В прошлом году в компании UPECO была внедрена система управления эффективностью (СУЭ). С некоторыми ее компонентами сотрудники ознакомились в начале 2009 года. О том, что включает в себя эта загадочная аббревиатура, как система управления эффективностью влияет на деятельность компании и каждого сотрудника, мы попросили рассказать бизнес-консультанта Евгения Доценко.
– Евгений, расскажите, пожалуйста, что такое система управления эффективностью?
– Система управления эффективностью – это комплекс мер, способствующих построению четкой организационной структуры и повышению эффективности сотрудников и компании в целом. Как правило, пока организация невелика и темпы ее развития небольшие, у нее нет необходимости что-либо структурировать. Все и так работает. Но по мере роста компании и уплотнения рынка появляются сложности.
Во-первых, для достижения общих стратегических целей компании теперь необходимо объединять большое количество людей, проводить мониторинг о выполнении задач, поставленных перед каждым из сотрудников, отвечающим за свой конкретный участок работы. Представьте, если в компании работает 1000, 5000 или 10000 человек, и каждого из них нужно вовлечь в достижение стратегических целей организации! Это требует не только колоссальных усилий, но и прописания определенной процедуры.
Во-вторых, по мере уплотнения рынка возможности компании зарабатывать снижаются. Следовательно, она начинает анализировать свои расходы и доходы. А для этого нужна система показателей и их регулярный мониторинг. Иначе может получиться так: торговали – веселились, посчитали – прослезились. Если не проводить мониторинг, то могут возрасти риски.
Эти две группы факторов приводят к тому, что, если компания растет и развивается, ей следует задуматься о том, чтобы: а) корректно ставить цели, б) отслеживать их выполнение, в) соотносить достижение цели с каждым из сотрудников. Мы исходим из того, что UPECO в своем развитии дошла до такой стадии, когда без этой системы или без некоторых ее элементов компании будет сложно быть столь же эффективной, как прежде.
– Многие мультинациональные компании внедрили систему управления эффективностью еще в конце 1990-х годов. В России заговорили о СУЭ несколько лет назад, при этом активно вводить ее в практику начали лишь в прошлом году, когда разразился финансовый кризис. Чем обусловлена связь между СУЭ и новыми реалиями?
– Чтобы ответить на этот вопрос, попробую описать ту ситуацию, в которой оказались российские компании. В конце прошлого года они пережили первую, острую, волну кризиса. Март и апрель принесли временное облегчение для целого ряда отраслей и направлений бизнеса, т.е. создалось впечатление, что отпустило. В действительности же мы приблизились ко второй, «добивающей», волне кризиса. В этот период происходят незаметные, но масштабные изменения экономической ситуации, связанные с постепенным отмиранием неэффективных бизнесов. Это ведет к цепной реакции. Каким образом?
К примеру, компания N чувствует себя весьма стабильно и уверенно. Но в то же время ее контрагенты или контрагенты ее контрагентов испытывают сложности. И если с ними что-либо произойдет, то тогда, по принципу домино, это коснется и компании N. Такая цепная реакция приводит к банкротству бизнесов разных масштабов и разных направлений. Это связано с тем, что в конце прошлого года большинство компаний смогло сохранить свое положение: кто-то за счет того, что востребовал резервы, кто-то перезанял, кто-то на время сократил объемы деятельности. Ко второму кварталу запасы существенно сократятся. И те, кто выживал только благодаря резервам, вряд ли смогут продолжить свою деятельность. Таким образом, при оживленном, на первый взгляд, рынке идет незаметное ухудшение ситуации. Летом ожидается традиционный спад деловой активности. А вот в начале осени мы вступим в новый период, который мы именуем третьей, «отбегающей», волной кризиса. Неэффективные компании покинут бизнес-сцену, освободив ее для более сильных и конкурентоспособных игроков. У них появятся новые возможности для развития.
– Какие же компании войдут в число наиболее сильных и конкурентоспособных?
– Принципиальным условием выживания бизнеса в условиях кризиса служит их высокий уровень эффективности, т.е. результат, достигнутый с помощью имеющегося ресурса. Те компании, которые смогут: а) оценить свою эффективность, б) поставить цели по ее повышению, и с) добиться этих целей, дойдут до четвертой волны кризиса, «волны отложенного спроса», которая прогнозируется на начало 2010 года. В этот период для компаний крайне важно быть высокоэффективными по отношению к конкурентам и динамике рынка. Если спрос будет расти, то организация должна быть готовой и способной увеличить свои объемы работы.
