Х-матрица: Как БМЗ объединяет цели предприятия

В начале сентября 2016 года на предприятии утверждены в новом формате «Цели акционерного общества «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод». О необходимости этого новшества рассказал директор по развитию производственной системы завода Павел Коваленко.

29 ноября 2016
"Машиностроитель", октябрь 2016

Павел Коваленко, директор по развитию производственной системы завода АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод»

Павел Коваленко, директор по развитию производственной системы завода АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод»

Благодарим Пресс-службу АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод» (входит в состав ЗАО «Трансмашхолдинг») за предоставление данного материала. 

Начну с того, что мы определили для себя 2016 год как важный этап в плане интеграции процессов бережливого производства с имеющейся системой менеджмента предприятия – менеджментом качества (СМК). Проанализировав эти процессы, было решено укрупнить их, сделать более понятными и, кроме этого, уменьшить их количество. Совместно с дирекцией по качеству провели большую работу по объединению целей предприятия, прописанных в Х-матрицах, с целями в области качества.

Это сделано для того, чтобы у каждого сотрудника, руководителя перед глазами был один документ, который устанавливает единые цели предприятия и, как следствие, цели его подразделения на определенный период.

Безусловно, такое слияние упрощает базу отчётности, делает ее более подконтрольной и прозрачной. Когда много документов, каждый из которых ставит перед тобой задачи, есть риск, что эти задачи будут конфликтовать друг с другом, а также могут перекликаться и дублировать друг друга. 

Сегодня определены 19 целей АО «УК «БМЗ», и все они отражают основные движущие направления нашего предприятия. Это повышение уровня зрелости СМК на соответствие требованиям Международного стандарта железнодорожной промышленности IRIS; оборачиваемость сырья и материалов; эффективность использования оборудования; частота травматизма; снижение частоты травматизма; снижение параметра потока отказов при эксплуатации и гарантийном обслуживании выпускаемой продукции и другие.

Мы стандартизировали использование Х-матрицы в определяющем нормативном документе предприятия. Теперь это не просто требования Дорожной карты, а необходимость, закрепленная стандартом. 

А инструмент Х-матрица вошел отдельным разделом в стандарт предприятия по процедуре целеполагания и по разработке целей. То есть мы стандартизировали использование Х-матрицы в определяющем нормативном документе предприятия. Теперь это не просто требования Дорожной карты, а необходимость, закрепленная стандартом. В рамках холдинга мы пионеры этого начинания. Полагаю, что хороший опыт будет применяться и другими заводами.

Надо отметить, что Х-матрицу мы уже два года внедряем, и за это время она стала реально действующим рабочим инструментом. В этом году мы пошли дальше и утвердили Х-матрицы, начиная от уровня L1 (генеральный директор) до матрицы каждого руководителя. В них учтены все тактики, количественные показатели на второе полугодие 2016 года.

Что примечательно, в них нет расхождения с «Целями акционерного общества «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод». Все они дублируются и являются более наглядной формой представления матрицы генерального директора.

Все цели направлены на реализацию задач, стоящих перед предприятием по разным направлениям деятельности. Здесь есть и уменьшение продолжительности технологического цикла 2ТЭ25КМ, и снижение параметра потока отказов при эксплуатации и гарантийном обслуживании выпускаемой продукции – все стратегические цели, которые нам нужны для того, чтобы по многим направлениям подтверждать свою лидерскую позицию в холдинге. 

Все цели направлены на реализацию задач, стоящих перед предприятием по разным направлениям деятельности. Здесь есть и уменьшение продолжительности технологического цикла 2ТЭ25КМ, и снижение параметра потока отказов при эксплуатации и гарантийном обслуживании выпускаемой продукции – все стратегические цели, которые нам нужны для того, чтобы по многим направлениям подтверждать свою лидерскую позицию в холдинге. А также они являются основанием для нашего постоянного развития и совершенствования деятельности на следующий период. Иными словами, это реальные показатели, которые каждая служба берёт в обязательства достичь, что позволяет нам с каждым годом улучшать качество производимого продукта. И, как следствие, добиваться повышения конкурентоспособности брянских тепловозов по параметрам качества, стоимости и себестоимости.

Эта та конечная цель, к которой мы идём. Она изначально определяется в матрице генерального директора величиной финансового результата, который предприятие должно показать в текущем году, и, конечно же, удержание и расширение доли рынка. Все эти показатели или большая их часть выходят из бизнес-плана, который утверждается на год. Но это не просто цифры. Под каждым значением – определенные документы и объем работ, которые выводят нас на конечный результат. 

