В то время как одни компании тратят огромные средства на разработку новейших технологий, другие без особых угрызений совести изучают опыт конкурентов и успешно внедряют чужие профессиональные секреты в своем бизнесе.
На одном стекольном заводе произошла неприятная ситуация. Изучая работу аналогичных компаний, производственный менеджер узнал о снижении издержек и росте бизнес-показателей другого завода из-за смены поставщика ключевого сырьевого материала. Менеджер тут же решил последовать примеру конкурента. Однако в погоне за низкой ценой руководство завода не уделило должного внимания качеству сырья, поступившего от нового партнера. В итоге в стекловаренную печь попало вещество, похожее на стиральный порошок. Завод понес немалые потери: большую часть оборудования пришлось надолго отправить в ремонт.
Похожие ситуации складываются и в других сферах бизнеса, например в торговле. Крупная торговая компания внедрила CRM (система управления отношениями с клиентами), последовав примеру своих конкурентов, а вот про адаптацию продавцов для работы с системой руководство не подумало. Менеджеры, не желая делиться своей клиентской базой друг с другом, вместе с этой базой скоропостижно покидают компанию. Поэтому у предприятия вместо обещанного CRM-провайдером повышения продаж произошел рост количества проблем с сотрудниками и клиентами. Эти ситуации — хорошие примеры того, как не должен происходить бенчмаркинг (изучение и внедрение опыта более успешных компаний).
Хотя, на первый взгляд, бенчмаркинг и напоминает промышленный шпионаж и конкурентную разведку, он предполагает абсолютно законную деятельность. Она основывается на анализе открытой информации, получаемой непосредственно от компаний либо из СМИ. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами понять, как работают передовые компании, совершенствовать собственные бизнес-процессы. Это позволяет добиться таких же, а, возможно, даже более высоких результатов.
Сегодня те технологии бизнеса, которые десятилетиями в жесткой конкурентной борьбе позволяли западным компаниям выживать и завоевывать потребителей, становятся все более актуальными и в России. По мнению управляющего маркетинговыми службами компании Philip Morris Sales & Marketing Евгения Хорошилова, российский потребительский рынок следует сценарию развитых экономик. Возросла требовательность к качеству предлагаемых продуктов и услуг, а развитие информационных систем позволяет буквально в режиме online обмениваться мнениями о клиентском сервисе и характеристиках товаров. Прогрессивные изменения в поведении потребителей заставляют производителей товаров и поставщиков услуг в поисках новых технологий работы обращаться к опыту развитых рынков и известных международных компаний.
К тому же, несмотря на неоднозначную ситуацию на финансовом рынке России, потребительский сектор нашей страны остается приоритетным направлением развития бизнеса для большого числа зарубежных игроков. Спектр их деятельности весьма широк: от продуктов питания до девелоперского бизнеса. К примеру, по итогам первого полугодия Россия стала автомобильным рынком номер один в Европе. Согласно исследованию PricewaterhouseCoopers, в РФ за истекшие полгода было зарегистрировано 1,645 млн купленных автомобилей, тогда как в Германии — 1,630 млн. При этом доля реализованных автомобилей иностранного производства неуклонно растет. С начала нынешнего года продажи иномарок в России выросли почти в полтора раза. Продолжается экспансия в российские регионы крупных европейских сетевых ритейлеров. Соответственно, многие отечественные компании вступают в конкуренцию за потребителя не только с земляками, но и с сильными зарубежными игроками. А для этого российским производителям просто необходимо знать и понимать законы бизнеса и устанавливать для себя высокие планки эффективности и качества. В этом им как раз может помочь бенчмаркинг.
По словам опрошенных руководителей большинства компаний, действующих в России, активное привлечение опыта других организаций дает массу возможностей: позволяет улучшить организацию бизнеса в целом, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать управленческую структуру и выбрать эффективную стратегию деятельности. «Многие российские компании используют анализ конкурентов, перенимают технологии и ноу-хау друг у друга», — подтверждает управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan Инна Суматохина. Начальник управления страхования корпоративных клиентов страхового брокера «Малакут» Роман Латкин тоже уверен, что для успешного ведения бизнеса быть лидером на рынке недостаточно, необходимо постоянно контролировать нововведения своих прямых конкурентов и уметь своевременно перенимать их положительный опыт.
По словам главы российского представительства компании Pfizer Режиса Ломма, российские производители ориентируются в перспективе на выход на международный рынок и потому стремятся внедрять те технологии и методы работы, которые позволят достойно конкурировать с иностранными компаниями-лидерами в будущем и производить продукцию, отвечающую международным стандартам. «При этом бенчмаркинг как метод стратегического управления может быть полезен и развивающимся компаниям, не обладающим лишними ресурсами на собственное развитие, и крупным игрокам рынка, которые нередко становятся слишком расточительными», — считает генеральный директор компании Capital Communications Олег Полетаев.
Поскольку сравнение в бенчмаркинге проходит и количественное (по показателям), и качественное (по структуре и содержанию процессов и функций на предприятии), то сличать можно практически все, и не обязательно с предприятием своей отрасли. А вообще есть три наиболее распространенных вида бенчмаркинга. Общий бенчмаркинг предполагает сравнение компании с наиболее успешными предприятиями, действующими в иных отраслях. При конкурентном бенчмаркинге собственный бизнес сопоставляется с конкурентами по различным параметрам. Популярно также сравнение работы подразделений компании (внутренний бенчмаркинг).
«Объектом бенчмаркинга может быть и бизнес-процесс, и продукт, и технология», — поясняет Инна Суматохина. Понятно, что наиболее интересен по своим потенциальным результатам именно конкурентный бенчмаркинг. Ведь он позволяет выяснить, в чем и каким образом преуспели компании из аналогичной отрасли. Однако в нем есть и свои трудности. К примеру, фирмы-соседи часто боятся делиться своими секретами с конкурентами. Отсюда весьма удачным может оказаться проведение общего бенчмаркинга, когда в качестве эталонной компании выступает предприятие из иного сектора экономики. Это снижает риски отказа в сотрудничестве из-за опасений перед конкурентами. Большим потенциалом обладает внутренний бенчмаркинг. Он позволяет заимствовать технологии у собственных подразделений, переносить их опыт на другие отделы, службы и филиалы, формировать эталонную технологию определенных работ.
«Мониторинг конкурентов в различных плоскостях дает уникальную информацию, которая может быть учтена при принятии важных стратегических решений», — говорит руководитель направления маркетинга и рекламы компании «НСГ» Елена Никифорова. Для проведения бенчмаркинга необходимо последовательно пройти шесть обязательных этапов.
Первый — это оценка собственной компании. В этот момент осуществляется диагностика организации, а также сбор информации, которая послужит базой для сравнения. Необходимо оценить, как работает в компании система управления, определить ключевые факторы эффективности (KPI — Key Performance Indicator) бизнеса, такие как качество, стоимость, спектр оказываемых услуг.
Далее необходимо обозначить предмет для сопоставления. Это может быть как бизнес-процесс, так и услуга или продукт. Предмет должен быть тесно связан с ключевыми факторами эффективности. Этот этап — второй — может вызвать наибольшую сложность у российских компаний. Ведь у них зачастую наблюдается отсутствие порядка, внутренней организации, структурированных бизнес-процессов, непонимание, какие из них являются основными. Когда приоритеты будут расставлены, процесс бенчмаркинга пойдет гораздо проще.
