В ХХI веке необязательно изобретать велосипед – выгоднее учиться на чужом опыте. Вопрос в том, как искать лучшие компании и перенимать их технологии. Для этого стоит использовать стратегический инструмент – бенчмаркинг.
Благодарим Пресс-службу ОК РУСАЛ за предоставление данного материала.
Основатель социальной сети Pinterest Бен Зильберман как-то признался, что дизайн этого популярного сервиса навеяла коллекция жуков, которую он собирал в детстве. Знаменитый каталонский архитектор Антони Гауди в своих творениях использовал «природный дизайн» - например, завитки раковин моллюсков. Такое подражание, когда дизайнеры черпают вдохновение у образцов природы, называют биомимикрией.
Что-то подобное происходит и в бизнесе – этот процесс называют бенчмаркинг (benchmarking). Термин появился в 1972 году, он происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Можно перевести как «зарубка» или «опорная точка». Фактически бенчмаркинг означает сопоставление с эталоном – это один из способов стратегического анализа и маркетинговых исследований, инструмент улучшения работы компании. Когда компания сравнивает свои бизнес-процессы, методы или системы с аналогичными процессами лидеров рынка, она может обнаружить собственные «пробелы» и разработать пути для исправления ситуации. Недаром говорят, что учиться нужно у тех, кто делает лучше всех.
Пионером бенчмаркинга считают компанию Xerox, которая использовала этот инструмент для повышения своей конкурентоспособности.
В 1959 году инженеры Xerox изобрели копировальную машину, и до 1981 года компания была практически монополистом. Но затем доля ее доля упала до 35%. Причиной стали конкуренты – IBM и Kodak предложили клиентам более современную технику, в то время как Canon, Sharp, Richo и Savin вывели на рынок продукцию, аналогичную Xerox, но по более низким ценам. Вице-президент по копировальному сегменту Xerox тогда признавался: «Мы вдруг поняли, что японцы продают свою технику за ту цену, которая равняется нашим расходам на производство!»
Компания запустила процесс сравнения собственных показателей и процессов, затрагивающих продуктивность, с другими игроками. Поначалу эта работа встретила серьезное сопротивление – в Xerox были сильны корпоративные традиции, и люди не могли даже подумать, что кто-то на рынке выпускает продукцию лучше. С трудом преодолев возражения, проектная группа приступила к анализу.
Для начала инженеры решили исследовать продукцию конкурентов. Разобрали копиры Canon и Sharp на мелкие детали и тщательно изучили, но никаких значимых отличий не нашли – чужая техника была сделана из схожих материалов и примерно по тем же технологиям. Это означало, что проблемы следовало искать не в самой продукции, а в ее разработке и производстве. Нужно было найти что-то, что может сделать изделия дешевле.
В частности, сотрудники выяснили, что слабым звеном Xerox является логистика, этап от поступления товара на склад до отгрузки клиенту. Нужно было найти «учителя» - компанию, у которой данный процесс организован наилучшим образом. Изучив специализированные журналы, информацию отраслевых союзов и консультантов, команда Xerox нашла эталон – L.L. Bean, это производитель одежды, обуви и товаров для активного образа жизни. L.L. Bean успешно применяла передовые технологии управления складскими запасами на основе автоматизации всех операций. Например, использовала сбор данных с помощью штрих-кодов, а товары с высокой оборачиваемостью размещала ближе к выходу, чтобы путь их перемещения был минимальным.
Поскольку компании не конкурировали, специалистам Xerox удалось договориться о визите в L.L.Bean и получить доступ к ее складам в городе Фрипорт (штат Мэн). Они изучили опыт партнера и внедрили ряд практик у себя.
С тех пор сопоставление своей работы с другими компаниями стало в Xerox обычным делом, а результаты говорят сами за себя. Так, количество поставщиков уменьшилось с 5000 до 300; на две трети сократилось количество проблем, связанных с качеством продукции; вдвое удалось снизить затраты на производство и время на разработку новых изделий. В компании также внедрили принцип «параллельных проектных разработок», согласно которому каждая группа разработчиков с самого начала должна тесно взаимодействовать с отделами дизайна, производства и клиентского обслуживания. По признанию руководителей Xerox, если бы не бенчмаркинг, компании, скорее всего, пришлось бы уйти с рынка.
Позже кейс Xerox вошел во многие учебники, а бенчмаркинг стал одним из ключевых инструментов повышения эффективности бизнеса. «Ни одна компания не может быть хороша во всем. Но всегда есть кто-то исключительный в конкретных областях», - сказал в одном из интервью член бенчмаркинговой команды Xerox Роберт Кэмп. Позже Кэмп написал книгу Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Бенчмаркинг: поиск лучших практик в промышленности, ведущих к превосходству в работе), и с тех пор именно его считают отцом-основателем метода.
L.L. Bean, кстати, не осталась в стороне. Увидев успех Xerox, менеджеры компании тоже начали сравнивать свои бизнес-процессы с эталонами.
Эксперты различают несколько видов бенчмаркинга.
Внутренний бенчмаркинг. Он предполагает сравнение различных процессов и успешных практик внутри одной компании. Например, если какое-то подразделение получило лучший результат, стоит изучить, как сотрудники этого добились, а затем поставить аналогичную цель остальным отделам.
Несколько лет назад российская сеть по продаже сотовых телефонов обнаружила, что один из салонов регулярно показывает выручку выше, чем другие. При тщательном анализе выяснилось, что продавцы неформально общаются с клиентами – вместо заученных фраз-клише встречают с юмором каждого посетителя, используя индивидуальный подход. В результате продажи телефонов и аксессуаров в точке в несколько раз выше. Топ-менеджеры сети, изучив этот кейс, изменили стандарты обслуживания и разрешили всем сотрудникам свободнее обращаться с клиентами. А заодно разработали программу обучения, как сделать продажи более эмоциональными.
Преимуществами внутреннего бенчмаркинга являются низкие финансовые и временные затраты на его проведение. Но в любом случае необходимо смотреть и по сторонам, иначе можно пропустить важные новации конкурентов.
Внешний отраслевой бенчмаркинг. Этот вид бенчмаркинга нацелен на выявление лучших практик в компаниях, работающих в одном секторе экономики. Он подразделяется, в свою очередь, на конкурентный и неконкурентный.
Примером неконкурентного бенчмаркинга может служить сравнение результатов работы больниц в разных городах, эффективность сбора и утилизации мусора разными муниципалитетами или результаты сдачи экзаменов в разных школах. Эти организации не конкурируют друг с другом, поэтому обмен информацией в этом случае происходит более или менее открыто. Во многих странах местные власти даже требуют от таких учреждений открыто публиковать данные о своей работе, что должно подстегнуть отстающих игроков к изучению опыта передовиков. Однако при анализе стоит учитывать и сопутствующие факторы. Так, в районах, где живут богатые люди, показатели могут быть заведомо лучше, чем в районах бедноты.
Конкурентный бенчмаркинг подразумевает анализ деятельности прямых конкурентов. Скажем, крупные авиакомпании наблюдают за оборачиваемостью самолетов и наполняемостью рейсов друг у друга. Однако таким образом можно узнать только результаты, а причины успеха все держат в секрете. Где найти информацию? Промышленные компании, например, практикуют восстановление конструкции (проектирование) по готовому образцу. Некоторые автопроизводители покупают новую модель конкурента и постепенно разбирают ее по винтикам, прикидывая затраты на производство одной машины.
Конкурентный бенчмаркинг часто путают с конкурентной разведкой, однако это неправильно. Бенчмаркинг не предполагает доступа к закрытой коммерческой информации и ноу-хау – речь идет только о легальных источниках. Компании, работающие в одном секторе, часто сами инициируют подобный обмен – они проводят отраслевые конференции, создают клубы. В некоторых развитых странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Например, Департамент бизнес-инноваций и навыков правительства Великобритании ежегодно публикует большой объем данных по строительной отрасли, собирая информацию в более чем 700 компаниях.
Наиболее сложный и интересный - внешний общий бенчмаркинг. В данном случае компании ищут успешные практики в самых разных отраслях (как это было в случае с Xerox и L.L.Bean). Скажем, можно сравнить показатели работы колл-центров в совершенно непохожих компаниях, а отельеры могут использовать динамическое ценообразование, которое применяют авиакомпании.
Один из наиболее известных примеров внешнего бенчмаркинга – кейс американской авиакомпании Southwest Airlines. Ее менеджеры решили завоевывать клиентов удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Однако для оборачиваемости самолетов нужно сократить их время пребывания на земле. Как это сделать, не нарушая технических норм? Обратившись к опыту конкурентов, Southwest Airlines поняла, что уже и так имеет лучшие показатели в отрасли. Наконец, кто-то из сотрудников обратил внимание на Formula -1 – вот истинный эталон скорости обслуживания транспортного средства. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников, а затем внедрили эти же принципы у себя. В результате время обслуживания самолетов Southwest Airlines сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.
Опыт экипажей механиков Formula Racecar вдохновил и компанию IDEO для организации постов медсестер в клиниках. В обоих случаях команды состоят из специалистов разного профиля и работают в условиях, когда необходимо мгновенно принимать решения, а один человек отвечает за общий процесс и руководит действиями других.
Бенчмаркинг часто применяют в сфере обслуживания – здесь чужой опыт может быть очень полезен. Например, в начале 2000-х годов Федеральному департаменту финансовой помощи студентам Министерства образования США (Federal Student Aid, FSA) потребовались серьезные изменения из-за резкого падения эффективности работы. FSA решила найти лучшие практики по обслуживанию клиентов и обратилась к опыту Walt Disney Company. Консультанты помогли разработать специальную обучающую программу для менеджмента FSA, и результаты работы департамента серьезно улучшились. Количество обрабатываемых заявлений выросло примерно в два раза, а количество невозвратов кредитов от студентов снизилось с 20% до 5%.
Сегодня компании активно пользуются бенчмаркингом в цифровой среде – анализируют сайты, странички в соцсетях, интересные ходы в digital-рекламе. Например, компания IKEA, запуская новый дизайн внутреннего сайта для своих сотрудников в 41 стране мира, проанализировала более 100 корпоративных страниц. Итогом исследования стало большое количество новаций – возможность комментировать новости, выкладывать фотоальбомы, была улучшена система поиска в зависимости от страны респондента. По словам руководителя проекта Сюзанны Рольф, улучшенный поиск и навигация помогают сотрудникам экономить время.
Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Другой вопрос, зачем передовым компаниям раскрывать информацию о себе или пускать к себе бенчмаркинговых «визитеров». На этот счет нет единого мнения. Некоторые считают престижным выступать в качестве компании-эталона, это зачастую повышает их инвестиционную привлекательность. Но есть и другой аргумент, философский - если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.
Текст: Владимир Правоторов
