Предлагаем вашему вниманию ответы Александра Филатова, генерального директора Корпорации «Русские машины», на вопросы аудитории портала «Управление производством».
Портал «Управление производством» начал новый проект «Задай вопрос эксперту», основная цель которого – предоставить вам возможность получить ответы на ваши вопросы «из первых рук», от настоящих экспертов, профессионалов экстра-класса, богатый практический опыт и знания которых представляют несомненный интерес для всех, кто хочет сделать свое производство действительно эффективным.
Предлагаем вашему вниманию ответы Александра Филатова, генерального директора Корпорации «Русские машины», на вопросы аудитории портала «Управление производством».
– Александр, Вы неоднократно называли партнерство как одну из стратегических тем РМ. Какие предприятия Вы рассматриваете в качестве партнеров, чьи ноу-хау Вам интересны в производстве и создании новых продуктов? И какие именно ноу-хау Вы хотели бы получить для «Русских машин»?
– Сегодня рынок диктует участникам машиностроительной отрасли России очень жесткие условия – с одной стороны, конкурентную среду здесь формируют развитые страны с их объективно качественным и высокотехнологичным продуктом, с другой – китайские производители с их низкими ценами на технику. И все это – на фоне устаревающих отечественных заводов, высокой стоимости заемного капитала для инвестиций в отрасль, стремительно растущего дефицита квалифицированных инженерных и рабочих кадров. Российским машиностроителям, чтобы удержать и укрепить свои позиции на рынке, необходимо постоянно работать над решением двух противоположных задач – повышать качество производства и заниматься разработкой новых продуктов, при этом предлагать эти продукты по конкурентоспособной цене, снижать себестоимость. Эффективным решением этой проблемы может быть создание стратегических партнерств по разным направлениям бизнеса с ведущими мировыми игроками. Это процесс взаимовыгодный – мы привлекаем со-инвестора в развитие бизнеса, осваиваем новые компетенции и выпускаем новые конкурентоспособные продукты, а наш партнер получает доступ к нашим производственным площадкам и возможность быстрого входа на российский рынок.
В числе таких партнерств «Русских машин» стоит отметить совместный проект Группы ГАЗ с VOLKSWAGEN Group. Соглашение об организации полного цикла производства автомобилей Škoda Octavia и Škoda Yeti, а также нового Volkswagen Jetta на Горьковском автозаводе, предполагает модернизацию существующей сборочной линии предприятия, установку нового оборудования, строительство нового сварочного комплекса. Автомобили будут выпускаться в полном соответствии с международными стандартами качества VOLKSWAGEN Group, и мы намерены перенять опыт наших партнеров в сфере организации производственных процессов и обучения сотрудников.
Еще один пример – СП с компанией Terex по производству строительно-дорожной техники на базе предприятий «Русских машин», среди которых – «Тверской экскаватор», «Брянский арсенал», «Челябинские строительно-дорожные машины» и «Заволжский завод гусеничных тягачей». Мы рассчитываем, что данное партнерство позволит нам не только расширить собственный модельный ряд строительно-дорожной техники и освоить современные технологии ведущего мирового производителя, но и развить сотрудничество в сфере закупок, а впоследствии – выйти на новые экспортные рынки.
Кроме того, «Русские Машины» создали или находятся в процессе создания партнерств с такими лидерами международного машиностроения, как Daimler, General Motors, AVL, Amsted Rail, T.RAD, Fritzmaier и некоторыми другими.
– Александр Валерьевич, что уже сделано в рамках комплексной модернизации Арзамасского машиностроительного завода? Та сумма инвестиций в модернизацию, которую Вы озвучивали – на 5 лет около 350 миллионов долларов – остается прежней или все-таки удается ее оптимизировать? Если да, то за счет чего?
– На Арзамасском машиностроительном заводе сейчас идет активный процесс технического перевооружения. Предприятие оснащается перспективными обрабатывающими центрами и станками с ЧПУ от ведущих поставщиков – это позволяет повысить качество изделий, увеличить производительность труда, освоить выпуск новых образцов продукции. В 2008-2010 годах, в рамках запуска проекта по производству СТС «Тигр», на АМЗ был создан новый механосборочный цех, инвестиционные вложения в который составили 110 миллионов рублей. В 2010-2011 годах мы закупили более 20 единиц металлообрабатывающего оборудования с ЧПУ. Стоимость этого проекта – порядка 160 миллионов рублей. Необходимо отметить, что наряду с техническим переоснащением, предприятие занимается разработкой новых управляющих программ на базе «Proingineer», что также является важной составляющей процесса модернизации.
Вообще, комплексная модернизация осуществляется поэтапно, по ходу расширения продуктовой линейки предприятия. Так, в этом году, на АМЗ был запущен новый продукт – БТР-82А, который является модернизированной версией стоящего на вооружении российской армии БТР-80. Под этот проект на завод поступает оборудование, необходимое для изготовления именно модернизированных деталей – принципиально улучшенных узлов шасси и боевого отделения бронетранспортера. Таким образом, мы улучшили технико-тактические характеристики машины и в целом увеличили спрос среди потенциальных заказчиков, сделали продукт более конкурентоспособным на рынке вооружения.
Что касается общей суммы инвестиций в модернизацию АМЗ, то говорить о ее оптимизации сейчас преждевременно, но мы над этим работаем.
– Александр Валерьевич, Lean-manufacturing применяется на всех предприятиях РМ? И как далеко вы продвинулись, чего добились в использовании Lean-manufacturing в вашей производственной системе?
– Принципы Lean-manufacturing внедрены или внедряются в настоящее время на всех предприятиях «Русских машин». При этом мы не просто берем кальку с одного производства и переносим ее на другое, а применяем на новых площадках саму идею усовершенствований – визуализацию и стандартизацию рабочего места, снижение межоперационных запасов, диагностику производственного процесса, управление потоками, технологию быстрой переналадки, систему встроенного качества. Эффективность lean-manufacturing в том, что это – не отдельный набор инструментов, а прежде всего система, с помощью которой мы можем увидеть производственный процесс в целом, разбить его на элементарные и подлежащие подсчету составляющие. Производственная система позволяет с максимальным уровнем комфорта организовать труд работника, в разы повысить производительность труда и качество продукции без привлечения дополнительных ресурсов. Конкретные результаты ее внедрения выражаются в росте суточного темпа выпуска продукции, повышении качества, снижении издержек и объемов незавершенного производства. Кроме того, на новый уровень выходят условия труда и культура производства – у сотрудников появляется личная заинтересованность в достижении качественных результатов.
Если говорить о конкретных цифрах, то Горьковскому автозаводу, который начал внедрять производственную систему в 2003 году, только за первый год проекта практически без затрат удалось повысить производительность в четыре раза. Из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключили 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность производственных рабочих с 1618 до 1196 работников при одновременном увеличении числа собираемых автомобилей «ГАЗель» с 50705 до 96670 штук в год.
На предприятиях «Военно-промышленной компании», где производственная система внедряется с 2008 года, к 2010 году практически вдвое сократилось количество дефектов, выявленных у потребителя на единицу продукции, высвободилось более 1000 квадратных метров производственных площадей, было внедрено 340 единиц автономного обслуживания оборудования, производственные запасы сократились с 22 суток до 24 часов.
На самарском авиационном заводе «Авиакор», в результате использования инструментов Производственной системы (ПС), экономия при снижении затрат составила 300 миллионов рублей.
На ОАО «РКТМ» в 2011 году в рамках внедрения lean-manufacturing было открыто 15 эталонных участков, снижение затрат в ходе локализации производства и оптимизации производственных процессов составило порядка 37 миллионов рублей.
– На всех ли предприятиях вашей корпорации идет работа по внедрению Производственной системы? И осуществляется ли централизованное управление этим проектом? Если да, то кем и как?
– На части наших площадок производственная система давно и успешно внедрена, на других она внедряется в настоящее время. Первым российским предприятием, на котором эта система начала внедряться с 2003 года, стал Горьковский автозавод «Группы ГАЗ». Позже, для сохранения и приумножения полученного опыта по внедрению и распространению производственной системы, на базе Учебного центра ОАО «ГАЗ» был создан Корпоративный университет «Группы ГАЗ». Этот университет осуществляет централизованное обучение бережливому производству персонала всех предприятий, входящих в компанию, а также партнеров и поставщиков.
– Многие из тех, кто сейчас возглавляет проекты по внедрению производственных систем на разных российских предприятиях, когда-то прошли «школу бережливого производства» Группы ГАЗ и других компаний вашего концерна. А сколько всего сотрудников уже было подготовлено за все годы внедрения ПС в Русских машинах?
– За последние семь лет в Корпоративном университете «Группы ГАЗ» прошли обучение около 40 тысяч сотрудников компании, а также более 2 тысяч представителей компаний-партнеров. Наш опыт по организации бережливого производства перенимают не только машиностроительные предприятия, но и компании-представители различных отраслей экономики – такие, как Сбербанк России, корпорация «Росатом», сельского хозяйства, животноводства, нефтепереработки и других.
– Александр, многие российские компании привлекают зарубежных менеджеров на ключевые позиции по внедрению производственной системы (например, Скот Баус в Евразе или Гаэль Дюметье в Трансмашхолдинге) или используют опыт своих зарубежных партнеров (например, Дюпон в СИБУРе). А используется ли в Русских машинах лучший зарубежный опыт? И если используется, то как?