Ежегодно показатели усложняются, ставятся более высокие значения, но все они конкретны и достижимы. Хотя, как и любая цель, некоторые цифры достаточно амбициозны. Отдельные параметры выражаются в процентах. Например, выполнение критериев эталонной линии, плана подготовки кадров. На 2016 год цель их выполнения – 100%. Если говорить о критериях эталонной линии, то и на прошлый период стояла цель тоже 100%, но количество линий было другим. Сейчас их четыре: линия сборки маневровых тепловозов, линия сборки и сварки рамы и кузова магистральных тепловозов, линия общей сборки магистрального тепловоза и линия сборки тележек. И все они активно и эффективно внедряют базовые параметры. Мы рассчитываем, что до конца 2016 года большинство из них реализует стартовый базовый пакет, и в 2017 году перейдем к более сложным критериям.

Хочу обратить внимание, что список целей не является константой из года в год. Приведу пример. Задачи по модернизации тепловозов 2ТЭ25А, которые сейчас работают в Тынде, идентичны цели – выполнение графика модернизации и повышения показателей надёжности до требований ТУ тепловозов 2ТЭ25А. И ее ключевой показатель – это стопроцентное выполнение графика в 2016 году. Соответственно, когда эта задача будет выполнена, на 2017 год данная тактика либо скорректируется, либо вообще станет для нас неактуальной.

Хотелось бы акцентировать внимание на необходимости периодически (не реже раза в месяц) отслеживать, где вы сейчас находитесь, где не достигаете/опережаете плановые результаты. Это позволяет скорректировать цели и работу на следующий период.

Ещё раз напомню, как работает система в целом. Все, что касается 19 целей, прописанных в документе, – это уровень генерального директора, который установлен директорам и руководителям прямого подчинения. Затем они через каждую дирекцию декомпозируются и спускаются на уровень ниже. Так, в административных подразделениях – до уровня бюро, в производственных подразделениях -- до уровня участок. Первоначальные цели становятся все более мелкими и более конкретными. Например, самооценка по производственной системе в целом по заводу делится на самооценку по каждому из разделов Дорожной карты, и потом самооценка в целом по производству делится на то, какая самооценка должна быть на каждом конкретном участке к концу 2016 года. Как это действует? У нас в производственных цехах есть стенды с бланками, где утверждены начальником цеха цели определенного участка на конкретный период: сколько предложений по улучшениям должно быть подано, сколько программ недельных улучшений должно быть проведено, какой уровень 5С и по Дорожной карте в целом должен быть. То есть, понятные оператору, работнику задачи постоянно находятся перед глазами. Работники к ним ежедневно обращаются во время пятиминутных совещаний, ежемесячно – подводя итоги работы. Поэтому мы постарались сделать так, чтобы конкретизация целей на более низкий уровень была максимальна. В свою очередь, каждый работник просто должен ответственно их реализовывать, отслеживать, где находится сейчас его подразделение.

В принципе, это то, что называется Днем качества подразделения. У нас в силу непонимания или, может быть, сложившихся особенностей, качество – это обязательно только качество. Хотя сама система менеджмента качества очень схожа с бережливым производством, с принципами менеджмента, и День качества – это подведение итогов работы подразделения за месяц: что было сделано, какие цели перед подразделением ставились, каких удалось достичь. Поэтому очень важно стараться ежемесячно отслеживать, где мы находимся сейчас. Никто не говорит, что цели непоколебимы, и обязательно будут какие-то санкции для тех, кто их не достиг. Есть объективные причины, когда цель можно пересмотреть, скорректировать, внести в неё изменения.

Поэтому хотелось бы акцентировать внимание на необходимости периодически (не реже раза в месяц) отслеживать, где вы сейчас находитесь, где не достигаете/опережаете плановые результаты. Это позволяет скорректировать цели и работу на следующий период.

Только при возможности измерения того или иного процесса можно проложить курс в следующий период. А значит, стабильно продвигаться к достижению целей. 

Записала Татьяна Сабурова 

Опыт еще одного предприятия, входящего в ЗАО «Трансмашхолдинг», смотрите в статье Использование Х-матриц в производственном процессе Новочеркасского электровозостроительного завода

Комментарии к статье
01.12.2016 23:48
0

И самое обидное ни слова о реальных результатах ?! Во сколько раз удалось снизить себестоимость, увеличить производительность, улучшить качество?

Жалко что ничего кроме количества поданных предложений по улучшению больше демонстрировать в качестве результата не можем.

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях