Бенчмаркинг: как искать и перенимать лучший опыт

В ХХI веке необязательно изобретать велосипед – выгоднее учиться на чужом опыте. Вопрос в том, как искать лучшие компании и перенимать их технологии. Для этого стоит использовать стратегический инструмент – бенчмаркинг.

24 ноября 2015

Благодарим Пресс-службу ОК РУСАЛ за предоставление данного материала. 

Основатель социальной сети Pinterest Бен Зильберман как-то признался, что дизайн этого популярного сервиса навеяла коллекция жуков, которую он собирал в детстве. Знаменитый каталонский архитектор Антони Гауди в своих творениях использовал «природный дизайн» - например, завитки раковин моллюсков. Такое подражание, когда дизайнеры черпают вдохновение у образцов природы, называют биомимикрией.

Что-то подобное происходит и в бизнесе – этот процесс называют бенчмаркинг (benchmarking). Термин появился в 1972 году, он происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Можно перевести как «зарубка» или «опорная точка». Фактически бенчмаркинг означает сопоставление с эталоном – это один из способов стратегического анализа и маркетинговых исследований, инструмент улучшения работы компании. Когда компания сравнивает свои бизнес-процессы, методы или системы с аналогичными процессами лидеров рынка, она может обнаружить собственные «пробелы» и разработать пути для исправления ситуации. Недаром говорят, что учиться нужно у тех, кто делает лучше всех. 

Пионер Xerox

Пионером бенчмаркинга считают компанию Xerox, которая использовала этот инструмент для повышения своей конкурентоспособности.

В 1959 году инженеры Xerox изобрели копировальную машину, и до 1981 года компания была практически монополистом. Но затем доля ее доля упала до 35%. Причиной стали конкуренты – IBM и Kodak предложили клиентам более современную технику, в то время как Canon, Sharp, Richo и Savin вывели на рынок продукцию, аналогичную Xerox, но по более низким ценам. Вице-президент по копировальному сегменту Xerox тогда признавался: «Мы вдруг поняли, что японцы продают свою технику за ту цену, которая равняется нашим расходам на производство!»

Компания запустила процесс сравнения собственных показателей и процессов, затрагивающих продуктивность, с другими игроками. Поначалу эта работа встретила серьезное сопротивление – в Xerox были сильны корпоративные традиции, и люди не могли даже подумать, что кто-то на рынке выпускает продукцию лучше. С трудом преодолев возражения, проектная группа приступила к анализу.

Для начала инженеры решили исследовать продукцию конкурентов. Разобрали копиры Canon и Sharp на мелкие детали и тщательно изучили, но никаких значимых отличий не нашли – чужая техника была сделана из схожих материалов и примерно по тем же технологиям. Это означало, что проблемы следовало искать не в самой продукции, а в ее разработке и производстве. Нужно было найти что-то, что может сделать изделия дешевле.

В частности, сотрудники выяснили, что слабым звеном Xerox является логистика, этап от поступления товара на склад до отгрузки клиенту. Нужно было найти «учителя» - компанию, у которой данный процесс организован наилучшим образом. Изучив специализированные журналы, информацию отраслевых союзов и консультантов, команда Xerox нашла эталон – L.L. Bean, это производитель одежды, обуви и товаров для активного образа жизни. L.L. Bean успешно применяла передовые технологии управления складскими запасами на основе автоматизации всех операций. Например, использовала сбор данных с помощью штрих-кодов, а товары с высокой оборачиваемостью размещала ближе к выходу, чтобы путь их перемещения был минимальным.

Поскольку компании не конкурировали, специалистам Xerox удалось договориться о визите в L.L.Bean и получить доступ к ее складам в городе Фрипорт (штат Мэн). Они изучили опыт партнера и внедрили ряд практик у себя.

С тех пор сопоставление своей работы с другими компаниями стало в Xerox обычным делом, а результаты говорят сами за себя. Так, количество поставщиков уменьшилось с 5000 до 300; на две трети сократилось количество проблем, связанных с качеством продукции; вдвое удалось снизить затраты на производство и время на разработку новых изделий. В компании также внедрили принцип «параллельных проектных разработок», согласно которому каждая группа разработчиков с самого начала должна тесно взаимодействовать с отделами дизайна, производства и клиентского обслуживания. По признанию руководителей Xerox, если бы не бенчмаркинг, компании, скорее всего, пришлось бы уйти с рынка.

Позже кейс Xerox вошел во многие учебники, а бенчмаркинг стал одним из ключевых инструментов повышения эффективности бизнеса. «Ни одна компания не может быть хороша во всем. Но всегда есть кто-то исключительный в конкретных областях», - сказал в одном из интервью член бенчмаркинговой команды Xerox Роберт Кэмп. Позже Кэмп написал книгу Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Бенчмаркинг: поиск лучших практик в промышленности, ведущих к превосходству в работе), и с тех пор именно его считают отцом-основателем метода.

L.L. Bean, кстати, не осталась в стороне. Увидев успех Xerox, менеджеры компании тоже начали сравнивать свои бизнес-процессы с эталонами. 

Где искать образцы

Эксперты различают несколько видов бенчмаркинга.

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях