, правительство Анголы и бразильская компания. С этого проекта мы получили 300 млн дивидендов – за всю его историю. Параллельно мы входили в недостаточно успешные проекты, где была списана сопоставимая сумма. Это вызвало у нас определенный шок, и мы даже обсуждали вариант продажи своих африканских активов. Ангольские перспективы были сохранены, во многом благодаря энтузиазму С.И. Митюхина и В.Н. Устинова, которые серьезно рассмотрели историю алмазных проектов в Анголе, изучили образцы карт Министерства природных ресурсов этой страны и выделили как перспективные те россыпи, которые существуют вдоль реки Кванза. Их исследования привели к выводу, что эта площадь очень перспективная с точки зрения поиска коренных месторождений. Мы обсудили это с ангольскими партнерами и решили создать новое совместное предприятие (50 на 50) с ангольской стороной. Образцы, которые мы видели, камни высокой стоимости. Структура очень похожа на Накын. Прогнозные запасы наши геологи оценивают до 1 млрд каратов. Себестоимость добычи алмазов открытым способом в Анголе – 10 долларов на карат, у нас – 60 долларов.
Впрочем, сама сумма вложений в 500 млн долларов пока условна. Это было произнесено больше для ангольских журналистов. Нужно учесть, что только строительство комбината обойдется в 400 млн долларов. В геологоразведку за три-четыре года нужно инвестировать порядка 60-70 млн долларов. Естественно, что мы учли ошибки предыдущего периода, когда, как пионерский отряд, ринулись осваивать бедные месторождения. Теперь подход иной.
– Недавно появились публикации о том, что "АЛРОСА" планирует заниматься собственным авиационным бизнесом. Что имеется в виду?
– Это ошибка на уровне взаимопонимания. А может, желаемое за действительное выдают. Мы продолжаем утверждать, что собственный авиационный бизнес не является для нас целевой стратегией. Но знаем, что авиация – это социально важный аспект (люди летают в отпуск, доставляется необходимые оборудования для промышленности, иные грузы). Поэтому мы взяли стратегию на модернизацию парка самолетов. Уже приобретен дальнемагистральный "Boeing" (был в эксплуатации семь лет), и планируем купить еще один (с шестилетней историей). Прорабатываем вопрос покупки трех самолетов "Bombardier" для местной авиации. Каждый новый самолет должен снижать затраты где-то на 30%. Мы надеемся, что эта часть бизнеса станет эффективнее.
А дальше нужно будет принять решение: пойти ли на плавное слияние с авиакомпанией "Якутия" либо оставить это подразделение как транспортную компанию. Но я больше фокусируюсь на сохранение вертолетного парка для себя, а остальную авиацию потихонечку продавать…
Как развитие бизнеса я бы этот проект не воспринимал и не называл так. Развитие – это закупка парка, захват территорий. Этого точно нет. Мы хотим снизить уровень рисков и повысить уровень эффективности на тех маршрутах, на которых сейчас летаем. А, в общем, жизнь покажет.
– Недавно на заседании Ил Тумэна и собрании акционеров Юрий Дойников выступил с серьезной критикой в адрес "АЛРОСА", часть претензий он адресовал конкретно вам. Вы можете это прокомментировать?
– Я говорил, что считаю некорректным для меня, как президента компании, вступать в общественную дискуссию с действующим вице-президентом. Это грубейшее нарушение корпоративной культуры. Правительство РФ выступило с инициативой, ликвидирующей "золотые парашюты" у топ-менеджеров государственных компаний. Наблюдательный совет "АЛРОСА" принял аналогичное решение. Мы, в том числе и я, согласились на изменение контрактов. Юрий Андреевич – нет. По решению Наблюдательного совета, если человек отказывается от подписания нового контракта, он выводится из состава правления, и начинаются юридические процедуры по расторжению такого контракта. Вот и вся история. Я знаю, что тот федеральный закон, который планируется в скором времени принять, будет еще более жестким, чем те решения, которые были приняты. Я считаю, что здесь нельзя делать исключения. У всех есть право встать на дыбы, и сказать: "Это мое". Но либо ты играешь по общим правилам, либо по своим, но уже в другом месте.
– Оценку за прошедшие полгода вы уже дали. Ваши пожелания трудовому коллективу.
– Нас ждут определенные трудности – и с алмазодобычей, и с реализацией, и с непрофильными активами. У нас еще не сложилась играющая команда, которая обычно состоит из единомышленников и способна достигать больших результатов. Много сложностей. Но я, по крайней мере, вижу костяк такой команды – Соболева, Рящина… С которыми можно задумываться: "А не обыграть ли нам "Де Бирс"?". Я желаю, чтобы весь коллектив чувствовал командный дух и все возможное делал для победы. Это самое важное в любой корпорации.
Мы начали разговор с вопроса о стоимости компании. Так вот, стоимость может повышать только команда игроков. Если тащат телегу в разные стороны, это значит, что боевой команды, готовой честно и открыто дискутировать, пока что нет. Но ее надо создавать.
Подготовил Олег Давыдов