– В управленческую команду «Русских машинах» входят профессионалы мирового машиностроения, занимавшие ключевые позиции в крупнейших международных концернах. Совет директоров «Русских машин» с 2010 года возглавляет Зигфрид Вольф – ранее он был со-директором Magna International – компании, с которой у нас имеется богатый опыт сотрудничества, в том числе, в сфере внедрения новых технологий, производственных и управленческих практик. Питер Кооб, член совета директоров «Русских машин», также перешел к нам из Magna с позиции вице-президента по корпоративному управлению. Президентом Группы ГАЗ с 2009 года является Бу Инге Андерссон – в прошлом вице-президент GM Group. Это менеджеры, обладающие международным авторитетом и богатым опытом в построении эффективных и высоко инновационных компаний. Сейчас этот уникальный опыт они привносят в «Русские машины» – в части внедрения новых технологий, современных стандартов ведения бизнеса, повышения производительности, создания международных партнерств и альянсов.
– Какие инновации Вы планируете внедрять на «Абаканвагонмаше» в ходе модернизации этого предприятия?
– Мы планируем полностью реструктурировать производственную структуру «Абаканвагонмаша», разместить на его площадях выпуск крупнотоннажных контейнеров и фитинговых платформ.
Проект предусматривает глубокую модернизацию существующей линии по производству вагонов, установку модернизированной линии по производству контейнеров, реконструкцию и капитальный ремонт основных фондов. На предприятии будут установлены современные китайские сварочные линии, австрийское оборудование для гальванопокрытия.
Конечно же, будут внедряться современные системы организации производства. Важной частью проекта станет программа подготовки рабочих и инженерных кадров для нового завода, которую мы намерены реализовать в сотрудничестве с правительством Республики Хакасия.
– Александр Валерьевич, как далеко продвинулись Ваши переговоры с руководством страны и топ-менеджментом «Тракторных заводов» по возможному единому управлению предприятиями ТЗ и РМ?
– В июне ВЭБ принял решение о продлении полномочий действующего руководства Концерна «Тракторные заводы». С тех пор мы не предпринимаем каких-либо действий по данному проекту.
– Александр, известно, что у RM Systems одна из компаний в бизнесе автокомпонентов создавалась совместно с японской компанией. Система управления производством там на каких принципах строится и какие производственные управленческие модели в ней применяются? Спасибо.
– Речь идет об ООО «ТРМ» – нашем заводе в Нижнем Новгороде, выпускающем автомобильные теплообменники и охлаждающие модули. Это наш совместный проект с японской компанией TRAD – одним из мировых лидеров в производстве радиаторов.
Особенностями производственного процесса завода «ТРМ» являются полный цикл изготовления всех комплектующих деталей, получение полностью готовой к эксплуатации продукции, единая производственная площадь и система контроля качества каждой единицы продукции на каждой технологической операции. На предприятии используется универсальное переналаживаемое оборудование японских производителей.
В основу производства на заводе «ТРМ» сразу была положена Производственная система Toyota Production System – все производственные процессы изначально выстраивались на принципах «Pokayoke», «Kanban», «Just-In-Time». Была создана и отработана на японских производствах система автоматического и автоматизированного контроля качества и обнаружения дефектов. Инженерный, технический и производственный персонал «ТРМ» прошел стажировку в Японии – на заводе и в инженерно-исследовательском центре компании TRAD.
– На одной из конференций Вы говорили о том, что проводите «умную модернизацию» продукта. Что это значит в масштабе РМ? «Умная модернизация» – не то же самое, например, что и комплексная?
– Обычно глубокая модернизация требует замены очень многих компонентов на более качественные и более дорогие, что в результате приводит к существенному удорожанию конечного продукта. В современных условиях жесткой конкуренции, производителю крайне важно найти оптимальный баланс качества и цены, то есть предложить рынку модернизированный, отвечающий ожиданиям потребителя продукт без существенного удорожания.
Мы нашли эффективный способ сохранения этого баланса – через «умную модернизацию» продукта. Прежде, чем приступить к модернизации, разработчик проводит глубокий анализ потребностей потребителя, выясняет, какие конкретно преобразования действительно актуальны для клиента. Потом каждая система и компонент продукта тщательно изучается на предмет выявления «узких горлышек качества» – тех позиций, качество которых в предыдущей версии не в полной мере соответствовало ожиданиям потребителя. И именно эти «узкие горлышки» подвергаются замене или модернизации. При этом на фоне существенного улучшения качества конечного продукта его себестоимость и отпускная цена вырастает всего на 5%. Эту методику мы использовали в проекте «Газель Бизнес» и в результате смогли увеличить нашу долю на рынке LCV с 47% в 2009 году до 51,3% в текущем периоде. В дальнейшем мы планируем использовать методику «умной модернизации» и в производстве других наших продуктов.
Спасибо читателям портала за вопросы.