Третий шаг — поиск и определение наиболее успешных компаний. Это процесс трудоемкий, и от него во многом зависит успех всего проекта. На данном этапе важно разделить конкурентный и общий бенчмаркинг. Если нужно выбрать компанию из иной сферы деятельности, можно использовать мониторинг СМИ, личные связи, знакомства на выставках и семинарах. Потенциальным объектом для бенчмаркинга могут стать партнеры, поставщики, дистрибьюторы и иные контрагенты компании, которые заинтересованы в успехе всей бизнес-цепочки.
Далее — четвертый этап. Специалисты компании должны заняться сбором информации. Необходимо определить основные показатели, влияющие на сравниваемый процесс (услугу, продукт), например: скорость выполнения заказов, квалификация персонала, соотношение персонала и объема оказываемых услуг. Затем эти показатели сопоставляются с показателями «эталонной» компании. Проводится детальная фиксация различий, а также преимуществ и недостатков по всем выбранным параметрам.
После сбора информации следует пятый этап — анализ полученных сведений, адаптация их к условиям работы компании и, наконец, внедрение результатов. Для успешного проведения этого процесса исследования необходимо четко осознавать несколько принципиальных моментов. Поскольку «слепое» копирование чужого опыта вряд ли приведет к успеху, а таких примеров немало, важным шагом на данном этапе должна стать адаптация полученных знаний к существующей в компании структуре управления, корпоративной культуре и другим компонентам деятельности организации. Возможно, различия в бизнес-практике компании и принятого в качестве эталона предприятия могут быть слишком велики. Тогда реализовать проект улучшений будет весьма сложно. Это говорит о неверном выборе «эталонного» предприятия и необходимости поиска других вариантов.
Важно проанализировать стоимость перестройки бизнес-процессов и возможные выгоды от их внедрения.
Понятно, что при существенных затратах на внедрение с невнятной потенциальной прибыли пересматривать действующие процедуры нецелесообразно. Вместе с тем браться за проведение бенчмаркинга имеет смысл только при готовности к изменению сложившейся на тот момент бизнес-практики.
Последний этап бенчмаркинга — это анализ внедрения заимствованных технологий и повторная оценка собственной компании. Оценка необходима, так как позволяет сформировать комплексную картину эффективности проведенного бенчмаркинга, а также судить о необходимости дополнительных исследований и иных улучшений в компании. Если подобные оценки станут регулярными, это поможет созданию постоянно растущего и успешного бизнеса.
В идеале для проведения бенчмаркинга в компании необходимо организовать отдельную службу. Однако применительно к России можно говорить, скорее всего, о неосознанном бенчмаркинге. Поэтому организация департаментов бенчмаркинга в российских компаниях — явление из области фантастики.
В любой фирме и ее структурных подразделениях в том или ином виде присутствуют некоторые элементы бенчмаркинга. Ведь логистики, аналитики, менеджеры по продажам, маркетологи собирают в процессе исполнения своих основных обязанностей вольно или невольно, что встречается чаще, информацию о конкурентах, партнерах и клиентах. Однако полученным сведениям в большинстве случаев не придается должного значения. Эту информацию попросту некому обрабатывать.
«Один мой знакомый и владелец собственной компании как-то позвонил в обслуживающую его фирму и был приятно удивлен, что менеджер даже не попросил его представиться — он уже знал, кто звонит, и, более того, был прекрасно осведомлен о всей его клиентской истории, — рассказывает руководитель отдела маркетинга компании IT Partner Ирина Низковская. — Надо ли говорить, что меньше чем через год уже менеджеры в компании моего знакомого приятно удивляли своих клиентов. Чем не бенчмаркинг? Однако вряд ли этот бизнесмен задумывался над тем, что он применяет этот метод».