Согласно системным законам, в тех отраслях, которые быстрее и глубже падали, интенсивнее будет расти спрос. Например, на рынке недвижимости сейчас наблюдается частичное замирание: строительство и ввод новых площадей сокращены или приостановлены. Примерно через год-два платежеспособность населения вырастет, увеличится спрос, и рынок недвижимости вновь станет одним из самых выгодных для бизнеса.
Анализируя эту ситуацию, многие компании понимают, что им необходимо срочно повышать свою эффективность. Как? Каждый использует свои методы: кто-то приостанавливает производство, кто-то сокращает персонал, кто-то режет бюджет, кто-то подходит к решению этого вопроса более комплексно и стратегически, внедряя систему управления эффективностью.
– Получается, что наша компания оказалась более подготовленной к кризису?
– Да, поскольку UPECO начала разрабатывать механизмы системы управления эффективностью еще в середине прошлого года. Многие российские компании сейчас серьезно задумываются над тем, каким образом срочно внедрить СУЭ, как быстро научиться ставить цели по различным параметрам эффективности деятельности. Но это трудно сделать по щелчку. Сильная сторона UPECO в том, что значительная часть работы по СУЭ была проделана еще в прошлом году, т.е. до обострения кризиса. Компания UPECO вошла в 2009 год, уже имея часть механизмов по контролю эффективности.
– Как система управления эффективностью работает в UPECO?
– В первую очередь, следует сказать о стратегическом целеполагании. В UPECO регулярно проходят сессии стратегического планирования, на которых формулируются цели и задачи компании на определенные сроки. В 2009 году мониторинг и коррекция этих целей проводятся раз в квартал. Это позволяет более гибко реагировать на происходящие изменения. Но для того чтобы стратегические механизмы заработали, необходимо провести каскадирование стратегических целей. Происходит это так: стратегические цели компании распределяются по всей структуре – от топ-менеджмента и дирекции до каждой позиции и сотрудника. Все они имеют основные показатели деятельности (KPI), которые сформулированы таким образом, чтобы они складывались в виде разветвленного дерева, восходящего вершиной к стратегическим целям. Их достижение измеряется конкретными ключевыми бизнес-показателями, такими как оборот компании, чистая прибыль, доля операционных затрат и пр. Эти показатели напрямую зависят от того, как сработает дирекция, департамент, отдел и отдельный сотрудник. Каскадирование стратегических целей позволяет компании четко распределять цели по структуре и контролировать их выполнение, а сотрудникам – яснее понимать, какова роль и его вклад в процесс достижения стратегических целей компании.
– Согласно этой системе, каждый из нас, сотрудников, несет ответственность за успех и эффективность UPECO и нашей команды в целом. Каким образом эти стратегические цели транслируются сотрудникам компании?
– Эту процедуру называют планированием достижения развития (ПДР). По форме оно напоминает собеседование, когда руководитель вместе со своими подчиненными конкретизирует цели отдела на определенный период, согласовывает лично с каждым из работников его персональные задачи, наглядно показывая место этих целей в реализации стратегии всей компании. Затем они вместе обсуждают механизмы и пути достижения поставленных задач.
Обычно такие собеседования проводятся в начале года, когда ставятся цели и задачи, а в конце года – подводятся итоги. В изменяющихся условиях постановка задач может проводиться ровно столько, сколько раз корректируются стратегические цели компании. Сейчас промежуточные итоги в UPECO подводятся один раз в квартал. Следовательно, короткая беседа руководителя со своими сотрудниками может состояться раз в три месяца. Они вместе обсуждают, какие цели ставились, что уже выполнено, как планируется реализовать оставшиеся задачи.
Здесь очень важно отметить, что, говоря о корректировке задач сотрудника, мы понимаем изменение не основных его целей и задач, а дополнительных, которые необходимы для достижения стратегических задач компании. Например, цель продавца – продать товар, и она неизменна. А вот конкретика задач может корректироваться: возможно, кроме достижения своих ключевых показателей, сотруднику в этом году необходимо еще разработать новую процедуру, реализовать проект и т.д.
– Обсуждаются ли на таких собеседованиях перспективы сотрудника: карьерные, профессиональные, финансовые?
– Безусловно, ведь кроме стратегических задач перед сотрудником также ставятся задачи по его развитию. Руководитель, основываясь на результатах работы сотрудника, собственной оценке или мнении коллег (в разных компаниях по-разному), обсуждает: какие компетенции и навыки следует развивать сотруднику на следующем этапе его развития. Например, один из работников претендует на позицию управленца, но он не достаточно хорошо умеет ставить цели и отслеживать их выполнение. В этом случае менеджер ставит перед ним конкретные задачи в области целеполагания и т. д. Как правило, почти все цели и задачи требуют от сотрудников усилий по развитию. Например, чтобы воплотить в жизнь тот или иной проект, нужно проанализировать рынок, детально спланировать все этапы реализации проекта, подготовить презентации, провести переговоры и т. д. – это уже само по себе является развитием. Как вариант, сотруднику можно пройти обучение: курсы, тренинги и т.д. Согласовывая цели и задачи, руководитель обсуждает, какие перспективы появятся у сотрудника в результате достижения стратегических целей и целей по развитию.
– По каким критериям оценивается работа сотрудников UPECO?
– Компания UPECO сейчас находится на промежуточной стадии внедрения системы управления эффективностью. В прошлом году были решены вопросы, связанные со стратегическим целеполаганием, каскадированием и планированием достижения развития. В 2009 году разрабатывается совокупность тех характеристик и критериев, по которым будет оцениваться компетентность каждого сотрудника. Данная информация послужит основанием для планирования его развития. Согласитесь, что работа любого сотрудника всегда так или иначе оценивается. Но одно дело, когда вам говорят, сделайте это, и вы делаете, но при этом не знаете, как будут оценивать вашу работу. И совсем другое, когда сотрудник четко знает свои цели, критерии, по которым будут его оценивать, и то, чего он может достичь в рамках компании. В UPECO уже частично действуют критерии оценки работы – это выполнение KPI. Другие характеристики оценки работы и компетентности сотрудника, скорее всего, будут внедрены в текущем году.
– Какие подводные камни могут встретиться при внедрении СУЭ?
– Первое – неумение брать на себя ответственность. Мы все взаимосвязаны деловыми и партнерскими отношениями, техническими процессами и т.д. Когда некоторые люди не контролируют ту или иную работу от начала до конца, у них появляется ощущение, что их результат зависит не от них, а от других. Как правило, такие люди ищут оправдания себе и виноватых среди других: не сработала закупка, подвела логистика и т.д. Такие ситуации возможны. Но ведь при планировании целей департаменты и отделы согласуют между собой задачи, участников процесса, сроки. Каждый из них может заранее учесть погрешности, обозначить более комфортные временные условия и т.д. В этом случае создается впечатление, что сотрудники вообще могут не брать на себя ответственности. Но это контрпродуктивное поведение.
Второе – сосредоточенность на краткосрочных целях. Здесь очень важна роль управленца, который, беседуя с сотрудником, обсуждает не только текущие дела, но и то, что приведет к достижению бизнес-показателей компании. Также принципиально важно отслеживать цели, связанные с развитием достижения целей. Их постановка и развитие являются залогом достижения будущих целей.
Третье – неумение видеть цельную картину происходящего из-за оперативной суеты. Если управленцы и сотрудники перестают думать о стратегических целях, то возникает оперативная суета и человек погрязает в текучке. Этот фактор также следует учитывать при постановке целей, отслеживании результатов их достижения в смежных подразделениях компании.
Итак, умение сотрудников брать на себя ответственность и разделять ее с коллегами, готовность управленцев открыто и искренне беседовать с подчиненными, умение видеть целостную картину происходящего даже при большой текучке – все это является залогом успеха управления эффективностью.
– Система управления эффективностью частично работает в UPECO с прошлого года. Можно ли сегодня говорить о каких-то результатах, насколько эффективна сама эта система?
– Основной критерий эффективности самой системы – это достижение стратегических целей, которые компания ставила перед собой. Бесспорно, нельзя утверждать, что только от СУЭ зависит результат.
Первые итоги работы системы в UPECO планируется подвести в конце этого года. Сказать о том, что СУЭ заработала полностью, мы сможем через два-три года, когда проведем мониторинг достигнутых бизнес-показателей, развития компетенций сотрудников и т. д. Кроме измеряемых критериев крайне важно через два-три года также проанализировать, насколько комфортно чувствует себя сотрудник в этой системе: понимает ли он, как возникли те или иные цели, как они влияют на него, что он получит в результате их достижения и т. д. Прозрачность и ясность последствий и связей – дорогого стоит!