Бенчмаркинг используют вне зависимости от размера компании, отрасли, стиля управления. Причем в российских реалиях этим процессом в основном занимаются не специально обученные люди, а непосредственно руководители или собственники бизнеса. «Когда мы с партнером вынашивали идею открытия собственного PR-агентства, был проведен бенчмаркинг отрасли PR. Мы проанализировали работу российских и международных PR-агентств и сочли итоги исследования обнадеживающими, — рассказывает Олег Полетаев. — В итоге Capital Communications, переняв ценный практический опыт существующих компаний, разработала свой уникальный подход к управлению персоналом и бизнесом в целом. Мы оттолкнулись от мнения, что даже хорошо мотивированный специалист консалтингового агентства способен эффективно работать не более трех четвертей рабочего времени, то есть шесть часов в день. После непродолжительного эксперимента мы разделили время консультанта на «клиентское», которое агентство может предоставить клиенту для оказания PR-услуг, и «внутреннее», когда каждый PR-консультант обязан внести свой вклад в маркетинг или развитие агентства. Также, изучив опыт конкурентов, мы разработали собственную программу лояльности — outstaff control, по которой крупные клиенты получают преференции в виде ежемесячного «пакета» бесплатных консультантских часов для общения и личных встреч с нашими специалистами».
«Недавно я была на переговорах в американской компании IMS, которая занимается анализом фармацевтического рынка, — рассказывает генеральный директор московского офиса кадрового агентства AVANTA Personnel Елена Новикова. — Среди множества продуктов этой организации есть и аналитика продаж, и доли рынка игроков. Они продают эту информацию фармацевтическим компаниям, а те могут с цифрами в руках оценить, насколько успешно работают их медицинские представители в тех же регионах, где присутствуют конкуренты».
Бенчмаркинг нельзя отождествлять с маркетинговыми исследованиями, поскольку от последних он отличается, прежде всего, более широким кругом решаемых задач. В то же время это более глубокий процесс, и он требует, что называется, «полного погружения». Бенчмаркинг позволяет отследить успехи конкурентов, выявить и провести профилактику потенциальных угроз. Кроме того, он дает возможность воспользоваться открывающимися на рынке возможностями и настоящими профессиональными секретами соратников.
«Несколько лет назад многие рекрутинговые агентства по примеру одного крупнейшего игрока привели в порядок свои сайты и стали серьезно относиться к их наполнению и раскрутке, — рассказывает Инна Суматохина. — Примерно в это же время многие внедрили и матричную структуру управления, которая вскоре себя оправдала». «Использование чужого опыта может принести и приносит успех, если сделать это правильно, — считает генеральный директор креативного агентства «Рекламафия» Константин Гарантин. — В свое время в работе с немецкой фармацевтической компанией Schering AG мы применили для них b2b-коммуникации (взаимодействие между компаниями. — «Профиль»), опыт сходных категорий и построили стратегию так, как это обычно делают в b2c (общение компании с частным клиентом. — «Профиль»). Результатом стал сильнейший рывок ряда препаратов, увеличение объемов продаж и, как следствие, значительное усиление лидерских позиций». Еще одним примером бенчмаркинга можно считать деятельность марки «Косогоров самогон». Как известно, во всем мире премиальные алкогольные и табачные бренды строят стратегию своего продвижения через формирование культурного окружения бренда. С этой целью, например, организуются арт-проекты, поддерживаются творческие начинания, привлекаются в качестве лиц марки представители творческой среды. «Косогоров самогон» пошел по тому же пути, запустив социокультурный проект ComeToRussia. В его рамках компанией поддерживаются различные творческие проекты, например, фестиваль фолк-музыки и мюзикл «Монте-Кристо». Таким образом, используя стратегию продвижения мировых брендов, марка стремится участвовать в культурной жизни страны, как это делают в мире, например, Absolut или Hennessy. Причем это уже в большей степени можно назвать бренчмаркингом, так как компания постоянно изучает опыт лидеров для коррекции своих действий.
По словам Евгения Хорошилова, крупные компании являются не только потребителями чужого опыта, но и его «поставщиками» для других фирм. К примеру, при наборе персонала Philip Morris использует уже зарекомендовавший себя метод «Центров оценки» (Assessment Center), которым пользуется большинство крупных компаний в мире. Аналогично при определении размеров вознаграждения за работу компания всегда учитывает уровень зарплат в различных индустриях по схожим специальностям.
Еще один пример из практики приводит технический директор AGC Flat Glass Russia Сергей Князев: «Пару лет назад мы столкнулись с тем, что условия у одного из поставщиков некоторых упаковочных материалов сильно отличались от условий другого. Провели работу, попросили партнеров изучить имеющийся в отрасли опыт, провести оптимизацию процессов, подключили наших специалистов. В результате сохранили надежного поставщика, улучшилась как структура себестоимости упаковочных материалов, так и, собственно, наша закупочная цена. При этом мы охотно делимся имеющимся у нас опытом, например по обработке и применению стекла, с нашими клиентами».
Однако не все компании готовы делиться своим успехом с партнерами и конкурентами. Вот какую историю рассказала нам Инна Суматохина. «Один мой знакомый, директор лазерной клиники, встретил как-то своего однокашника. Тот спросил об одной новинке, зная, что бизнесмен приобрел уникальное оборудование. Последний ответил, что зря только деньги потратил: клиенты не покупают эту услугу и даже реклама не помогает. Через год бизнесмен открыл еще одну клинику на базе этого оборудования, и прибыль оказалась фантастическая! На мой вопрос о том, зачем он сказал неправду своему партнеру, мой знакомый ответил: «А зачем помогать конкурентам?» Отсюда правило: важно исследовать достоверность тех или иных откровений».
Безусловно, бывают и неудачные примеры внедрения чужих успешных идей. Но ведь отрицательный результат — тоже результат. «Анализируя и делая выводы из чужого положительного или отрицательного опыта, необходимо правильно подойти к подготовительному процессу. Ни в коем случае нельзя, чтобы предварительный анализ был однобоким, — рассказывает Сергей Князев. — Только в этом случае можно понять, в чем была ошибка первых экспериментаторов. Ведь, например, читая инструкцию по медицинскому применению препарата, нужно изучить ее до конца и обратить особое внимание на описание противопоказаний и побочных эффектов».
С этой точкой зрения согласен и Роман Латкин: «Негативный опыт тем не менее остается тем самым определенным набором проверенных знаний, который необходимо учитывать при планировании развития собственного бизнеса. Одним из вариантов развития событий может стать отказ от идеи, которая не оправдала себя при попытке ее внедрения конкурентами, но гораздо больше выгод можно извлечь из детального анализа их действий с целью выработки новых подходов в организации работы сотрудников при налаживании взаимоотношений с клиентами».
Бывает еще и так, что тот или иной успешный опыт может быть успешным только в уникальных условиях, в определенной отрасли или стране. Хотя в вопросах, связанных с привлечением и удержанием, развитием и оценкой персонала, многое можно перенять — люди в любой компании остаются людьми. Кроме того, бенчмаркинг почти универсально подходит для изучения продуктовых линеек конкурентов. Как считает Елена Никифорова, это помогает «быть в рынке», не отставать и расширять собственный ассортимент. Также полезно изучение, например, географии конкурентов, то есть точек присутствия — для понимания и выявления дополнительных рынков сбыта.
Что же касается продаж, маркетинга, стратегии — здесь прямой перенос зачастую бывает провальным. «Знаю примеры, когда опыт продаж в компаниях, продвигающих товары народного потребления, переносили, например, в сферу услуг, — говорит Елена Новикова. — Это было неудачно». Хороший пример привел генеральный директор управляющей компании «Вика-Брокер» Алексей Кузнецов, взяв за основу инвестиционную деятельность в США и России. Различие в законодательстве и менталитете населения, существенная разница в уровне жизни для большинства граждан делают многие подходы американских рекламных компаний неприемлемыми для аналогичных российских компаний. «В частности, в США очень распространен такой метод привлечения клиентов, как cold calling, — рассказывает Алексей Кузнецов. — Это типичный телефонный обзвон незнакомых людей с целью привлечения их как клиентов для своей компании. Но все не так просто, как может показаться». Даже в США не станут звонить кому попало с такими предложениями. Там у брокеров есть специальные списки граждан с высоким уровнем дохода, составленные по характеру деятельности: перечни топ-менеджеров компаний, врачей, стоматологов, юристов, программистов. Разумеется, наличие этих списков не афишируется. Причем обзвон таких людей производится на всей территории США. Из-за большой разницы в доходах представителей данных профессий в России подобный подход к привлечению малопригоден, объясняет Алексей Кузнецов.
Есть и еще одна проблема бенчмаркинга — это стоимость тех или иных исследований. «Средние и мелкие производители — двигатели новшеств их просто себе не могу позволить, — говорит Алексей Кузнецов. — Крупные же компании в поисках конкурентных преимуществ направляют усилия на разработку новых методов управления, которые носят глобальный характер».
Еще одно перспективное направление — внутренний бенчмаркинг, в процессе которого происходит сравнение работы не разных компаний, а разных подразделений одной фирмы, а то и нескольких разных специалистов. По словам российских руководителей, внутренний бенчмаркинг — явление более распространенное и опробованное, поскольку данные для сравнения могут быть более глубокими, а их получение — легким. «Безусловно, внутренняя разведка полезна, потому что в рамках одной компании не все подразделения могут работать одинаково эффективно. А если хотя бы одно колесо проткнуто, то машина бизнеса далеко не уедет, — говорит Ирина Низковская. — Тем более что всем известны примеры такого внутреннего бенчмаркинга: ежедневные или ежемесячные собрания двух подразделений, когда каждое представляет свои достижения, мозговые штурмы и многое другое».
Внутренний бенчмаркинг позволяет компаниям решить или даже предотвратить ряд проблем. «К примеру, запуск нового продукта, осуществленный европейским офисом, будучи проанализированным российским подразделением, позволит избежать возможных ошибок при запуске этого продукта в России или сделать его более эффективным», — говорит Режис Ломм.
«В 2003—2004 годах в европейском подразделении группы AGC была развернута программа внутреннего бенчмаркинга по основному продукту, производимому группой, — флоат-стеклу. Был заключен договор со специальным агентством по бенчмаркингу, разработавшим программу, собирающую результаты на 17 производственных линиях. Система KPI включала в себя разносторонние аспекты, начиная от уровня зарплат, количества персонала, цен на сырье и энергоносители и заканчивая качественными показателями эффективности производства, — рассказывает Сергей Князев. — В результате были выделены заводы с лучшим опытом работы по одному или нескольким показателям, и их достижения были взяты как ориентир для других предприятий группы».
Другой пример внутреннего бенчмаркинга из практики привела нам Ирина Низковская. Это — копирование отделом маркетинга компании мотивационной программы у отдела продаж. Теперь ощутимая часть доходов маркетологов в IT Partner — проценты с продаж, которые были реализованы благодаря им. «Эта схема работает недавно, но мы уже ощутили позитивный эффект: система не дает забыть, для чего мы работаем, и предлагает большие возможности для самореализации», — говорит Ирина Низковская.
Новые тенденции в бизнесе со временем распространяются по всему миру. Однако практически невозможно восстановить в своей компании всю совокупность «чужого» бизнес-процесса и его взаимосвязи с внешней средой — будь то другая фирма или другое подразделение. Хотя реально — выявить ключевые факторы успеха лидеров, перенять какие-то подходы и приобрести аналогичные знания. Но слепо «отксеренная» технология может оказаться для компании дороже во внедрении и вызвать недовольство сотрудников, не готовых к переменам. Поэтому разумнее тестировать чужой опыт, да и вообще любую новую технологию, на пилотных проектах с меньшим риском для бизнес-результатов.
